PM7-项目控制.ppt

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第七单元项目控制,项目控制的主题是保证项目向目标推进并尽量使项目的实施与计划相符合。

本单元主要讨论项目控制的过程、控制内容和控制方法。

控制过程,控制过程的3个主要步骤：

制定实施标准。

明确绩效标准并用技术指标、成本预算、工期和资源需求等形式表达。

绩效标准基于用户需求、项目计划和工作说明书。

绩效标准定义了需要控制的成本、工期、技术参数及其变动范围。

绩效标准与实际实施情况比较。

通过比较，进行绩效分析，并估算尚需的时间和成本来预测项目预期完成时间和成本。

采取纠正措施。

改变工作内容或加快进度修改计划或工作标准,内部与外部项目控制,内部控制是承包方监控工作和采取纠正措施的系统和程序。

外部控制是客户强加的规程和标准，包括项目的协调和管理功能。

外部控制有可以成为对承包方造成困扰和侵犯的根源，可能导致管理混乱和成本的增加。

但有时对保护客户的利益是必需的。

为了减少冲突和降低成本，承包方和客户应当共同就监控工作计划、技术标准和监控工作的合作方法达成一致。

项目控制各子过程,范围变更控制,范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。

范围变化会对成本、时间、质量和其他项目目标产生影响。

应尽可能压缩和限制变更，并对变更实施管理。

范围变更控制的目的是识别变更出现的地方，保证变更是必需的并且是有利的。

变更的原因,项目环境发生变化，如：

政府的法规发生了变化。

产品范围和项目范围的界定有错误或疏漏。

认为可以提高收益率的变更。

比如：

增加项目原定的生产能力。

相信能够改善原定要求的变更。

比如：

在原来采纳的技术中加入新的改进。

变更请求流程,质量控制,质量是一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求。

在项目管理中，通过项目范围管理界定需求，包括将暗示的需求变为明示需求（质量代用特性）。

质量控制包括监控特定的项目绩效，以判定它们是否符合有关的质量标准，并排除造成项目绩效不令人满意的根源。

项目绩效包括生产成果和管理成果。

质量控制常用的方法有：

检验、控制图、排列图等。

排列图,控制图,控制图举例,工期控制,工期控制的意图是使项目遵循计划工期，将工期拖延的可能性降至最低。

造成工期拖延的原因：

计划不当，时间估算不准；不可控制的因素干扰，比如天气、范围变更等；项目实施过程中安排不当（容易控制的因素）。

控制工期的指导准则,避免多重任务倾向。

同时从事多项任务或项目会分散精力，容易造成一些任务的拖延，进而影响项目工期。

实际安排中，可以确定任务优先顺序，在同一时间保持一项任务的连续性。

在进度表中加入时间备用。

时间备用是一段时间储备，是放到预期需要时间里以解决完成时间变动性的一段时间。

为建立时间储备，可将最迟结束时间提前。

时间备用的大小依赖于项目任务的不确定性和可变性。

一般时间备用应设置在：

在项目网络中每个通向关键路径的支路的终点在整个项目关键路径的终点。

经常报告预期完成时间。

公布工期拖延的后果。

成本控制,成本控制包括：

监督成本执行情况以及跟踪实际成本与预算的偏离。

防止不正确的、不合理的、未经许可的支出，压缩成本变更。

确定偏差出现的原因，确认对基准成本的哪些变更是合理的，将合理的变更包括在基准成本中。

把合理的变更通知项目的涉及方。

项目监控系统,为了保证及时有效的项目控制，项目必须被系统地跟踪和观测，这就需要建立一个项目监控系统（MonitorSystem）。

项目监控是指收集、记录并报告有关项目绩效的某些方面或所有方面的信息，以满足项目管理层和与项目有关的其他人的需要。

监控系统的功能：

数据收集和信息汇合。

监控系统必须确保管理层得到足够详细和经常性的报告，以使其能够在问题比较小的时候就被发现。

工作包和成本帐户,工作包和成本帐户是监控系统的基本单元。

在项目过程中，工作包和成本帐户是数据收集、工作进展评估、问题评估和纠正活动的焦点。

通过WBS结构可以：

在项目的任何层次上，从独立的成本帐户或工作包到项目层次，对信息加以合并和汇报。

也可运用职能分解结构来合并和汇报项目信息。

项目各层次成本和工期的偏差可以跟踪到造成偏差的工作包和引起偏差的部门。

挣值分析,挣值分析是跟踪和测量项目绩效的一种方法。

它通过引用挣值概念，将成本和工期这2个代表项目绩效的关键变量结合在一起，来衡量和跟踪项目工作进展。

挣值（EarnedValue）亦称已获价值，表示当前已完成的预算成本，反映实际工作进展。

EV=实际完成工作量该项工作的预算成本,挣值分析的三个基本量,计划值PV（plannedvalue）计划工作预算成本BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），按原定预算规定在给定时间内完成的工作的总成本。

挣值EV（earnedvalue）已完成工作预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）实际成本AC（actualcost）完成工作实际成本ACWP（ActualCostofWorkPerformed），给定时间内的实际成本。

挣值的计算,在项目中，所完成工作的挣值由某一时刻所有工作包的状态决定，包括2部分：

已完成的工作包预算成本正在进行的工作包（开始但未完成）预算成本估计完成工作量的百分比。

完成工作量百分比的估计常采用50-50法则，即一个工作包开始以后，就假定已完成了50%,例子：

某项目在6月30日，工作包A（预算成本20000）、B（10000）和C（12000）已经完成，D（20000）已开始但未完成。

EV=20000+10000+12000+（0.5）20000=52000,四个偏差分析变量,成本偏差CV（CostVariance）CV=EV-AC（超支为负）已完成工作的预算成本与实际成本差进度偏差SV（ScheduleVariance）SV=EV-PV（拖后为负）已完成工作的预算成本与计划预算成本差时间偏差TV（TimeVariance）TV=PD-SD（拖延为负）SD为状态日期；PD计划日期，是EV=PV时的日期帐面偏差AV（AccountingVariance）AV=PV-AC（超支为负）计划预算成本与实际成本差,挣值图,基于成本帐户的偏差计算,指数变量,进度绩效指数SPI（SchedulePerformanceIndex），衡量正在进行的项目的完工程度。

SPI=EV/PVSPI1.0表示进度超前；SPI1.0费用节余；CPI1.0费用超支成本-进度指数CSI（Cost-ScheduleIndex），将SPI和CPI综合在一起。

CSI=SPICPICSI1.0表示存在问题。

成本-进度指数图,计算举例,SV=EVPV=38,00042,000=-4,000CV=EV-AC=38,00048,000=-10,000CPI=EV/AC=38,000/48,000=0.79（在实际支出的1的单位中，其中0.79是有价值的）SPI=EV/PV=38,000/42,000=0.90（仅完成了有价值工作的0.90）,PV=42,000,EV=38,000,AC=48,000,项目完工估算,随着项目的推进，不仅要评估当前已完成的活动，还需评估尚需完成的活动。

根据估计结果，采取必要的调整措施。

最终状态的估计是根据项目当前状态进行的。

对最终状态的估计包括完工成本和工期,项目完工成本估算,根据项目当前的状况（成本绩效，CPI）估算项目完工成本。

完成项目尚需的成本ECT（Estimatedcosttocomplete）：

ECT=（BAC-EV）/CPIBAC（Budgetatcompletion）项目完工预算项目完工总成本估算EAC（Estimatedactualcost）EAC=AC+ECT,完工成本预测,完工成本计算,CPI=EV/AC=20/26=0.769ECT=（BAC-EV）/CPI=（40-20）/0.769=26EAC=AC+ECT=26+26=52,BAC=40,EV=20,PV=28,AC=26,当前状况：

计划完成预算的百分比PV/BAC=28/40=70%实际完成预算的百分比AC/BAC=26/40=65%完成项目工作量的百分比EV/BAC=20/40=50%,项目完工工期估算,根据当前进度绩效（SPI）估算项目完工工期。

完成项目尚需的工期ETT（Estimatedtimetocomplete）：

ETT=（DAC-PD）/SPIDAC（Dateatcompletion）项目完工计划完工日期，PD计划日期，是EV=PV时的日期。

项目实际完工日期估算EAD（Estimatedactualdate）EAD=SD+ETT,完工工期预测,