TCL绩效管理技巧.ppt

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,PART绩效管理实施技巧,森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。

由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。

这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。

老虎说：

“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。

北极熊，先谈谈你的看法。

”北极熊说：

“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。

我们评选的标准首先应该是身体健壮。

身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。

”麻雀说：

“我不同意北极熊的看法。

美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！

”老鹰说：

“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。

我们鹰的眼睛是最锐利的。

”蚂蚁说：

“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。

我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。

”猫头鹰说：

“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。

比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。

”,绩效管理实施技巧,动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。

老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：

“我看大家对美的认识各有看法。

咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：

要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。

按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？

到底该制定什么样的选美标准呢？

这就涉及到了绩效的考核标准问题了。

那么，绩效到底是什么？

！

绩效管理实施技巧,绩效是什么？

从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。

从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

其实.,绩效管理实施技巧,“全面绩效”观点,绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,优秀绩效=,绩效管理实施技巧,外部环境内部条件,员工绩效的形成要素,员工绩效,态度行为,能力素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据,绩效管理实施技巧,什么是绩效管理？

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。

绩效管理的目标是：

不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理实施技巧,绩效管理=绩效考评,？

绩效管理实施技巧,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。

组织目标的分解。

传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。

了解信息：

工作计划和项目执行情况、员工状况。

及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理实施技巧,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理实施技巧,选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类：

1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。

3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？

”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。

此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。

工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

绩效管理实施技巧,依据考评内容可将绩效管理分三类,绩效管理实施技巧,确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容业绩考评：

对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。

（外在的）工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评：

知识、技能和能力的评价（内在的）态度考评：

防止能力强，但出工不出力,员工绩效的形成要素图,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效管理实施技巧,业绩考评项目与重点,绩效管理实施技巧,能力考评的项目和重点,绩效管理实施技巧,态度考评的项目和重点,绩效管理实施技巧,绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，绩效面谈做的成功与否直接影响着绩效考核的效果。

然而，我们在给客户进行咨询过程中了解到，一些领导根本没有把绩效面谈放在心上，他们认为考核都有结果了，进行面谈根本没有什么用。

因此，他们往往在人力资源部需要最终结果的前一天才通知员工进行面谈，面谈时只是轻描淡写的说几句话，如：

“这是你本月的考核得分，你看一下，然后在这里签个字。

”“这是考核得分，你有什么问题吗？

有问题就提出来，然后赶紧去工作。

”“这个月你表现的一般，下个月要注意改进，看一下你的得分然后签个字吧。

”“你做的还行，只是有些欠缺，可能能力有点不够，要多看一些理论知识，要将理论与实践相结合。

”“你对你的得分有什么看法吗？

没有就签个这字吧。

”“你这个月这项目标没有完成，我给你扣分了，这是你的得分的最终结果。

”,绩效管理实施技巧,员工本来是有话说的，可是领导要么是在催促他赶紧去工作，要么就是对他的绩效不满意而提一点希望，要么是让他提升自己的能力，员工为了不使领导不高兴，到嘴边的话又咽下去了，“算了吧，领导都认同这个得分了，我说了也改变不了什么，下次好好干吧。

”这样做的不妥之处在于：

一是员工没有把自己的真实想法说出来，考核结果有可能存在偏差，有失公平；二是领导大体提了一下希望，没有与员工共同探讨改进绩效的办法，员工在下一个绩效周期中可能还表现一般；三是有些领导没有对员工已取得的成绩加以认可，使员工在下一阶段的工作中缺乏动力，效率低下。

绩效管理实施技巧,人力资源部在客服部员工小王的离职原因调查中了解到：

小王最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。

小王指出，他当时正参加一个客户会议，被主管张经理叫了出来，当场就做绩效面谈。

面谈中张经理列举的几个关键事件都是不利于他的，而且根本没有再申辩的机会，这让他感到非常的不公平。

人力资源部随后走访了客服主管张经理，张经理解释说：

“那天下午我突然想起是公司绩效面谈的最后一天，就马上找他过来了。

但前一周实际已经通知他了。

等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。

平时我都记录在案的，怎么可能没做?

再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。

平时他还挺不错的，但是这次面谈中似乎很不高兴。

最后我说：

下一次你一定要好好干，把毛病都改过来，争取干的出色。

可他还是非常的不满，就离开公司了。

问题出在哪？

小王为什么会离职？

绩效管理实施技巧,绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。

面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。

2、收集各种与绩效相关的信息资料,绩效管理实施技巧,绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性,绩效管理实施技巧,绩效面谈的目标,-指出下属的优缺点-帮助下属分析绩效优劣的原因-对下属的表现达成较为一致的看法-双方制定绩效改进计划-主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,绩效管理实施技巧,提高绩效面谈的有效性,要交流，不只要告诉结果Ask,donttell要描述，不要判断Describe,dontjudge侧重表现，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指Bespecific,绩效管理实施技巧,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效管理实施技巧,如何对待绩效不佳者？

确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,绩效管理实施技巧,绩效管理实施技巧,绩效考核的偏误缺失,绩效考核的偏误缺失,月晕效应月晕效应（HalloEffect）又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现（好的或坏的）来类推做为全面评核的依据。

正如古谚说：

恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。

月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。

因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。

此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，以避免月晕效应。

绩效管理实施技巧,年资（Lengthofservice）或职位（Position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。

换言之，对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。

出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意识太强。

克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错误观念。

绩效考核的偏误缺失,绩效管理实施技巧,绩效考核的偏误缺失,趋中倾向（CentralTendency）系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动（平均值），这种趋中倾向，一般认为是评定者对于评定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自信等等。

克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地执行对部属的指导、培育的工作。

如果要配合行为定锚量表，每一个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的平手。

绩效管理实施技巧,绩效考核的偏误缺失,单点偏误单点偏误HornError系指考核者在做考核时，仅根据某一方面员工表现较差的部分，而做出整体绩效表现不佳的考核结果。

溢出偏误溢出偏误SpilloverError系指考核者在做考核时，用以前员工之绩效来衡量现在标准，贬低员工进来努力所产生的绩效成果。

第一印象第一印象（FirstImpressions）是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的讯息，常决定个人对以后讯息的知觉和组织方式。

管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇，例如管理者对新进员工与旧有员工的绩效评价，常有不公平的现象产生,绩效管理实施技巧,