岗位评价的方法及应用.ppt

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岗位评价的方法及应用,一、岗位评价的涵义二、岗位评价的前提三、岗位评价的作用四、岗位评价的流程五、岗位评价的原则六、岗位评价的方法评价因素选择评价因素的权重,目录,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序，以作为员工薪酬分配的依据。

岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；,一、岗位评价的涵义,组织架构稳定，部门职责清晰完善的、科学的岗位说明书,二、岗位评价的前提,三、岗位评价的作用,由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。

一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平：

通过对市场薪酬调查实现的。

公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。

内部公平：

体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。

自我公平：

通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。

衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；确定公平合理的薪酬结构为组织中的岗位归级列等奠定基础；为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据，减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。

三、岗位评价的作用,奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值；对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分,三、岗位评价的作用,四、岗位评价的流程,工作分析,确定岗位评价方法,选择评价专家,培训,试打分,正式打分、数据处理分析,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结调整,总结阶段,对岗不对人原则：

评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人一致性原则：

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价因素无重叠原则：

岗位评价因素彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的独立性原则：

参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。

保密原则：

岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内保密。

在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。

五、岗位评价的原则,六、岗位评价的方法（海氏）,海氏（HayGroup）岗位评价系统又叫“指导图表形状构成法”，这种方法将赋酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知识技能、解决问题能力和承担的职务责任，并相应设计了三套标尺性评价量表，将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。

海氏岗位评价系统不仅可以对同一工作类别中不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，而且还可以解决不同工作类别之间相对价值评价的可比性问题。

岗位评价因素的选择,知识技能,解决问题的能力,承担的职务责任,反映的是某工作岗位人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平,知识技能与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作岗位人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平,岗位价值=A*（1+B）*X+C（1-X），X为知识技能和解决问题能力的权重。

评价因素结构,知识技能,解决问题的能力,承担的职务责任,管理技巧,人际技能,专业知识,思维难度,思维环境,岗位的影响力,承担的风险责任,工作的自主度,

（一）知识技能因素解释,知识技能,管理技巧,人际技能,专业知识,知识技能是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

知识技能的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。

一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。

知识技能具体包含三个层面：

专业知识：

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解管理技巧：

有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍人际技能：

有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,知识技能子因素之一：

专业知识,等级,说明,示例,：

基本的,熟悉简单的工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练,录入员、包装搬运,：

初等业务的,熟悉标准的工作规程，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程,前台、库房管理,：

中等业务的,对一些基本的方法和工艺熟悉熟练，需具有使用专业设备的能力,订单管理、检验员,D：

高等业务的,能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识（非理论性的）,出纳、秘书,专业理论知识用来反映对该岗位要求从事此行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解要求。

A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。

知识技能子因素之一：

专业知识（续）,等级,说明,示例,：

基本的专门技术,对涉及不同活动的相关技术有一定的理解，或者对科学的理论和原则基本理解,会计、采购员,：

熟练的专门技术,通过在一个专门领域中广泛实践而获得的、深入掌握的实践技能或科学理论,大部分部门经理、研发/测试工程师,：

精通的专门技术,精通理论、原则和综合技术,副总、总工,：

权威的专门技术,对专业知识或某种学科特殊的、无比的精通，是公认的专家,公认的专家、首席技术顾问,E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。

知识技能子因素之二：

管理技巧,等级,说明,示例,基本的,仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响,会计、研发工程师,有关的,协助部门负责人进行跨部门的协调活动，或分管部门内某块业务,主管、项目工程师,多样的,决定一个部门的方向或对组织的表现有重大影响,部门负责人、产品经理,广博的,决定几个部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性影响,副总、副总工程师,全面的,对组织进行全面管理,总经理,管理技巧指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。

这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。

分为基本的、有关的、多样的、广博的、全面的五个等级：

知识技能子因素之三：

人际技能,等级,说明,示例,基本的,多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本人际技能要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问,工人、司机,重要的,既要理解他人的观点，也要有一定的说服力来影响他人的行为或改变他人的观点，以此改变自己的处境,采购员、标准化工程师,关键的,对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的人际技能，需要谈判技巧的岗位其人际技能也属于此等级,部门经理、副总、总经理,人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。

人际关系技巧分为三个等级：

附表1：

知识技能指导量表,知识技能指导量表说明,说明：

以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位知识技能的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

知识技能指导量表应用举例一：

出纳,知识技能指导量表应用举例二：

售前工程师,知识技能指导量表应用举例三：

副总,

（二）解决问题的能力因素解释,解决问题的能力,思维难度,思维环境,解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。

解决问题的能力与工作岗位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量解决问题的能力包含两个层面：

思维环境：

思维是否可以从他人或过去的案例中获得指导，或环境要求任职者的应变能力思维难度：

指思维的复杂程度，即解决问题所需的创造力,解决问题的能力因素之一：

思维环境,等级,说明,高度常规性的,有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助,常规性的,有非常详细的标准规定并可立即获得协助,半常规性的,有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助,标准化的,有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助,示例,前台、工人,库房管理、检验,人事管理、技术工程师、会计,采购计划、预算管理、技术支持,解决问题的能力因素之一：

思维环境（续）,等级,说明,有明确规定的,对特定目标有明确规定的框架,规定较为广泛,对功能目标有广泛规定的框架，只是某些方面有些模糊、抽象,只有一般规定,为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念,抽象规定,依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考,示例,市场推广、技术工程师,研发工程师、部门经理,产品经理、总助、副总工,总经理、副总,解决问题的能力因素之二：

思维难度,等级,说明,重复性的,特定的情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择,模式化的,相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择,中间型的,不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案,适应性的,变化的情形，要求分析、理解、评估和构建方案,无先例的,新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案,示例,工人、前台,薪酬考核、质量管理,市场推广、技术工程师,部门经理、研发工程师,总经理、副总,附表2：

解决问题能力指导量表,解决问题能力指导量表应用举例一：

出纳,解决问题能力指导量表应用举例二：

售前工程师,解决问题能力指导量表应用举例三：

营销副总,（三）承担的职务责任解释,承担的职务责任,岗位影响力,风险责任,工作自主度,职务所承担的责任是指岗位任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响承担的职务责任包含三个层面：

风险责任：

是指岗位行动或决策结果可能造成的经济影响岗位的影响力：

是指岗位活动对企业产生影响的方式工作的自主度：

是指岗位受指导和控制的程度,承担的职务责任子因素之一：

承担的风险责任,风险责任根据岗位可能造成的经济后果，分为四级：

微小的：

少量的：

中等的：

部门经理、主管巨大的：

总经理、副总,承担的职务责任子因素之二：

岗位的影响力,等级,说明,示例,后勤,这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用,前台,辅助,这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响,绝大部分职能职员,分摊,此岗位对结果有明显的作用,研发工程师、主管、客户经理,主要,此岗位直接影响和控制结果,总经理、副总、部门经理,承担的职务责任子因素之三：

工作的自主度,等级,说明,示例,有规定的,此岗位有明确的工作规程或者有固定的人督导,受控制的,此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导,会计、订单管理,标准化的,此岗位有工作规定并已建立了工作程序，受到严密的督导,秘书,一般性的,此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导,技术工程师、市场推广,承担的职务责任子因素之三：

工作的自主度（续）,等级,说明,示例,有指导的,此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导,研发工程师、产品规划,方向性指导,此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向,部门经理,广泛性指引,此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策,副总经理、总工,战略性指引,有组织政策的指导，法律和社会的限制及组织的委托,总经理,附表3：

承担的职位责任指导量表,承担的职务责任指导量表应用举例一：

出纳,承担的职务责任指导量表应用举例二：

售前工程师,承担的职务责任指导量表应用举例三：

副总,岗位评价因素的权重,海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。

这三个评价因素的影响力不同，它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重。

一般评价因素的权重可以分为三种类型：

职位责任比知识技能和解决问题能力重要，属于上山型。

如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

职位责任与知识技能和解决问题能力并重，属于平路型。

如会计等职能职位。

职位责任不及知识技能和解决问题能力重要，属于下山型。

如科研开发、市场分析等职位,上山型,平路型,下山型,技能与解决问题能力,职务责任,技能与解决问题能力：

职务责任=40%：

60%或30%：

70%.,技能与解决问题能力：

职务责任=50%：

50%,技能与解决问题能力：

职务责任=60%：

40%或70%：

30%.,附表4：

权重分配表,根据三种不同的职务形态构成，有五种岗位评价因素的权重分配方式：

评价总分计算,岗位价值=A*（1+B）*X+C（1-X），X为知识技能和解决问题能力的比重。

副总评价总分1056（1+87）30+140070%=1572售前工程师评价总分400（1+25）40+7560%=245出纳评价总分132（1+16）50+2950=91,附表5：

岗位评估分值表（按部门）,