联华公司标准型超市商品销售一体化管理.ppt
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1,联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告,2,联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告,3,A.是否该由业务员负责货架陈列管理,商品管理总部商品销售管理综述商品销售各职能管理的分析,B货架陈列管理方案,基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理利用商品配置表方式进行货架陈列管理,4,货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。
商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。
新品引进滞销商品淘汰营促销规划货架陈列管理,目前存在的问题,引进渠道单一，还不具备商品开发能力。
三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。
对策,通过与生产商和批发商进行合作，开发新品执行试销期淘汰机制,淘汰机制不完善，具有较大随机性。
淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。
制度化商品淘汰机制标准化商品淘汰决策,营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。
以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。
改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期过渡到以细分的目标顾客为决策依据,目前对货架陈列的管理只限于运营部的监督，门店对货架陈列具有完全的决策权。
货架陈列的管理是本报告的重点，将在下面的报告中予以重点讨论,商品管理总部商品销售管理综述,5,新品引进分析,Seven-eleven的商品开发管理团队MD（teamMD），主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队。
集团MD（GroupMD），主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。
全球MD（GlobalMD），主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。
联华的商品开发管理新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定委员会通过后进入主档。
定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链。
进口产品由香港公司和南方的公司引进。
与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。
定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。
在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。
商品销售各职能管理的分析,6,营促销规划分析,超市顾客分类,基本特性,有我需要的所有产品有与众不同的产品能提供好的顾客服务,希望能被看到在这里购物有朋友的推荐有同我一样的其他顾客在这里购物,提供高价值一般价格较低地理位置便利,基本的促销策略,这类顾客看中产品的齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动。
这类顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。
这类顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。
7,货架陈列管理分析
（一）,货架陈列管理目标分析：
商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。
具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。
因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。
从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理：
联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。
目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。
从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。
港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。
从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理：
大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。
便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。
标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。
8,货架陈列管理分析
（二）,联华标准型超市货架陈列管理现状：
目前的货架管理由门店自行负责。
以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。
总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。
在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。
门店管理货架陈列中出现的问题：
门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。
无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。
日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。
对“是否该由业务员管理货架”的回答：
总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。
然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。
在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。
9,B货架陈列管理方案,商品管理总部商品销售管理综述商品销售各职能管理的分析,协同模式进行货架陈列管理利用商品配置表方式进行货架陈列管理,A商品销售管理的现状分析,10,基于商品分类的协同管理模式进行联华货架陈列管理,门店与业务员管理货架的优劣势对比基于商品分类的协同管理模式的理论分析基于商品分类的协同管理模式总论基于商品分类的协同管理模式的执行基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素,11,门店与业务员管理货架的优劣势对比,对货架陈列管理的优势,对货架陈列管理的劣势,门店,业务员,门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次。
门店获取销售信息直接。
在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。
业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。
业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。
由业务员统一操作可实现步调一致。
门店对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。
门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。
门店在营促销和换季时会产生步调不一致。
由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。
业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。
12,商品分类协同管理方式的理论分析,从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。
将商品进行分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。
新品,战略性商品,其他稳定品,超市商品分类,三个月试销期内的新引进商品。
体现差异化经营商品，包括定牌产品与进口产品。
体现决策层对超市定位的商品，如生鲜商品。
除上述商品外的稳定品,由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理。
包括的商品,门店与业务员比较,这类商品体现了联华决策层对超市未来发展的战略意图，业务层面上的门店是无法完全理解和贯彻的。
门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势。
业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势。
主力商品,营促销商品。
季节性商品。
门店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见。
13,商品分类协同管理方式总论,目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。
但是完全由门店管理货架则会出现：
营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。
管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。
在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。
由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。
各商品大类的货架资源分配比例业务员管理的内容：
在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。
决策者：
业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。
执行与监督者：
门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
营促销商品货架陈列管理业务员管理的内容：
营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。
决策者：
营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。
执行与监督者：
门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
14,战略性商品的货架陈列管理业务员管理的内容：
制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。
决策者：
总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。
执行与监督者：
门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
新品的货架陈列管理业务员管理的内容：
进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。
决策者：
业务员全权负责其引进的新品货架陈列。
执行与监督者：
门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况,季节性商品的货架陈列管理业务员管理的内容：
季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。
决策者：
业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。
执行与监督者：
门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
其他稳定品的管理门店管理的内容：
除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。
决策者：
在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。
在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。
执行者：
门店执行。
15,协同管理示意图,将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品,预备步骤,针对各个门店的具体情况，将货架资源分为好、中、差三类,商品大类货架资源分配比例制订,营促销商品的货架陈列管理,新品的货架陈列管理,战略性商品的货架陈列管理,季节性商品的货架陈列管理,其他稳定品的货架陈列管理,协同管理的实施,16,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤一：
商品的分类商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。
根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。
新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。
季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。
需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。
其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。
战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。
战略性商品的定义及调整,战略性商品体现联华超市长期发展战略意图，是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。
目前联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。
这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。
随着联华公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。
在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。
建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。
17,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤二：
门店货架资源的分类由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。
货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位。
其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。
对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。
联华标准型超市的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。
店货架资源分类（举例）,门口区域,左侧区域,右侧区域,店后区域,中间区域,货架上段,货架中段,货架下段,中等,上等,中等,中等,中等,中等,中等,上等,上等,下等,下等,下等,中等,中等,下等,18,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤三：
营促销商品货架陈列管理业务员在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。
同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。
因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。
规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。
可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。
某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。
在制定好促销的商品组合后通知业务员。
2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。
3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。
5、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。
6、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。
7、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。
19,基于商品分类协同管理方式的执行,商品大类货架资源比例图制定流程,步骤四：
商品大类货架资源分配比例制订商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对联华目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。
商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。
在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。
商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。
商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订，其制订流程建议如下：
区域,综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯。
商品管理总部,产品开发部,谈判部,市场部,由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源分配表，即确定所经营的大类商品占每种货架资源的比例。
20,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤五：
对新品货架陈列进行管理业务员在上述方案中，新品的货架陈列由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈。
新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。
各门店新品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。
新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。
某新品进入联华超市后的货架陈列管理（举例）,1、某商品作为新品进入联华后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。
2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。
3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。
4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。
5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架陈列管理。
21,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤六：
对战略性商品货架陈列进行管理业务员与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。
战略性商品是联华超市核心竞争力的体现，但也应依据其功能的不同分配适宜的货架。
各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。
由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。
某战略性商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。
2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。
3、报业务经理批准后，传达到区域。
4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。
5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。
6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。
7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。
22,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤七：
对季节性商品货架陈列进行管理业务员季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。
与战略性商品的货架陈列管理相同，要进行有效管理，首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。
另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。
各门店季节性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。
某次换季时商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。
此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。
2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。
3、报业务经理批准后，传达到区域。
4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。
5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。
6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整。
23,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤八：
对其他稳定品货架陈列进行管理门店目前情况下，考虑到门店的优势，门店在这类商品的品种选择和货架陈列上将具有极大的权利。
其他稳定品货架陈列管理更强调业务员、门店、区域管理的配合。
业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架陈列决策的前提性条件。
业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、对门店进行培训等方式进行指导。
在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品可考虑由业务员管理。
某稳定品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。
2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。
3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。
4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。
5、业务员定期（比区域长）依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。
6、门店在区域制定的大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。
24,业务员决定商品的货架资源比例的范围。
区域决定商品在下属门店的具体货架资源比例。
门店依据给定的货架资源比例对商品进行摆放,市场部分析该商品短期和长期的市场前景。
POS系统统计出商品在门店的销售情况。
下属各门店的商圈特点和消费者习惯。
商品货架资源比例制定的必要信息支持,基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素,品类管理调研、分析得出的信息,决策层对超市发展的定位,说明：
商品比例的制定是整个方案的关键，必须结合多种信息来源，符合联华超市未来发展。
商品比例的制定必须结合目前联华正进行的品类管理。
市场部的分析将是业务员进行决策的重要信息来源。
25,通过统一指导和培训加强门店陈列能力,在基于商品分类的协同管理模式下，业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例进行管理的，其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于冲动销售（impulsesale）的情况下,商品在具体陈列时，需要依据具体的情况考虑灯光、颜色、布局等因素，门店能力的参差不齐会大大影响到销售。
因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述方案的不足。
联华商品管理总部对门店的商品陈列的统一指导：
商品管理总部定期（两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。
内容包括商品陈列的常用技巧，关联性商品的摆放原则和技巧，一些标准店型的商品陈列样图等等。
说明的方式以图例为主，配以文字。
商品管理总部的人员还可按月，周对商品陈列进行指导，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品陈列。
比如，春节来临之际，节日商品如何陈列，店铺如何装修等在总部指导下进行。
联华商品管理总部对联华各门店人员有关商品陈列的培训：
联华可聘请商品陈列方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行上课培训。
培训的内容主要是一些商品陈列的基本知识和常用技巧。
除了正常的授课之外，联华还可借鉴7-11的做法。
它在商品陈列方面做的非常出色。
7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。
26,区域管理处的调整,区域管理处与商品管理总部的衔接：
在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品还是其他稳定品的货架陈列管理，商品管理总部都需要区域的大力配合。
区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比例，同时，区域还有监督并反馈的职能。
因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总部之间有通畅的沟通和协调
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