TCL并购发过汤姆逊资本运作案例.ppt

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汇报人：

陈晓聪,TCL并购法国汤姆逊案例,学号：

2014070008,Page2,目录,案例发生背景,相关公司简介,案例发生过程,相关理论,4,1,2,3,TCL并购法国汤姆逊案例,5,案例总结,Page3,1案例发生背景,随着21世纪新经济时代的到来，新的发展中国家对外直接投资大潮又起，而中国就是站在这波潮头上的一支不可忽视的重要力量。

随着我国政府“走出去”战略的提出与实施，以及加入WTO,我国在国际贸易中的地位日益重要,也促使我国企业进一步扩大海外投资规模，加快海外投资的步伐。

TCL被视作是中国企业迈开国际化步伐的先驱之一，有人形象地称其为“屡战屡败、屡败屡战的勇敢骑士”。

正是以TCL并购汤姆逊案为起点和标志，我国企业兴起了一波又一波的海外并购投资潮，并开始呈现“井喷式”发展。

Page4,1案例发生背景,TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因,汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因,Page5,1案例发生背景,TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因,

（1）市场互补，打造世界级企业

（2）绕开贸易壁垒（3）规避知识产权的风险（4）引进先进的管理技术和人才,Page6,1案例发生背景,汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因,1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。

经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。

经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。

TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。

Page7,2相关公司简介,TCL集团股份有限公司简介,四家上市公司：

TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技TCL通力电子业务范围：

家电、通讯、信息、电工、彩电、手机、笔记本电脑、液晶电视等2012年TCL品牌价值达583.26亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。

2013年第一季度，TCL首次跻身全球彩电业前三，成为首个营收和销量均进入全球前三的中国彩电品牌商。

未来十年TCL将继续构建融产品力、营销力、体验力及消费者洞察、消费者沟通系统为一体的“三力双系统”，将TCL打造成中国最具创造力的国际品牌。

Page8,2相关公司简介,汤姆逊公司简介,主要业务方向：

内容及网络、消费产品、零部件、专利许可两大国际品牌：

汤姆逊和RCA在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。

汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

Page9,汤姆逊,TCL,TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判,3.案例发生过程,汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。

这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资,TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值,说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金,Page10,并购流程,2003.9,2003.11,2004.1,2004.1.28,Page11,Page12,3.案例发生过程,并购后发展,并购完成后，真正的考验才刚刚开始，如何整合两大企业?

实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。

从2004年末到2005年整整一年,TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。

TCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。

种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。

这就意味着，合并后的TCL汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本。

Page13,3.案例发生过程,并购后发展,2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。

尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。

并购时让TCL看好的汤姆逊公司的三万四千多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。

直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。

平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL汤姆逊公司的步子全乱了，亏损额一再飙升。

Page14,4.相关理论,1,2,3,4,5,6,7,企业并购的概念,企业并购的类型,企业并购的动因,企业并购的形式,企业并购后的整合,企业并购的风险,企业并购风险的防范,Page15,5.案例总结,经验教训,风险防范与管理对策,投资前要全面评估东道国的投资经济环境和政治文化风险实施投资过程中要建立完善的风险预警系统和风险诊断制度投资风险发生后要做好缓解及应对工作,所拥有的技术落后成本风险海外并购印发资金漏洞企业管理文化等方面的差异,企业家实践“全球扩张”梦想的同时，必须警醒“资金链问题”令人质疑的换股计划，TCL是否承担了过多的不必要的责任？

严苛的“法国劳工法”高昂的成本并购前尽职调查，不可忽略的“专利市场有效期”,失败原因分析,Page16,TCL合资并购汤姆逊的收获,作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。

就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：

“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。

做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。

”,17,谢谢！

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