第三章：绩效管理过程.ppt

第三章：绩效管理过程.ppt

《第三章：绩效管理过程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章：绩效管理过程.ppt（104页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第三章：

绩效管理过程,绩效管理工作流程图,绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，行动计划。

时间：

新绩效期间开始,绩效评估：

活动：

评估员工的绩效。

时间：

绩效间隔期间,绩效实施与管理：

活动：

观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。

时间：

整个绩效期间,绩效反馈面谈：

活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

时间：

绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：

员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,本章主要教学内容,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与改进考核结果运用,第一节：

绩效计划,绩效计划的内涵绩效计划的内容绩效计划的制定,1、绩效计划的内涵,绩效计划：

由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤和过程。

绩效计划的目的：

明确组织对员工的绩效期望使绩效目标得到员工的认可为未来评价做准备,绩效计划的特征：

管理者与员工的双向沟通过程关于工作目标与标准的契约全员参与的过程绩效计划的关键点：

必须与组织战略相承接面对评价员工的参与与承诺,2、绩效计划的内容,员工在什么时间，做到什么程度？

（绩效目标）员工应该做什么？

工作中的重点是什么？

如何评价？

（绩效指标体系）未来评价怎么做？

（评价相关决策）,2.1绩效目标,绩效目标的内涵绩效目标的制定绩效目标的衡量,2.1.1绩效目标的内涵,绩效目标：

在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，结合组织发展战略和发展计划针对部门和个人而设定的目标绩效目标的分类：

工作目标与开发目标定量化目标与定型化目标总目标、部门目标、个人目标结果目标与行为目标,绩效目标的内容个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。

对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）。

对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。

绩效目标的来源来源于职位应负责任，但又不完全等同之。

来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

内外部客户的要求。

2.1.2绩效目标的制定,绩效目标制定的依据员工工作过程的“时间动作研究”采用其他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”使用员工以往的业绩表现作为制订今后绩效目标的基础特别提醒：

应尽量避免“鞭打快牛”现象。

绩效目标的制定与分解,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解目标,按空间分解目标,按要素分解目标,2004年我们应该达到什么目标？

2005年我们应该达到什么目标？

2006年我们应该达到什么目标？

人力资源部的目标是什么？

营销总部的目标是什么？

质管部的目标是什么？

生产部的目标是什么？

我们应该建立什么样的组织结构？

我们应该建立什么样的管理体系？

我们应该建立什么样的控制系统？

承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：

系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。

绩效目标的衡量指标KPI指标：

自上而下分解的关键绩效目标（注意：

KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。

时限性指标：

如完成工作计划或任务的具体期限。

数字化指标：

如有关质量、成本或其它方面的量化要求。

描述性指标：

如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。

2.1.3绩效目标的衡量,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：

中基层部门主管：

绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点一般性工作人员：

绩效考核目标工作计划衡量指标改进点事务性工作人员：

绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标例行性工作人员：

绩效考核目标工作量准确性应急性工作人员：

绩效考核目标工作量高压线,2.2绩效指标体系建立,绩效指标的选择绩效指标体系的设计,2.2.1绩效指标的选择,1）绩效指标：

绩效评价的维度，即“评估什么”。

一般包括四个组成部分：

指标名称：

对绩效指标内容所作出的总体概况指标定义：

对绩效指标内容的操作性定义以揭示指标的关键特性标识：

用于区分各个评价级别的特性规定标度：

用于对评价指标的标志所规定的各个级别所包含的范围做出规定，用于揭示各个级别的之间差异,指标名称：

协作性指标定义：

在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。

绩效指标的类型：

企业组织层次的绩效指标基于会计指标的体系非财务指标体系企业员工层次的绩效指标工作能力指标员工行为指标工作结果指标,2.2.1绩效指标的选择,绩效指标的选择原则目标一致性独立性与差异性可测性绩效指标的选择依据绩效评价的目的评价对象所承接的工作内容与绩效标准获取评价所需信息的便利程度,绩效指标的选择方法：

工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法,绩效标准的确定绩效标准：

各种指标应该达到的程度。

“被评估者做到什么水平，完成多少数量以及达到什么程度的问题”、”绩效指标达成状态的描述”确定绩效标准应该注意的问题：

压力适中稳定性,绩效标准的分类：

（1）“基本标准和卓越标准”基本标准：

合格标准，评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平卓越标准：

经过努力一小部分人能够达到的

（2）“描述性标准和量化标准”描述性指标标准：

用描述性语言对绩效指标达成的状态进行非量化描述。

可以针对某一特殊性要素，也可以针对整体要素。

量化指标标准：

利用定量性语言说明绩效指标达成的状态。

一般有加减分法和规定范围法量化指标标准的确定需要考虑两个方面的内容：

指标标准的基准点等级间的差距,2.2.2绩效指标体系的设计,绩效指标体系：

一组相互独立与关联，并能够较完整地表达绩效评价目的和评价对象系统运行目标的评价指标。

绩效指标体系设计原则：

系统评价原则目标一致性定量指标与定性指标相结合少而精,绩效权重的设计绩效权重：

绩效指标的重要性程度的定量分析绩效权重的作用：

激励作用稳定作用基础性作用,绩效权重设计的基本原则：

稳定性动态性针对性目标导向性系统优化原则,绩效指标体系的设计步骤设计绩效指标库针对不同职位的特点选择不同的绩效指标绩效权重的设计绩效指标体系的质量检验,绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成了绩效计划的主体，这些因素都是一直变化着：

绩效目标高频变化绩效指标、权重中频变化绩效标准低频变化这三者修改的时机问题？

案例分析：

小张的困惑,销售部的小张今年干得不错，他按照去年的考核方法，对照“销售业绩量化考核表”自己计算了一下，估计应该是全销售部得分最高的，因为他今年“销售收入”和“销售回款”两项重要指标完成得相当不错但是当他拿到今年的“销售业绩量化考核表”时脸色刷地变了，原来表中“销售收入”权重变了，降得很低，仅此一项他将失去很多分。

考核表新增一项“老客户保持率”，而小张今年的大订单都是新客户；考核表中还新增一项“产品订货项数”，对小张也极其不利，他的订单都集中在几个产品上，如果按销售项数来考核，他又失分不少。

小张看着新的考核标准觉得很失落，原本以为自己能够拿到优，不仅收入增加而且个人价值也得到体现，可是现在评上良都很困难。

小张很气愤，想来想去“今年自己这么努力也没有错！

良也评不上，岂不是太冤？

”他和销售部经理吵起来了。

2.3评价相关决策,绩效考核主体选择绩效考核周期决定,2.3.1绩效评价主体的选择,绩效评价主体：

对被考核者做出考核的人。

绩效评价主体的选择原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。

绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。

有助于实现一定的管理目的。

常见的绩效评价主体：

上级考核下级考核同级考核自我考核顾客与供应商考核,上级评价,优点:

1、直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩2、直接领导对特定的单位负有管理的责任3、下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连缺点:

1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价,优点:

1、下属处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果2、激励管理者注意员工的需要，改进工作方式缺点:

1、员工有可能担心遭到报复而舞弊2、下属由于不承担管理工作而缺乏对“事”的正确评价3、小部门不太适合,下级评价,优点:

同事比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更准确地做出评价同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素更能够预测管理方面的绩效缺点:

实施评价需要大量的时间用于人事决策方面作用有限员工之间关系会影响到可信程度,同级评价,优点:

员工处于评价自己业绩的最佳位置客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点:

寻找藉口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况,自我评价,客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。

因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业（例如：

金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。

因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。

据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

顾客与供应商评价,360度考核：

也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

优点：

减少考核误差，考核结果相对有效让员工感觉企业很重视绩效管理激励员工提高自身全方位的素质和能力缺点：

成本较高侧重综合考核，定性成分高，而定量成分少。

因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。

2.3.2绩效评价周期决策,绩效评价周期：

进行评价的时间间隔绩效评价周期的影响因素：

评价指标组织所处行业特征职位职能特征绩效管理实施周期,2.4绩效计划的制定,绩效计划的框架，相关的结构化绩效计划表格,表格一：

表格二：

表格三：

表格四：

第二节：

绩效实施,绩效实施与管理是绩效管理各环节中耗时最长的活动，而且关系到绩效计划能否落实和完成，并且是绩效考核的依据，因此是绩效管理中重要的中间过程。

其主要内容包括：

绩效管理培训绩效沟通绩效信息收集与分析,1、绩效培训,绩效培训的目的增进员工和主管人员对于绩效管理的理解和了解，消除各种误解和抵触情绪掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,绩效管理培训的内容,广泛层面的理念、制度等培训对全体员工渗透绩效管理理念的培训对全体员工绩效管理制度的培训对主管操作方法与沟通技巧的培训操作技能层面的培训绩效标准的培训绩效信息收集方法的培训绩效考核指标培训绩效考核方法培训考核者误差培训绩效反馈培训,评价者培训的主要内容,评价者误区培训收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训绩效标准培训评价方法培训绩效反馈培训,2、持续绩效沟通,概念：

主管人员和员工共同工作，以分享相关信息（包括工作进展情况、潜在的障碍与问题、可能的解决措施以及如何帮助被考核者）的过程目的：

保证在任何时候每个人都能获得改善工作绩效所需要的各类信息对绩效计划进行调整使员工理解计划执行中的信息帮助主管获取员工工作情况的信息对员工进行绩效辅导,绩效沟通的方式正式的沟通方式：

书面报告；定期面谈（管理者参与的小组会议或团队会议）非正式沟通绩效沟通的内容计划沟通辅导沟通考核沟通反馈沟通,绩效辅导,绩效辅导：

主管人员就自己所管辖的工作做前瞻性的规划，对员工进行有效的辅导与帮助，从而达到员工能力开发与职业发展的目的。

绩效辅导方法：

角色扮演（示范与演示）、传授（吩咐与训导）、设置绩效目标、批判性（或创造性）解决问题、激励与鼓舞,建设性沟通,建设性沟通：

管理者常关心通过沟通让对方理解自己的意图，并不关心员工的感受。

唯一的办法是换位思考建设性沟通技巧完全性原则（提供全部必要信息）对称性原则（看对象和环境说话）建设性沟通中的三个合理定位原则：

对事不对人、责任导向、事实导向建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的非语言沟通,3、绩效信息收集与分析,绩效信息：

能够揭示绩效考核对象的各种资料、数据、信息、情报与事实、图像、现象的总称。

绩效信息的类型：

文献资料型消息情报型统计型测定型评定型描述型,绩效信息收集与分析：

一种有组织地系统地收集有关员工工作活动信息和组织绩效信息的过程。

目的提供绩效考核的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效原因在争议仲裁中的利益保护,绩效信息收集的流程与内容,为员工工作标准提供依据,衡量,信息收集的方法和渠道观察法：

主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法工作记录法：

通过工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来他人反馈法：

主管人员通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效状况,绩效信息的收集技术随机抽样非随机抽样等距抽样分层抽样整群抽样阶段抽样信息收集的样本处理问题,第三节：

绩效考核,绩效考核的内涵绩效考核的过程绩效考核的方法绩效考核的误差,1、绩效考核的内涵,绩效考核：

评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法绩效考核的“行为导向”作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用,绩效考核的实施原则公正与开放的原则反馈与提升原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则,绩效考核的难点：

各类人员对于绩效考核的态度绩效考核过程中技术运用,2、绩效考核的过程,绩效考核过程中涉及的相关技术绩效信息处理技术绩效考核评判技术绩效考核质量检验技术绩效考核结果转化与等值技术,绩效信息的质量检验技术绩效信息的量化技术绩效信息的转化技术绩效信息统计技术绩效信息综合技术,绩效信息处理技术,利用信息进行考核之前，应对去进行去伪存真，去粗取精的筛选，删除一些无意义和不合要求的数据，以提高对考评信息利用的有效性。

主要内容错误鉴别资料真实性鉴别资料可靠性鉴别行为者真实动机、态度或内在品质鉴别,绩效信息质量检验技术,绩效信息量化技术：

用数学形式描述绩效考核信息的过程。

具体量化形式：

一次量化与二次量化类别量化与模糊量化形式量化与实质量化主观量化与客观量化顺序量化、距离量化、比例量化当量量化,绩效信息量化技术,数据转化：

将不同类型的数据变成相同类型。

数据的简缩：

考核指标种类上的缩减以及某些“孤单”和“均衡”的数据删除。

数据的转换：

将原始的数据按照特定的运算变成新值，并且数据变化不依赖于原始数据集合中其他元素值。

绩效信息转化技术,描述统计：

将被考核对象特征行为进行全面的资料搜集，将大量的资料通过分类、累计、制表、绘图与简单运算等技术将它们整理缩简，或者将其分布特征计算出具有概括性的统计量作为标志。

推断统计：

在描述统计的基础上发展出来，采用抽样方法根据部分数据推断一般情况，通过局部分析把握全局情况的一种统计技术。

多元统计分析：

对两个以上的变量之间关系以及相互关系的分析,绩效信息统计技术,数量性信息的综合单组数据的综合技术：

直接求和、加权求和、连乘综合、指数连乘法、加乘综合法多组数据的综合技术：

分类单组综合法、统计矩阵综合法符号、内容、等级性信息的综合：

编码、等级分类、汇总,绩效信息综合技术,评判：

做出绩效考核的结果常见的绩效考核评判技术：

印象评判技术：

考核者在考核过程中依据自己形成的价值标准或者对有关考核标准的理解，对考核客体与对象平时形成的印象做出相关评判的技术。

对比评判技术：

把所有的考核客体或对象做一全体的相互整体比较，直观地作出高低、大小、优劣的评判技术。

因素分解综合评判技术：

把考核对象或客体进行因素分解，针对每个因素进行比较评判，综合对象或客体在各个因素上的顺序得分做出评判。

常模（效标）参照评判技术,绩效考核评判技术,效度：

内容性质、效标相关性、实证方面信度：

再考信度、复本信度、一致性信度、考评者信度项目分析其他质量检验：

客观性、整体分布与水平、区分度与差异性、误差分析考评结果差异性检验,绩效考核质量检验技术,再考信度,对某次品德考评的分数进行可靠性分析，随机抽取了10个被评价者的分数，分别是74，71，80，85，76，77，77，68，74，74再次考评后10个被评价者的结果分别为：

82，75，81，89，82，89，88，84，80，87问：

这次品德考评分数是否可靠？

复本信度,对某次技能水平的分数进行可靠性分析，随机抽取10个被评价者进行排序，分别是1，2，3，4，5，6，7，8，9，10进行另一次考评后10个被评价者的结果分别为：

2，3，1，4，7，6，10，9，8，5问：

这次品德考评分数是否可靠？

一致性信度,某组被考核者在评价中心进行了数种考评，每种考评共有六个考评项目，统计结果如下：

问题：

该评价中心的评价结果是否可靠？

评价者信度,某评价者对被评价者进行了7项素质考评，共面试了8个人，其评价结果如下，问这位评价者评价是否可靠？

以上是五位员工在七个考评指标上的分数（以百分制），请对五位员工进行排序？

将绩效考核结果转化成为具有客观、可靠与准确性的分数。

具体内容：

分数、等级转化技术分数的等值技术分数的调整技术,绩效考核结果转化与等值技术,某组干部候选人的两种考评结果统计，后来决定以第二种现场办公分数作为录用证据，且60分为分数线，有某位干部现场办公考评成绩不慎遗失，只知道他第一次考评结果为50分，问是否能够录用？

3、绩效评价方法,绩效评价方法,相对评价,绝对评价,描述法,比较法（人与人相比较）,量表法（人与客观标准相比较）,目标管理法（人与目标相比较）,绩效评价方法：

评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法,绝对评价,绝对评价：

根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按照绝对标准来评价绩效。

绝对评价的分类：

量表法：

将员工的工作情况与客观工作的标准进行比较目标管理法：

将员工的工作情况与客观工作的目标进行比较,量表法,量表法：

将一定的分数或比重分配到各绩效评价指标上，使每项绩效指标都有一定的权重，然后按评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况按照标度的标准对评价对象做出判断并给分，然后汇总计算出总分，得到最终评价结果优点：

评价结果客观、准确；能够用于不同员工中进行横向比较；评价结果能够直接用于各类人力资源管理决策、不足：

量表的设计耗费大量时间与精力；需要专家的协助；对评价指标的解释易带有主观误差。

常见的量表法分类：

根据评价指标如何定义其具体评价尺度。

行为锚定量表法,行为锚定量表法：

由图标尺度量表法和关键事件法的结合，每一水平的绩效均有某一标准行为来加以界定，是行为导向量表的最典型代表。

采用行为锚定量表法的步骤：

寻找关键事件初步定义绩效评价指标重新分配绩效事件，确定相应的绩效评价指标确定各关键事件的评价等级建立最终的行为锚定评价体系,行为锚定等级评定法案例,行为锚定量表法的评价：

优点：

评价指标之间具有相互独立性评价尺度比较准确具有良好的反馈功能适合用于为分配奖金提供依据缺点：

行为锚定量表开发需要花费较高的成本使用工作类型少,相对评价（比较法）,比较法：

对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。

优点：

简单、易操作，能避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区。

不足：

不是对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象得出考核结果，不能提供有效的反馈信息，并且无法对不同部门的员工做出比较。

常见的相对评价方法：

排序法（直接排序法、交替排序法）配对比较法人物对比法强制分配法,强制分配法,定义：

按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每次被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中相应等级。

优点：

适用于人数较多的情况对员工总体绩效状况的考核；考核过程简易方便；避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差；强制激励和鞭策员工；引入员工淘汰机制缺点：

考核结果的公正性、员工的工作积极性,描述法,描述法：

评价者用描述性文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性信息做出评价，由此得出对评价对象的综合评价。

优点：

设计与使用比较简单，实用性强；能够用于任何人的单个评价；能够为绩效反馈提供依据缺点：

没有统一的标准，评价的客观性与公正性不高；与评价者的写作水平相关适用：

其他评价方法的补充；发展性评价,常见的描述法类型：

能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法,关键事件法,关键事件法：

通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。

优点：

能够为更深层的能力判断提供客观的依据，对未来行为具有一种预测的效果。

不足：

记录关键事件的工作耗时耗力；对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解；容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦。

注意：

任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：

实用的才是最好的。

几种常见的绩效评价方法比较,绩效评价方法的选择,选择绩效评价方法需要考虑以下因素：

考核目的、考核成本以及考核前提条件绩效考核方法的优缺点组织特点（规模、发展时期、规范化程度、企业文化）工作特征（工作程序化程度、工作的独立性程度、工作环境的变动程度）行业特点管理者的能力与态度,高独立性低,高程序性低,高,工,作,环,境,工作程序化程度：

员工在工作过程中遵循某种程序化工作规范的程度工作独立性程度：

员工在工作中进行独立决策的权限大小程度工作环境的变动程度：

工作环境因素发生变化的速度和程度的大小,绩效评价方法对客观性的要求,4、绩效考核误差,常见的考核者误差类型晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近因误差个人偏见溢出误差板块误差,避免绩效考核误差的方法进行相关培训界定清楚绩效考核指标使考核者正确认识绩效考核目的选择正确的考核方法提高考核者对绩效考核的信心,第四节：

绩效反馈与改进,绩效反馈绩效面谈绩效改进,1、绩效反馈,绩效反馈：

使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段作用：

员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为是否合格以及双方对评估结果是否实现一致的看法；探讨绩效不合格的原因，并制定绩效改进计划；管理者向员工传递组织的期望；双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。

原则：

反馈是经常性的，而不应当是一年一次；强调具体行为针对工作本身而不是员工个人把握反馈的时机确保员工能够理解消极反馈应指向接收者可控制行为应具备一定的能动性,绩效反馈与解释技术,绩效反馈方法,口头反馈与解释,书面反馈与解释,图表反馈与解释,符号反馈与解释,语言反馈与解释,分数反馈与解释,等级反馈与解释,评语反馈与解释,综合反馈与解释,自我反馈机制：

在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员工自觉地将自己的行为和标准相对照，从而肯定自己做得好的行为，发现自己不足行为的机制，是主管人员对员工进行绩效反馈的重要补充。

前提：

制定一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或者方法使员工能够自觉地根据标准对自己的工作情况进行自我检查适用范围：

高重复性、例行性、创新性工作,2、绩效面谈,绩效面谈：

来自上级的口头绩效反馈，是组织中最为常见的绩效反馈方式内容：

工作业绩、行为表现、改进措施、新目标应注意的问题：

根据不同绩效表现和不同性格来选择面谈策略清楚表达绩效面谈的目的双向沟通适当做记录以积极的方式结束面谈,3、绩效改进,绩效改进：

用于提高员工的绩效和能力的一系列行为和过程。

绩效改进的指导思想：

绩效改进是绩效考核的后续工作，因此绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核绩效改进应该自然地融入部门日常管理工作帮助下属改进绩效、提升能力是主管人员义不容辞的责任,绩效改进的步骤：

绩效诊断与分析绩效改进计划的制定选择绩效改进要点考虑解决问题的途径制定绩效改进计划绩效改进计划的实施与管理组建绩效改进部门选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案变革管理绩效改进效果评估,绩效改进的影响因素：

能力、性格、态度、动机、价值观、压力、工作条件和工作环境基于能力的绩效改进方案绩效改进中的干预活动,第五节：

绩效评估结果的使用,人力资源管理职能中的运用：

用于员工报酬的分配和调整用于招聘决策用于人员调配用于人员培训和开发决策作为选拔和培训的“效标”,个人发展计划：

员工在一段时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进