080427人才招聘与选拔.pptx

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恒安集团人力资源部内部培训课程系列之人力资源管理,恒安人才招聘与选拔,恒安人力资源部培训与教育分部【2008-5第一稿】,课程大纲,人才招聘与选拔的原则各层级HR的人才招聘与选拔工作分工人才招聘与选拔的基本流程和及各关键节点操作经验分享如何衡量自己的招聘效果,人才招聘与选拔的原则

（一）,内部优先，兼顾公平原则。

内部优先：

当出现岗位空缺或新增岗位时，在同等条件下，内部人选优先考虑。

公平竞争：

人才招募与选拔，主要基于候选人的胜任素质及文化适应性方面考虑，不受候选人性别、地域等非个人方面因素的影响；确保采取竞争上岗的招募与选拔过程的公开性和评委评估的公正性；举贤不唯亲，对于与恒安员工有亲近关系的内外部人才与其他人才一起同台公平竞技。

人才招聘与选拔的原则

（二）,宁缺勿滥、亲属回避原则。

宁缺勿滥：

人才录用与选拔过程中，不符合岗位的素质要求的，坚决不用。

尤其对于存在以下情况者，坚决不予录用：

1）被追究刑事责任、尚未结案者；2）曾犯贪污、盗窃、侵占挪用公款或资金等经济案件受处罚未满5年者；3）品行不端，被公、私营单位解聘、开除或因违反本集团制度被解聘或开除者；4）体格检查经本公司认定不适应者；5）未满16周岁者；6）自本集团辞职并办理完离职手续之日起1个月内。

7）其他因素、条件不适应者。

亲属回避：

分为任职回避及特殊业务执行回避。

任职回避：

经理级及以上人员，其配偶、直系亲属及姻亲不得在其管辖范围内工作。

有审批权限人员的，其亲属不得担任出纳、内勤、仓管、采购等具有潜在利益冲突的工作。

特殊业务执行中的回避：

公司员工在执行特殊职责（指：

采购、审计、财务审核、质量监督、法律监督、客户选择、人员招聘、评估等）时，如遇对方与本人有亲属或其他利害关系可能或足以影响业务成果时，本人应提出回避申请。

各层级HR招聘与选拔权力分工,集团人力资源部负责经理级及以上人员、总部各职能部门（财务部除外）职员级及以下人员的招聘组织工作。

各发展部、财务部、丽人堂公司、卫材公司行政部门负责职员级及以下人员的招聘组织工作。

各发展部、财务部、丽人堂公司、卫材公司在权限范围内自行招聘的员工，年龄超过45周岁时需报集团人力资源部审核方可录用。

各部门下属机构HR的职责分工祥见各部门细则,人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,人员增补申请,前提：

编制计划内对比该岗位职位说明书填写申请表中相应内容：

岗位名称应具备的资格及条件工作内容对比集团人事权限表确定申请表需要经过的审核审批过程,HA人员增补申请单,人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,素质冰山,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀销售经理,一般销售经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们可以做好,组织成就,宏观的、全面的,权威、告诉下属怎样工作,我可以做好,个人功绩,具体的、细致的,技术能力、经验与能力,技术能力、经验为了完成工作，应聘者要具备足够的的技能、知识以及经验能力对于应聘者的总体表现更具有预见性,招聘岗位定位与素质要求确认,招聘人员在发布招聘信息前必须与用人部门确认待招岗位的定位和素质要求：

套用的级别（尤其是助理类）可优先选择的背景（从业背景、服务公司、学历、地域等）素质要求可提供的薪资范围岗位核心素质及评估方案确认表提前和用人部门做访谈，由招聘人员统一填写,岗位核心素质之专业能力素质,岗位核心素质之通用能力素质,岗位素质评估方法,1、表达情况：

*发言的次数*发言的质量*能否抓住问题的关键*能否提出合理的解决方案*是否具有说服力,无领导小组讨论的一般标准,2、是否敢于坚持自己的意见*敢于发表不同意见*敢于挑战权威*支持或肯定他人合理的建议或观点*不断修正自己的观点3、能否倾听他人的意见4、尊重他人的不同看法和观点,无领导小组讨论的一般标准,5、是否注意语言表达的技巧*说服他人的技巧*反驳他人的技巧*语言的流畅性*语速、语气、语调*语言习惯和用语习惯,无领导小组讨论的一般标准,6、对全局的掌控*善于控制全局*具有影响力*消除紧张空气*善于调节争论的问题*创造积极的解决问题的气氛*促进大家积极思考*把大家的意见向一致的方向引导*容易为他人所接受,无领导小组讨论的一般标准,7、能力判断*思维的逻辑性和流畅性*语言表达能力*分析判断能力*反应能力*自我控制能力*时间观念,无领导小组讨论的一般标准,8、人格方面：

*宽容*真诚*合作性*社会成熟度*情绪稳定性,无领导小组讨论的一般标准,结构化面试题目确认,人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,发布招聘信息时渠道选择,渠道选择内部渠道内部是否有足够的候选人？

这些潜在候选人报名后未果时，工作情绪影响？

相关部门的因素（经过部门同意）通过什么方式将信息发布出去？

外部渠道外部渠道（互联网、报纸、公告栏、人才招聘会等）需要审核审批的项目：

1、通过选择内部竞聘的方式，需要事先经过审批。

2、选择外出参加人才招聘会等需要付现的方式，需要事先申请。

各类外部招聘渠道的对比分析,营销的视角去吸引潜在的应聘者,我们的潜在应聘者是谁？

潜在的应聘者的目标职位是什么？

有多少潜在的员工？

谁会和我们去争夺那些潜在的应聘者？

我们提供的机会能否满足员工什么样的需求？

潜在员工对工作最看重的东西是什么？

目前我们的职位形象和职位定位如何？

我们的目标市场意识到我们的空缺岗位了吗？

它们怎样看待我们的空缺岗位？

我们空缺岗位的优缺点是什么？

我们空缺岗位和与其竞争同类其他公司的空缺岗位相比较如何？

空缺岗位的从4P到4C,单位角度,应聘者角度,所发布信息的地方是否可以很容易地被我们希望来应聘人员识别？

招聘人员,招聘信息主要要素：

岗位名称岗位工作内容要求学历、专业、资格证书、经验等资格要求；工作地点薪资范围,招聘信息发布时要考虑的问题,单位面积的最大化信息发布量,应聘人员如何与招聘部门顺畅联系,适当的品牌和公司宣传,在职位数有多余的情况下：

单个待招职位，可发布多个备选职位如有侧重负责领域的助理类岗位，可对外发布所侧重领域的直线岗位：

如发展部总监助理供应链方向，可发布：

发展部总监助理；供应链（总）经理；采购经理岗位界限不清的岗位，可发布相临领域岗位：

如工厂经理，可发布：

车间主任,单个待招多点发布技巧,人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,简历筛选实务要点分享,硬性条件：

年龄、性别、工作年限、学历等（在特定条件下可以改变的条件：

期望工作地点、期望待遇等不要成为初步筛选的硬性条件）职业发展路径观察，三种趋势：

越混越好（公司&职位）越混越差（公司&职位）多年未提升职能变化职能没变化：

好公司不知名公司换工作频率观察及具体时间观察平均工作单位年限：

1年以内1年以上历史工作经验与待招聘岗位的要求的经验管理经验+专业经验匹配程度70%以上吻合的,好坏对比要考虑公司规模性质、职位等级等,需要明确：

其在公司的哪个层级，对应于恒安差不多在哪个层级，隶属部门是哪个，直接上级和直接下级有多少。

？

需要明确：

到底是办事处、分公司、还是分支机构的经理。

具体负责哪个区域，下属管理了多少人？

？

需要明确：

是否还在职？

？

看似漂亮的简历背后隐藏了哪些？

为什么本科缺只读了三年？

是什么类型的本科？

在此期间，其在广东乐百氏上班，读湖南大学MBA，是否湖南大学MBA在广州有分点？

整个岗位说明书里与我们常规理解营销处主任的岗位职责有点出入。

至少应该有带领团队完成指定区域的销售任务内容,广州有可能划多个营销处，是哪个营销处，具体负责哪个区？

看似漂亮的简历背后隐藏了哪些？

进一步明确候选人信息,候选人的简历很多不完整或填写得有疑问的地方，所以在给用人部门之前，需要尽量收集更多的信息供我们及用人部门参考：

明确与确认候选人简历中未写清楚或相互矛盾的重要信息，如曾经任职岗位职责、现工作单位、人事隶属、家庭信息等等；了解候选人的待遇要求和工作地点要求等重要信息，探明其对公司提供岗位的态度，如很有意愿、试试看等；了解排候选人近期时间安排情况，为安排面试做好准备。

人才集市与应聘对象初次沟通要点,人员多、时间短的情况：

沟通要点：

求职意向硬性信息确认（家庭地址、联系方式、简单期望等）简历中不完备的信息的询问（如候选人漏写了教育背景或有一大段时间无工作经历等）人员少、时间允许的情况：

询问过去：

逐段工作经验（岗位、工作内容等）的确认及设计专业的问题提问回答一些对方提出的有关岗位、工资等问题,通知候选人常见的问题及解决方法分享,电话对方不接、空号或关机时的替代方法：

发E-MAIL（含公司简介、职位信息、联系方式）发短信（自我介绍、联系电话、岗位信息）对方询问薪资待遇情况：

第一句：

您的期望？

第二句：

您所应聘的岗位级别和期望，在恒安目前的薪资体系范围内，可以先安排面试,与部门沟通具体的面试时间,和对方约时间的两种语言方式：

第一种：

#总，你看什么时候有空，给我几个时间段，我再和候选人沟通一下，安排一下面试？

第二种：

#总，经过我们和候选人沟通，他说可以在时间段一、时间段二、，过来公司面试，您看安排在哪个时间段，您会有空？

如果对方回答“最近都没有时间”的语言方式：

那我们这个职位，是不是可以缓一下再招？

由于候选人一直问，我是否可以回复他们过一段是等你有空了再安排面试？

不过这样，可能候选人会跑掉。

我们需要重新找候选人。

人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,测评前的准备工作,评委确认用人部门代表有直接用人决定权的部门领导待招聘岗位的直接上司待招聘岗位的直接上二级用人部门的HR或行政HR部门代表经理级及以上岗位面试，HR部门至少要有招聘经理级及以上人员参与根据事先确认的评估方案，准备相关评估资料，如测评议程和综合评估表等演讲主题，出场顺序等笔试题目（含答案）无领导小组（号码牌、讨论题目，评估表，规则等）面试（面试评估表）,评估的心理准备,考虑测评的效度和信度不要过于迷信测评工具；人是复杂的，评估是有风险的。

考虑与企业文化的吻合度,应聘人员的能力分布,相关性研究报告评估方法与工作绩效,莱尔M斯潘和辛格M斯潘塞，能力的作用，纽约：

约翰威利父子出版公司，1993，第242页,面试过程中如何作出理性和情感的联系,自问的方式，追踪思考过程：

应聘者身上我确实喜欢（不喜欢）的东西是什么？

我自己又怎样表现出那种品质，我对那种品质的自我感觉如何？

用人部门面试前常见问题提醒,很多用人部门都没有去琢磨过面试的问题应该怎么问，或没有接受过相关的培训，作为HR部门需要在面试前进行提醒：

面试前把罗列的用人部门面试常见问题，发一份给具体的面试官。

面试正式开始前，再把打印好的给用人部门面试官看一下，提醒一下。

用人部门常见问题：

无效、倾向性问题自我展示-滔滔不决；长辈心态，教训居多，现场点评不作记录或很少作记录“晕轮”效应或第一印象效应等,面试问答的基本流程和逻辑思路,寒暄、介绍,了解基本信息、展开话题,深入挖掘、多方求证,释疑解惑、多方求证,做出决策、后续安排,面试思维逻辑：

提问判断式1、事先了解岗位的基本职责及要考察的素质要求2、根据职责和要考察的素质要求，问一些相应的问题，一定要追问。

（1）追溯确认法

（2）行为事件法（3）制造矛盾，压力面试法等3、判断（要做出判断的基础来源于对素质要求的熟悉及业务的理解）,面试方法推荐：

行为式面试,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,提出一个开放式问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,按照的结构深入挖掘细节，获取信息,有效的问题表达：

ituation:

情景，当时的情况arget:

目标，当时的工作要干什么Action/Actor:

行动，为达到目标采取什么行动Resuct:

完成的目标，最后结果如何,HR是否要熟悉业务操作？

HR对业务流程的熟悉很重要，是面试技巧的基础。

一般HR都认为HR负责问通用类问题和考察通用素质，用人部门问专业问题，所以HR不需要对业务很熟悉。

但由于专业和通用素质之间是交错的，所以，HR难免要从候选人从事的业务工作中去判断通用素质，否则，也只能问一些无效问题（如有什么爱好、优点等。

）,面试期间的面试记录,记录要素：

时间、地点、候选人、面试官、问题、面试评价。

记录格式：

问题回答式记录语言要求：

简明扼要，概括出候选人的意思。

记录技巧之【确认】：

在记录过程中，如有听不懂或没把握的，一定要和候选人确认（您刚才讲的是不是）强调：

记录下，面试完后各面试官对候选人的意见，并要求其签字确认。

人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,录用前必要的背景调查,考虑岗位是否需要背景调查录用前的背景调查要注意不能去直接调查候选人未离职的企业。

需要慎重考虑候选人所提供的背景调查人的真实性。

背景调查切记僵化与冗长,薪资谈判,招聘人员负责谈判薪资：

首次出价：

中高级岗位：

一般把公司实际可以达到的税后工资额度说成是的税前额给候选人（留下再谈判的空间）普通岗位：

薪资低于个税收起征点的，在可达到的工资80%，甚至可不做谈判。

二次出价：

中高级岗位：

把税前额说成是税后额，（透露还有其他候选人）普通岗位：

如无谈判可免。

三次出价：

如还不接受，需要和上级反馈，是否可以再提价；,薪资谈判中的迂回方式,要求用人部门与HR部门合作迂回做候选人思想工作，与候选人沟通：

沟通的人选，最好是用人部门的领导，如不方便可由用人部门的HR人员代表用人部门领导表达的“意思”：

用人部门领导希望候选人加盟一起做好工作的期望；表示对候选人经验的认可及对其是否决定加盟的的关心；会和HR部门尽量沟通，达到或接近候选人的要求；（不要允诺工资待遇）主要内容：

期望其加盟，再介绍提供的发展平台了解其顾虑表示会和HR部门反馈沟通,人才招聘与选拔的基本流程,人员增补申请,岗位核心素质评估方案确认,内外部发布招聘需信收集简历,简历筛选确认评估时间,评估测试,确认录用,人员报到,用人部门,应聘候选人,招聘部门,沟通,沟通,关于人员报到,确认录用到候选人到岗位之间的时间是极其关键的。

持续跟踪，了解动态。

招聘部门用人部门,招聘结果指标,招聘周期新员工试用期转正合格率人均招聘费用（分层次）,谢谢大家,