SS精益比较.ppt

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BS/021112/SH-WZ（2000GB）,机密,整合精益生产和6，设计宝钢特色的营运改善方案,宝钢股份,宝钢精益生产指导委员会研讨材料,二OO二年十一月十三日,此报告仅供客户内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

BS/021112/SH-WZ（2000GB）,1,麦肯锡基于一系列的访谈和研究形成了本文的观点,麦肯锡专家访谈及研讨会,前黑带（DerekBatchlor,JimEttamarna,JenniferKeedy,BrianPilger,LarryOglesby,KetavShah,JonathanWaggoner,AmandaYelsh,AllenYu）精益生产专家（DavidBeaumont,RonRitter,ArtSmalley,DavidStrickler,PeterWillats,YasushiSawada）指导委员会及相关业务领导人（KevinBerner,FelixBrueck,TimChapman,SteveSchwarzwaelder,BruceSimpson）,对实施6有经验的公司作的访谈,庞巴迪（DesmondBell,MichaelDenham）通用电气（LeeGarbowitz,ScottFallon,BillWoodburn）JP摩根大通（KimberleyGray,MikeLevine,DanMailink）PremierHealth（RobBerry,MarkShaker）西门子西屋（ScottHanes）蒂姆肯（KurtAndersson）TRW（KishorPendse）,对相关公司的财务分析,共对10家公司作了分析（联信、庞巴迪、通用电气、DOW、杜邦、福特、JP摩根大通、摩托罗拉、Starwood,TRW）,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,2,总结,精益和6是实现营运转型的两种途径精益营运涵盖了一整套思想、原则和运作方法，并推崇充分运用他们来持续不懈地创造客户价值，实现精益营运的企业在创造股东价值方面远远领先于竞争对手6源自统计流程控制，但已经从一种质量工具演化成一种以优化营运及财务表现为目的的营运转型手段；成功实施6的企业业绩领先于同类企业这两种转型途径都无法生搬硬套，实施的成功与否取决于管理层的决心和能否形成因地制宜的具体方案，实际上他们可以互相补充宝钢应该根据自身的战略需要和营运特点，吸收精益营运和6的思想方法和工具，设计和实施符合宝钢需求的营运体系和管理体系，以实现业绩的持续改善宝钢应建立统一的改进/解决问题的流程（如DMAIC），使公司内部有共同的“改善语言”，在此基础上针对具体问题来运用6、精益的工具和专业知识坚持按系统思维的原则来选择改善项目，在公司和厂部两个层面推进改善项目的同时，培养和发展一批专职改善专家来推动持续改善迅速促成员工观念和行为模式的改变来推动变革麦肯锡非常愿意从介绍工具和技能、人员培训、项目选择、项目管理、体系设计等多方面为宝钢提供支持，并和宝钢一起共同设计并实施一套符合宝钢战略需求的营运转型方案,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,3,研讨会议程,什么是精益生产？

什么是6?

6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？

概述,5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？

麦肯锡的角色,宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？

在宝钢的应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,4,精益生产基本定义,精益生产不是.,仅仅在车间现场才考虑的事情局限于重复性的装配一个具体的改进方案一套工具和方法,精益生产是.,以促进不断创造客户价值为目的，涵盖了一整套原则、运作方法和因素的综合体系,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,5,精益生产的最终目标是消除浪费、波动性和不灵活性，以创造客户价值,业务流（投入）,系统,业绩指标,人员和流程,物料,信息,质量,成本,交货表现,业绩,客户/股东要求,差距,价值流,实际业绩,（产出）,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,6,关注浪费现象7类浪费目视管理5S工作现场组织根本原因分析业绩管理（政策部署/HoshinKanri）员工参与改善活动（Kaizen）,质量保证停机/人性化设计PokaYoke生产线停顿概念标准工作指令全面生产维修（TPM）系统问题解决方法,平衡生产（负荷均分）小批量计划方法任务时间（TAKT）标准化工作单生产线平衡,适时性持续产品流1-件流动多流程/多机快速设置（SMED）FIFO拉系统计划编排看板仓库（WIP管理）流程机器设计生产线设计工厂设计,精益生产的核心工具被证明是消除浪费、波动性和不灵活性的有效手段,在试点中应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,7,排名12345678910,195019701998通用通用通用福特福特福特克莱斯勒克莱斯勒丰田史蒂培克大众雷诺/日产纳什菲亚特大众凯撒丰田戴姆勒/克莱斯勒莫里斯日产菲亚特哈德森雷诺标致奥斯汀BL本田雷诺标致现代,2001年总市值*10亿美元,根据销售额排名,*,2001年9月19日,102.5,N/A,精益生产使丰田成为汽车行业创造股东价值最多的公司,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,8,精益生产可以创造巨大的效益，这是因为：

它指出了改进的方向：

指出了管理生产运作及相关支持职能（如供应商管理）的“正确方法”它有一套丰富的工具：

除了通用的工具（如：

帕累托图、鱼骨图、PDCA系统问题解决）以外，还针对具体问题提供了独特的解决方法（如，消除浪费、降低库存、SMED、JIT、TPM）它从根本上改变了一家公司的业绩对话机制：

在财务预算外补充了能显示出根本原因的营运关键业绩指标在整个企业中培养能力：

向管理层到一线员工提供培训以系统为导向：

确定了一个未来的“理想状态”，并根据它对所有的工作/项目进行优先排序,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,9,研讨会议程,什么是精益生产？

什么是6?

6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？

概述,5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？

麦肯锡的角色,宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？

在宝钢的应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,10,6源自统计流程控制,值高意味着波动性小，不能满足顾客要求的机率,之前,平均送达时间:

15分钟,对客户的承诺：

20分钟,之前:

2（即30.85%迟到）,之后,之后:

6（即仅有0.003%迟到）,比萨饼外送举例质量方面的关键指标：

准时送达,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,11,6包括三个核心要素,控制图对假设的验证帕累托图头脑风暴流程图根本原因分析实验设计客户的声音,黑带大师（全职）,对持久的成效负责为项目选择、黑带的培训/辅导、进展汇报提供支持,黑带（全职）,DMAIC循环领导改进项目接受为期4周的前期培训,绿带（兼职）,支持黑带完成项目接受相对较少的培训,2.问题解决工具,3.专门认证的专家体系,定义问题,衡量问题,定义,衡量,分析,改进,控制,分析并确定差距,确定并实施解决方案,跟踪并评估进展,D,M,A,I,C,A标准化的、严谨的问题解决方法,1.系统的改进方法,B针对质量关键点（CTQ）指标设立的，普遍适用于衡量波动减少的指标,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,12,成功实施6的公司在业绩表现上远远领先其竞争对手,项目启动后业绩表现好于竞争对手营运利润率，百分比,项目启动后业绩表现落后其竞争对手或呈下降趋势营运利润率，百分比,联合信号/霍尼维尔公司6在1995年启动,公司,竞争对手,通用电气*6在1996年启动,庞巴迪6在1997年启动,启动,杜邦6在1999年启动,摩托罗拉6在1987年启动,JP摩根/JP摩根大通6在1998年启动,启动,启动,启动,启动,启动,*通用电气的竞争对手包括Tyco，3M，西门子，ABB，Textron资源来源：

Compustat；麦肯锡分析,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,13,说明以质量为中心的方案，使用严格的统计分析减少波动,说明注重完善营运和财务业绩的改进方案,说明注重培养业务领导人和产生近期财务效益的公司转型方案,说明解决从减少成本到企业增长等主要业务问题的持续改进方案,阶段1:

注重质量摩托罗拉（1987）,阶段2:

与财务业绩挂钩联信（1994）,阶段3:

融合到业绩改进方案中通用电气（1996）,阶段4:

应用于更为广泛的业务问题例子极少,在许多公司，6成为公司转型的主要框架性方案,6已经演化成为一套广泛意义上的营运转型方案,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,14,研讨会议程,什么是精益生产？

什么是6?

6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？

概述,5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？

麦肯锡的角色,宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？

在宝钢的应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,15,理想的营运体系和强健的持续改善能力,成功实施精益生产和/或6的公司有一些相同的成功要素,+,营运体系,问题解决方法,工具和深入的专业知识,在组织内部采用统一的系统问题解决方法用数据说话从问题发现到实施全面采用,针对一系列问题的工具组合，如：

统计流程控制适时制造全面生产维修,管理体系,组织手段,改进方案,明确的目标持续的参与高层管理保持一致指标与财务业绩紧密联系，层层分解到一线严格奖惩贯穿各级员工的培训和人才管理真正理解和接受变革特别是一线员工,实施计划项目优先排序少量中心协调人员选择最佳人员来实施明确的职业发展道路有针对性的培训,勇于改变的观念和行为,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,16,同时精益生产与6转型方案也有一些不同之处

（1）,营运体系,关键要素,解决问题的方式和工具,精益生产,6,使用一些通用的（PDCA、5S、帕累托图、鱼骨图、SPC）和专用的（SMED、看板、全面生产维修/设备战略）问题解决方法来消除浪费、波动和不灵活性某些工具不如6流程和工具那样易理解和掌握,系统的DMAIC解决问题方法和工具（流程图，帕累托图，鱼骨图，DOE等）简单明了的改进方法，容易在实际操作中被业务领导人掌握应用采用的工具不如精益工具那样丰富,深刻的专业知识,有关营运最佳做法的方向性建议，如适时生产、质量保证和减少浪费需要许多不同领域的精益专家来传播这些知识,建议的方向性指导意义有限依赖于内部的知识和经验,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,17,同时精益生产与6转型方案也有一些不同之处

（2）,管理体系,关键要素,精益生产,6,领导人,需要高层领导和生产线主管的大量参与”现场至上“一般需要公司层面的精益生产专家来指导一线员工,类似的参与，但更偏重于指导项目小组，而不是指导生产线主管需黑带高手、黑带来指导项目小组解决问题,业绩管理,对业绩管理体系提供方向性的改进建议尤其应将营运指标转换为现场关键业绩指标，以贯彻精益生产原则,主要是通过一些附加的业绩管理对话，而不是要取代现有的业绩管理体系,人才/技能的培养,强调以人为本，能力培养及自上而下的全面参与,主要注重培养一些专用人才（黑带等）公司的大部分员工会参加绿带的培训但并不涉及所有的现场操作工,方案设计,根据对公司现有营运体系的深入了解和对未来的展望设计一个总体规划,一系列优先项目，主要在于解决短期问题和增加利润,专用的资源,培养精益专家要求相对较长的学习期，以培养深入的专业知识和系统思维方式,相对较短的培训和学习期，主要针对问题解决流程和统计工具,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,18,一些共有的或特有的常见问题会妨碍精益生产和6方案起到最佳效果,共有的常见问题,高层领导表面上热情高涨，但却缺乏深入的知识，因而无法设计周密的方案，推动问题解决和指导能力培养注重短期绩效，导致许多项目与公司战略脱节当项目目标不与预算和利润挂钩时，对财务效益的重视会被削弱,精益生产特有的问题,由于所需学习期较长，没有培养出足够的精益生产技能和能力管理层不愿意把权力下放到精益生产小组即使领导人理解和接受精益生产的概念，但在实际操作中不知从何处下手,6特有的问题,由于6是一个内容中性的方法，在一些需要专门知识的项目中不易达到最佳效果由于6过份注重流程和方法，使得许多精力投向过程而非结果，导致一些不必要的官僚主义和收效延迟,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,19,研讨会议程,什么是精益生产？

什么是6?

6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？

概述,5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？

麦肯锡的角色,宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？

在宝钢的应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,20,宝钢的特殊情况要求因地制宜地整合精益生产和6的方法,战略变革主题,需求上升，尤其是对高端产品的需求上升（如：

汽车板），要求达到”零缺陷“质量水平，以便在竞争中获胜客户端广泛实施适时制造，将要求宝钢适时交付产品价格成本挤压是钢铁行业的永恒主题,宝钢需要有机整合精益生产和6的精华，制定一项营运转型计划，以全面应对其独特的营运挑战,营运挑战,如何沿整个价值流提高流程能力和稳定性，向高端客户交付零缺陷产品（如：

汽车制造商），同时释放产能实现产量增长?

如何通过适时制造来消除价值流上的浪费现象，以改善交货表现?

如何降低成本以应对价格成本挤压?

如何建立持续改善能力（不仅仅是突破性改进）？

BS/021112/SH-WZ（2000GB）,21,宝钢应该结合精益生产和6，从3个方面构建一套营运转型方案,2.营运体系,问题解决方法,在部门内和跨部门推广运用DMAIC这一问题解决流程，并使它成为宝钢内改善营运的共同语言,工具及专业知识,在采用统一的问题解决方法的基础上，运用6的工具来改进质量，运用精益工具/方法来改善其他营运项目,3.管理体系,组织手段,高层管理层坚持“现场至上”原则并能从全局体系的角度出发考虑问题从管理层到现场操作工广泛推广运用精益关键业绩指标的业绩管理体系培训和发展一批专职的改进专家来建立精益生产和6能力,改进方案,根据未来期望的营运体系，设计一套转型的总体规划，并根据这一规划有重点地选择项目在公司和厂部层面设立改进办公室，并配备专职的（精益和6）改进专家,1.变革的前提：

观念和行为从注重行动到可衡量的结果,具备持续改善能力和卓越业绩文化的世界领先钢铁公司,+,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,22,中层领导,现场操作工,高级管理层,很少出现在操作第一线回避一些持续的难题（如跨部门协作）,试点在进行，但内心深处怀疑这一试点长久不了消极地参与试点工作,不愿意在试点和管理改进工作中全身心地投入过分注重“到处救火”,坚信管理层推进改革的决心积极参与试点，通过学习提高并展示自身的能力,积极参与，并期望通过参与来提高自身管理能力注重消除问题根源,“现场至上”愿意暴露难题，推动解决，跟踪实施,当务之急，宝钢需要从高层领导到现场员工改变当前的观念以真正促进变革,从,至,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,23,所有改进工作都应采用同一种方法作为共同语言，以便于沟通,定义,1,衡量,2,分析,3,改进,4,控制,5,明确定义项目范围陈述问题确定缺陷确定机遇,量化问题规模对长期、短期流程能力作基准测量流程改进目标流程图或生产过程图,通过分析流程数据（应变量和自变量的关系）形成并严谨地验证假设确定独立变量（波动来源）验证波动来源并进行优先筛选，以确定最关键的来源证明或否定波动来源和问题之间的关系,实施消除波动来源的改善建议，并验证成效确定关键独立变量的公差范围统计证据表明改进建议可行,制定并实施控制计划，确保流程改进持续进行确定如何将流程改进制度化的控制计划,关键成果,关键工作,必须运用专业知识和工具,必须运用专业知识和工具,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,24,宝钢应在采用统一的问题解决流程的基础上，用精益的工具和技能来解决营运问题，用6工具为主来解决质量问题,精益工具,5S标准化工作发现和消除浪费材料和信息流分析KaizenJiduka适时模块化制造目视管理全面生产维护（TPM）设定时间减少OEE,共用工具,根源分析（5个为什么）流程图示帕累托图分析,6工具,SPCDOE回归分析ANOVA衡量体系评估,成本,质量,交付时间,产量,经常应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,25,宝钢应确保组织手段到位,从管理层到车间，在各个层面建立关键业绩指标，从而促进价值创造设定清晰宏伟的目标建立严谨的业绩对话和相应的奖惩管理,业绩管理,领导,深入理解精益和6的工具，并致力于运用它们系统地考虑问题指派了解情况、能够推动营运转型并坚持“现场至上”原则的人担任全职领导人,人才技能培养,设计详尽的培训课程，将6工具、精益工具、精益系统思路有机结合，培养广泛的能力/技能推广高级培训课程；“深入”工厂（而非课堂），通过试点和推广培养挑选的改进专家和车间员工为挑选的改进专家制定明确的岗位说明和职业发展生涯,建议方法,组织手段,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,26,在方案设计中，宝钢应根据未来期望的营运体系来选择项目，以确保项目与营运体系发展紧密联系,焦炉,铁矿石,煤,烧结,高炉,鱼雷型铁水车,转炉,钢锭,连续浇铸,扁坯,外运,方坯,无缝钢管,140连续轧管机,管坯,方坯,钢坯连轧机,初轧机,板坯,热连轧机,热轧钢卷,热轧板,外运,彩色板,冷轧板,冷轧钢卷,彩色钢卷,镀锌钢卷,冷连轧机,镀锌板,按照股东和客户期望发现战略改进机会了解目前状态营运体系，构想未来状态发现潜在改进项目并计划实施,用户,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,27,公司改进专家,在精益生产和/或6方面有深厚经验为全公司提供内部咨询服务培训现场分厂/单元负责人和现场支持,现场改进支持,分厂A,分厂B,职能部门,很强的职能背景和精益生产和/或6方面的培训支持/促进营运体系分厂/单元的实施培训现场负责人和员工,应在公司和分厂设立改进办公室，由专职的改进专家负责领导项目,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,28,7个月,1个月,23年,试点部门诊断和实施,冷轧,第1阶段,第2阶段,第N阶段,全公司推广,热轧,推广计划发掘改善潜力，并确定推广项目详尽的专家培训和发展12个月的推广具体计划,营运体系,管理体系和结构,随后宝钢应分阶段实施选定的项目以提高效益，建立持续改进体系和组织,观念和行为,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,29,研讨会议程,什么是精益生产？

什么是6?

6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？

概述,5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？

麦肯锡的角色,宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？

在宝钢的应用,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,30,麦肯锡将投入全球最佳资源支持宝钢完成营运转型,通过制订和实施总体营运转型方案，麦肯锡有能力帮助宝钢应对其面临的营运挑战以提升业绩,2.营运系统,2.1长期应用严谨系统的解决问题方法的经验和工作作风2.2熟练掌握精益和6工具，并与深厚的专业管理知识结合，能为宝钢提供效益显著的解决方案,3.管理系统,1.观念和行为,协助世界领先企业推动变革的丰富经验可以为宝钢借鉴一系列促进变革的工具和方法来帮助宝钢改变一些观念,麦肯锡提供的价值和服务,1.11.2,3.1麦肯锡一贯以高层管理看问题的视角来保证营运转型与业务目标紧密挂钩3.2在建立业绩管理系统支撑营运改善有丰富的经验3.3有世界一流的营运改善专家（精益专家和6专家）为宝钢培养一批优秀的改善专家/领导人3.4对营运转型方案的设计和改善办公室的管理有丰富的经验,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,31,其它部门,炼钢厂,冷轧厂,在全面推广的过程中，初步建议麦肯锡所担任的角色,推广过程,7个月,1个月,诊断和试点,制订推广计划,第N阶段,第二阶段,热轧厂第一阶段（三个月）,宝钢分阶段全面推广2-3年,麦肯锡/ESI,领导问题分析过程提供工具和方法培训试点小组成员提供改善建议,分析和确定有重大改进潜力的项目制定推广计划制定详细的培训计划,在最初的2-3个阶段与分厂领导共同指导项目的开展利用具体的推广项目来培训改善专家提供相关工具与专业知识参加每月的业绩对话和阶段汇报，并即时进行反馈,分厂领导和员工,收集数据，协助分析学习各种工具与方法具体执行各种实施计划,参加全面推广计划的制定参加各种培训,领导全面推广的实施学习，掌握和建立相关的技能,预期成果,产能利用率，质量的试点结果培训,高层次的公司未来营运系统推广计划,产能利用率，质量的结果全面完善和发展宝钢特有的营运系统宝钢自己的改善专家和有丰富经验的分厂领导,领导和参与程度,麦肯锡,ESI,各分厂,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,32,结束,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,33,实施规划,理解业务需求,了解目前状态,设计理想的未来状态,根据股东和客户的期望评估业绩差距确定战略改进机遇，如：

通过缩短交货周期和/或降低成本取得竞争优势,了解物料和信息流了解产品和流程发现系统的限制因素（WVI）,构想减少系统限制因素后MIFA的未来状态发现改进潜力,比较业务需求、系统潜力和组织能力评估改进后状态的潜在财务效益,建立在系统设计方法基础上的技术解决方案,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,34,麦肯锡可能的角色,领导角色,麦肯锡,核心群体,生产线,领导分析提供工具和方法培训小组,促进和构想初步问题解决支持培训小组,跟踪月度进展在必要时介入（如：

10,000英里检验,）,麦肯锡/核心群体,生产线,采集数据遵循和学习工具和方法,学习和接手方案领导权,领导推广工作向生产线和公司其他部门传授能力和认识,地点3,第1波,第2波,第N波,地点2,全公司推广,地点1,BS/021112/SH-WZ（2000GB）,35,与精益生产的有益联系,作为解决问题的工具，6能够支撑精益生产的基础,标准化,稳定性,智能自动化,适时性（JIT）,减少流程波动,精益生产框架,优化流程,6提供用途广泛的严格的结构化问题解决流程,6所影响的领域,