Fu中高级会计师《内部控制》培训.ppt

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中高级会计师培训,内部控制中的战略管理与绩效激励政策傅元略教授/博导厦门大学,案例引导：

为什么要从战略管理和绩效激励视角来健全内部控制系统,案例1：

巴林银行（1763-1995.2）-88888往来帐户经营日经股指期货累计损失14亿美元，致使巴林银行资不抵债，为此导致破产。

案例2：

中航油：

2005石油期货投机（失控）损失5.5亿美元，造成资不抵债。

案例3：

雷曼兄弟（1850-2008）：

2008年9月9日从股价市值112亿跌至25亿，操弄CDS8000亿美元，最后是净资产是-500多亿美元。

本讲座的要点,一、内部控制系统对战略管理和绩效管理的重要性二、企业内部控制规范进程和内控制度的构成三、内部控制环境四、人力资源政策的内部控制五、我国企业内部控制规范几个特点六、基于战略管理和激励的内控制度的六大转变七、结论,一、内部控制系统对战略管理和绩效管理的重要性,1.与战略管理融合的内控制制度的目标,我们希望能建立一套能实现以下目标的内部控制系统：

满足国家五部委发布的内部控制规范要求；作为集团和属下控股子公司的管理制度；作为实现战略目标和实施激励制度的最根本基础；作为提高公司治理的效率和效果的重要工具。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

2.内部控制系统、激励机制与战略管理的关系,充分分析、认清现状、做好战略规划切实执行、适时监控、动态校正偏差科学评价、适度激励、恰当兑现奖惩,3.内控系统与战略目标的关系,成为具备全球竞争力的客车产业集团,提升中国客车的全球竞争力，为世界交通运输贡献价值,KeepLeadingModus：

“开创、专精、融合、领先”,上市公司的内部控制基本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。

强调所有上市公司（延伸：

含控股的子公司）2009.7.1开始实施；CPA必须对内部控制进行评价和出具报告并承担一定的法律责任;企业董事会、监事会、经理层和全体员工都要参与实施内部控制董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。

监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。

经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

4.内部控制规范具有法规的强制性,内部控制规范实施的紧迫性需符合规定的时间：

2009年7月1日开始实施内部控制规范根据很多在美国上市的公司实施的美国萨宾斯法案（相当于我国的内控规范）的经验，上市公司需要一年以上的时间进行准备。

5.设计和实施的紧迫性,6.内部控制的全员参与,内部控制绝对不是：

静态的结构；某一层次人员的任务（例如：

董事会、高级管理层）；某一部门的任务（例如：

财务部、内部审计部）；某一实体的任务（例如：

集团总部、控股公司）。

内部控制是：

由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

美国反欺骗性财务报告委员会（COSO）的定义：

内部控制是一个靠组织的董事会、管理层和全体员工去实现的过程，实现这一过程是为了合理的保证：

经营的效果性和效率性；财务报告的可信性；对法律和规章制度的遵循性。

因此，整个企业的全员共同参与对于构建成功的内控系统至关重要。

7.内部控制要求的长远益处,四个关键信息质量的驱动因素是行业领先的公司进行变革的目标，这些因素是遵循内部控制基本规范的结果也是价值的创造,提供的数据客观、真实，展示了公司良好形象避免财务报表错报,绩效将更接近原有的预期持续的计划给管理层和投资者提供能用于多变环境的决策,随着时间的推移，信息将快速的产生需要快速的提供给投资者相关信息,简单化和标准化的信息使得更容易被理解和接受管理层要直接看到推动业务的相关因素,及时,可预测,控制目标,流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的,流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性,业务部门伙伴的角色,传统的角色,8.内部控制目标的演进,二、企业内部控制规范进程和内控制度的构成,1.我国内部控制规范进程,1993-2003年独立审计准则-内部控制与审计风险加强金融机构内部控制的指导原则会计法-第27条证券公司内部控制指引内部会计控制规范-基本规范内部会计控制规范-货币资金,1.我国内部控制规范进程（续）,内部控制审核指导意见2002内部会计控制规范-采购及应付帐款2002内部会计控制规范-销售及应收帐款2002内部会计控制规范-工程项目（征求意见稿）2002,2.近期我国企业内控和风险管理发展的几个重要标志,2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会出台了中央企业全面风险管理指引。

对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述，对指引的贯彻落实也提出了明确要求。

2006年7月15日，在美国上市的外国公司必须执行萨班斯-奥克斯力法案，强化企业管理评价内部控制体系有效性的责任。

2007年1月1日，与国际会计准则趋同的新会计准则率先在国内上市公司执行。

2.近期我国企业内控和风险管理发展的几个重要标志（续）,2007年3月2日，财政部发布中国企业内部控制规范的征求意见稿，为新会计准则的顺利实施“保驾护航”。

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部控制基本规范。

规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。

这标志着中国版的“萨奥法案”已正式启动，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。

3.内部控制的法律地位,会计法的配套法规之一企业内部控制规范的统一制度五部委联合颁发的制度，更具权威性，比会计准则涉及面更广强调企业全员参与，尤其是由股份公司董事会要对内控进行自我评价财务总监（总会计师）和财会人员更是设计和执行内控的重要角色和责任人,4.会计控制向内部控制发展,治理规范驱动,5.什么是内部控制？

内部控制被定义为一个过程.由组织的董事会、管理层和其它人员共同实施被设计以提供合理保证.有关以下目标的实现：

经营的效果和效率财务报告的可靠性法律和法规的遵从性,6.控制方法与控制内容,如何控制,内容：

对什么控制,方法：

7.控制方法与内容,不相容职务分离,授权批准,会计系统,实物保护,全面预算,风险防范,内部报告,信息系统,内部审计,资金,筹资,投资,采购与付款,销售与收款,实物资产,工程项目,担保,成本费用,8.内部控制五要素相互关系,9.我国企业内部控制规范体系,10.企业内部控制应用指引（22个）,三、内部控制环境,1.五要素之一：

内部环境,内部环境的基本内容,内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、内部机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计和管理哲学和经营风格等。

（1）治理结构,根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确界定决策、执行、监督各层面的地位、职责与任务，形成有效的分工和制衡机制。

（2）审计委员会,在董事会下设立审计委员会。

审计委员会成员应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

上市公司的审计委员会负责人原则上应当由独立董事担任；非上市公司的审计委员会负责人应当由独立于企业管理层的人员担任,（3）内部机构设置,内部机构的设置应当科学合理，明确管理层、职能部门、分支机构和基层作业单位的职责权限，将权利与责任分解到各责任单位内部管理手册组织结构图业务流程图岗位描述权限指引等,（4）企业文化,加强文化建设，培育健康向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、进取创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化法制意识、风险意识和决策程序规范化意识。

（5）人力资源政策,人力资源政策应当包括下列内容：

（一）员工的聘用、培训、辞退与辞职；

（二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩；（三）关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度；将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，重视并加强员工培训，不断提升员工素质（四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。

（五）其他有关人力资源管理的政策。

（6）内部审计,加强内部审计工作，保证内部审计机构及其工作开展的独立性。

内部审计机构与财会机构应当相互制衡。

内部审计机构对审计过程中发现的与内部控制相关的重大问题，有权直接向董事会及其审计委员会报告。

（7）战略管控,战略管控的基本模式,充分分析、认清现状、做好战略规划切实执行、适时监控、动态校正偏差科学评价、适度激励、恰当兑现奖惩,内部报告控制模式,完善内部管理报告系统内部报告上报时间及报告路线内部报告的分发控制内部报告的分析和跟进,（8）绩效考评控制,科学设置考核指标体系和考核标准水平，对各部门和员工工作业绩进行客观评价，实现相应的奖惩。

四、人力资源政策的内部控制,人力资源政策流程内部控制,1、人力资源流程概述2、人力资源流程常见弊端3、人力资源流程内部控制要点,1.人力资源管理流程图,人力资源计划和聘用,个人绩效报告,绩效薪酬支付,薪酬与激励制度,培训与岗位职责,其它福利,2.人力资源流程常见弊端,岗位职责不明确和岗位设计不合理薪酬和考核制度不合理岗位相互牵制不严密工资结构不合理,3.人力资源内部控制要点,1人力计划和职责安排科学化制度的建立2薪酬和激励制度合理化的控制3绩效考核控制4薪酬确定和支付的控制,五、我国企业内部控制规范几个特点,1.强调全员参与内控,强调“全员控制”基本规范强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，是一种全面、全员、全过程控制的理念。

认为，企业的每个管理主体就是控制主体，经营者对企业的管理是宏观层次的资源配置，管理者对其所负责部门的管理也是资源配置，员工则是在其岗位上直接操持一定的资源并实现对资源的控制，员工是最基本的管理者，是直接对资源进行控制的主体，而且是企业内部控制的最终落脚点。

2.内部控制的目标，既适合我国国情又具有前瞻性,基本规范要求企业在保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果的基础上，着力促进企业实现发展战略。

目标最终定位于企业发展战略的实现，发展战略的实现需要进行战略思维，这就需要考虑：

企业对其前景做了哪些瞻望；使命是什么，核心竞争力是什么；有哪些机遇可以利用；怎样运用新技术加强竞争力；需要考虑哪些相关的经济因素；从竞争中能期望什么；从监管环境中能获取哪些好处；能否通过合并、合资及合作等方式取得战略优势等。

3.充分应用国际的内控先进经验,有机融合国际先进经验基本规范构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。

无论是内部控制、公司治理还是风险管理，都是为了控制企业可能面临的各种风险而产生的，伴随企业由自然人企业向公司制企业过渡，企业的组织层次发生变化，相应的风险控制也由员工层次向经理层、董事会以至股东大会转换，风险控制也由内部控制发展为公司治理；并且在企业较高层次，其主要的职责是经营决策，所以公司治理更多地关注决策理性，也就是决策非理性的风险。

4.从理论上将公司治理结构、内部控制与风险管理有机结合,在内控规范的环境要素，强调公司治理，如何付于实践还在探所之中；基本规范也凸显了风险管理与内部控制的密切联系，规定企业应当根据设定的控制目标，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度和关注重点及其优先控制的风险；综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。

5.将内控的五要素整合一个整体,考虑了战略导向和风险导向的管理要求，企业的控制标准主要通过战略和预算、风险承受等体现出来，执行与成效衡量可具体化为控制活动、信息与沟通、绩效评价与激励三项要素，内部监督可视为纠正偏差所采取的行动之一,六、基于战略管理和激励的内控制度的六大转变,内控设计变革的六个方面,1.以正确的内控和流程辅助战略决策思考,运用外部信息（消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术等）于内部控制重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同内控节点链的价值驱动因素结合起来重视流程创造的价值及客户创造的价值把握关键的控制点比精确的会计计算更为重要内控评价应揭示问题的本质比简单指出差异更为重要。

2.转变内控的理念，适应变化的业务,全面地注重业务流程中的控制点应用成本效益原则，设置阻止和减轻业务风险的控制点通过流程与作业的分类，分业务流程设计内部控制点:

高效的后台管理来自于有明确的业务控制点分配控制点的责任评价各业务流程的控制点的效率和创造价值的情况充分把握信息反馈和业务控制调整的关系将公司战略目标、流程绩效指标与内控具体目标相融合理清业务创造价值和管控创造价值的关系,3.以内控与战略和业务集成的系统为基础的资金管理,全面实现资金流反映和控制实时化资金管理全面自动化（含预算管理和控制自动化）实现资金流、业务流和信息流三流融合基于战略目标的资金集中管理和控制战略性的财务危机预警机制的建立关注资本市场的变化，分析业务发展的趋势。

4.提供平衡的绩效指标和增值分析，引导管理者的正确决策,企业创造价值的衡量指标结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定提倡使用财务和非财务的衡量指标：

平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：

覆盖各功能及业务领域、着重行动计划业务流程创造的价值可运用EVA度量成本管理不只是降低成本，而是与长期的流程改进和相关成本控制,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的绩效评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：

哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?

什么人和什么资产在为股东创造价值,实例,如何理解价值是在何处被创造或被损耗,5.内部控制不再是单纯确保资产安全和数据真实性，而是要与评价和激励相融合，才能达到预期的目标,将内部控制点与KPI结合基于KPI指标设置控制点和明确责任人运用平衡记分卡对责任人进行评价将驱动性和成长关键指标与长期激励结合根据评价的结果与长短期薪酬和激励相联系重视财务指标和非财务指标的融合评价将股东利益和代理人（责任人）捆绑在一起高级激励控制点的选择和设置,6.以优化的内控系统支持和调节核心流程,业务流程和公司内控融合非核心业务流程外包运用数据库以及信息管理系统支持内控实时数据处理支持实时内部控制运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节注重客户维护的调控减少业务流程之间协同脱节专门化内部控制自动化应用软件开发和应用,七、结束语,1.内部控制制度目标与战略目标的融合。

2.内部控制系统与激励和绩效评价机制的融合，即成为企业的管理系统的核心。

3.内部控制系统的设计和实施是企业一把手工程.4.在上市企业和国有大中型企业内部控制系统的设计和实施是一项紧迫性的任务（2009年7月1日就要正式实施）。

5.内部控制系统的实施,必须强调全体员工共同参与。

6.内部控制系统是提升战略管理和绩效管理水平的核心系统。

本讲座基本思考题,绩效考评与内部控制战略管理与内部控制论激励制度与内部控制制度的关系内部环境对内部控制制度的影响人力资源政策与内部控制,谢谢！

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