某知名企业绩效管理案例分享(图文并茂105P).ppt

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,某企业的绩效体系设计分享,人力资源培训之,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,ContentsPage,目录页,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,ContentsPage,目录页,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持,企业概况,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,咨询的原因,员工薪酬绩效体系不合理,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,该高的不高，该低的不低,问题原因：

老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。

正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,没有激励作用，也没有约束效果,深圳、海南两家IT公司的绩效考核结果,某月针对54个员工的绩效得分情况进行分析，基本上在95-105分的区域之中波动，共有40人得100分，比重为74.07%。

某月针对35个员工的绩效得分情况进行分析，共有26人得100分，比重为74.29%。

从员工收入上看，绩效对于员工薪酬的影响范围在-160-150之间，也就是说，无论当月绩效表现如何，上下差异基本上不会超过200元。

深圳、海南两家IT公司的绩效考核汇总,造成这种结果的原因一般有两个：

1、绩效工资占总收入的比重过低；2、硬性规定绩效得分区间。

正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,有本事的不愿来，没本事的不想走,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,绩效指标库的建立,技术设计人员的考核,技术运维人员的考核,市场人员的考核,各部门之间的平衡,考核结果的分布,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,看视频思考：

李云龙如何进行绩效考核的,1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？

2、李云龙在具体操作中有没有失误？

3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？

达不到标准的人会有什么想法？

正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,考核管理：

维护与完善,清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,正文,第*页,绩效计划,第二章,第六节指标开发的其他要素,01绩效计划,04结果应用,02绩效辅导,03绩效评价,绩效管理设计四步骤,90%,01绩效计划02绩效辅导03绩效评价04结果应用,目录页,ContentsPage,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效合同包括三个基本组成部分,业绩类,KPI（举例）,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出市场份额营运资本周转,经理层满意程序员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,质化目标,考核指标,指标重要性,预算目标,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效计划,1.1绩效的维度1.2指标开发的两种方式1.3指标开发原则1.4指标的具体设计方法1.5指标开发的其他要素,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,01层次维度,02导向维度,03主体维度,1.1绩效的维度,04衡量维度,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度1：

层次维度,层次维度,管理主体部门绩效经营计划部/战略发展部员工绩效人力资源部,层级划分企业整体绩效部门/团队绩效个人绩效,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度2：

导向维度,导向维度,忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力,服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事,销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,主客体维度,绩效维度3：

主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度4：

衡量维度,衡量维度,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,01从上到下,02从下到上,1.2指标开发的基本方法,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,公司战略,建设500万军队,年度指标,案例1：

毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5年内打倒国民党反动派,指标分解,纵向分解,1948年歼敌115个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭500个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌40个旅,歼敌14个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,案例2：

供货及时的指标战略分解,采购及时,生产及时,配送及时,采购经理,生产经理,物流经理,配送不及时到货的数量,生产计划达成率,采购及时率,采购质量,采购周期,生产计划变更,产品质量,工艺,工人,运输时间,运输安全,资金支付,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时,质量合格率,工艺稳定性,到岗率；培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,计划,制造,物流,物流,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,研发,HR,平衡计分卡四个维度,战略地图描述公司战略,战略指标分解案例,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,研发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门/各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,1.2.2:

基于岗位职责自下而上提炼,员工关键岗位职责与任职资格要求,员工指标,部门/团队关键职责与任务,部门/团队指标,组织整体业绩目标汇总,自下而上申报,逐级审核,对标汇总,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：

销售经理基于岗位责任自下而上的提炼,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,岗位职责与绩效指标的区别,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,一项指标如何分解成多个指标,人力资源部总指标：

12月底需10名正式工人,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,01SMART原则,02信息完善原则,1.3指标开发的基本原则,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,1.3.1SMART原则,S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Realistic、Relevant（现实性、相关性）：

T=Time-bound）（时限性）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,SMART原则,水稻亩产量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量最高为8585斤6两,玉米亩产量最高为35393斤，山药亩产120万斤，一棵白菜520斤，皮棉亩产5000斤。

1958年：

5年赶英超美1978年：

从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题,文件1：

加大保障住房力度文件2：

公共租赁住房3400套，经济适用住房1600套，限价商品住房7000套,国税局：

强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题肯德基：

一分钟内完成点餐,红十字会副会长：

两三年内如仍然反转不了“黑十字”的印象，将自动请求辞职,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,练习,制定三条本月的工作/生活目标，运用SMART原则,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,数据来源,统计方式,指标类别,指标编号,统计周期,设立目的,数据收集,相关说明,计算公式,指标定义,在设计指标时，尽可能明确各方面的信息,指标名称,1.3.2信息完善原则,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,简化版指标描述举例-指标库,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,QQTC举例,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,KPI指标,20/80原则两个“必须”：

必须要做到的、必须要做好的经“战略”修正、经突出“问题”修正非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,01任务绩效指标,02周边绩效指标,03能力绩效指标,1.4员工三大类绩效指标,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。

所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。

职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。

1.4.2“周边绩效”的指标设计,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,1.4.3“能力行为”类指标的设计,能力行为类指标是任务类指标的必要补充；在于评估和引导员工在工作中发挥、展现出所需要的能力、态度、作风和行为；它们为促进员工的行为改善和能力发展提供了直接的导向；它们也为管理者调控员工的绩效结果，提供了必要的空间；能力行为类指标的基本设计方法，为行为锚定法，即对某项行为的表现程度进行刻度化的分级。

正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,态度、能力指标的问题探讨,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,（,“能力行为类指标”的设计三个步骤,1）解构：

明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质

（2）锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态”（3）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,54,管理人员能力评价量表

（一）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,管理人员能力评价量表

（二）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,56,管理人员能力评价量表（三）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,57,管理人员能力评价量表（四）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,58,管理人员能力评价量表（五）,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,59,能力指标考核打分表,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,态度指标评价量表,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,01权重,02目标,1.5关于指标开发的其他要素,03计分方法,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.1指标权重,“大权重”：

指标一级维度的权重“小权重”：

一级维度内各项具体指标的权重“视角权重”：

如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；用来传导战略要求，或管理者的重点要求；权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定一个最核心的原则：

希望员工干什么，就给高权重,指标的权重设计：

正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.2目标值与计分方式,目标设定：

指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。

三种视角：

外部对标、历史对标、预期对标,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区一：

屁股决定脑袋,中央：

调控,地方政府：

卖地,专家：

自己说了不算,开发商：

房价永远在涨,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区二：

不考虑市场,1、历史趋势2、政策,北京汽车市场销量,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区三：

不考虑竞争对手,我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争,MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。

正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区四：

目标过高,学其上者，得其中，学其中者，得其下,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：

如何确定北京各4S店的销售指标,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目标的案例,案例：

海门农商行2010年指标的确定,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,定基准增扣法,1.5.3计分方式,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,是指将评分标准划分为等距的区间档级，评估者在区间中评出具体得分。

（1）定档级评分法,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,指首先给指标确定一个基准分值（一般为指标权重满分的80%）；再设定具体的扣分或加分标准,定基准增扣法,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,目标传达,视频：

诸葛亮如何做绩效面谈,01绩效计划02绩效辅导03绩效评价04结果应用,目录页,ContentsPage,正文,第*页,绩效评价,第三章,3.1绩效辅导需考虑的问题3.2绩效辅导沟通的方式,绩效辅导,第三章绩效辅导,正文,第*页,绩效评价,第三章,视频：

绩效辅导的重要性,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,79,测试：

你的辅导风格是什么,80,定期的绩效汇报,绩效辅导,B进行绩效沟通,C商议达成新的行动计划,绩效报告,绩效沟通,行动计划,收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询下级完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成绩效报告,保证足够的管理人员注意力以解决问题,迅速采取行动改正问题,绩效辅导,01绩效计划02绩效辅导03绩效评价04结果应用,目录页,ContentsPage,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,绩效评价,4.1评价方法4.2评价视角4.3评价面谈4.4评价周期,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,01绩效评价方法,02绩效评价视角,04绩效评价周期,4.1、绩效评价的形式,03绩效评价面谈,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,84,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,配对比较法,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,关键事件法,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,89,强制分布法,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,90,强制分布法的比例问题,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,91,强制分布法的进一步说明,1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门2、更适合人多的部门而不是人少的部门3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争4、员工流动性高的公司更适合用强制分布5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,正文,第*页,绩效管理概述,第四章,92,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题,可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍,当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。

能促进经理人的绩效改善,争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司,员工互评,上级评价,员工自评,上行评价,360度评价,员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价,正文,第*页,绩效管理概述,第五章,5.1如何应用5.2绩效申诉5.3绩效流程,结果运用,第五章结果运用,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,重视团队绩效与个人绩效的结合,权重式结合,分布式结合,系数式结合,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,权重式结合,职位级别越高、职责范围越大,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,分布式结合,正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,系数式结合,正文,第*页,绩效管理概述,第五章,98,绩效结果应用,能力,低,中,高,低,中,高,绩效,正文,第*页,绩效管理概述,第五章,99,申诉,如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉,正文,第*页,绩效管理概述,第五章,100,完善的绩效管理流程,正文,第*页,绩效管理概述,第五章,101,绩效管理的核心,102,卡普兰的三本书,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,正文,第*页,绩效计划,第二章,第一节绩效的维度,-104-,组织架构调整,薪酬体系建设,绩效体系建设,将解决的问题,项目目标,通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。

进行组织架构的调整；部门职责的分工；岗位职责的分工；,项目核心内容,薪酬策略制订；岗位价值评估；薪酬体系建设,战略指标分解；指标库建立；KPI甄选；绩效体系建设。

正文,第*页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目标的案例,案例：

海门农商行2010年指标的确定,