奥康集团有限公司发展战略咨询报告.pptx

奥康集团有限公司发展战略咨询报告.pptx

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奥康集团有限公司发展战略咨询报告,导读,外部分析,环境分析,国内鞋业,目标与策略,组织设计,业绩管理,文化重塑,竞争分析,国际业务,皮革贸易,使命目标,公司策略,风险对策,主业策略,关键流程,部门职责,组织架构,资源能力,内部分析,运营模式,附录,导读,外部分析,环境分析,国内鞋业,目标与策略,组织设计,资源配置,文化重塑,竞争分析,内部分析,附录,环境分析,以前成功的基础,消费观念的变化,技术环境的变化,商业环境的变化,加入WTO的影响,全国皮鞋销量亿双,实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。

行业规模,竞争对手,厂家规模小、数量多；注重生产，忽视营销；注重产品数量、轻视质量；注重外贸订单忽视国内市场；普遍没有品牌意识；不重视渠道建设与控制；不重视终端形象建设；渠道主要以批发为主,奥康抓住机会，从产品质量、品牌建设抓起，以营销为龙头实现腾飞,资料来源：

中国皮革协会,奥康集团过去成功的环境是中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强,最近几年皮鞋市场发生了明显的变化,产品变化消费由低档向中、高档发展，消费者更注重鞋的款式、用料、做工、质量和价格款式变化很快，用料考究，更新期缩短，皮鞋已成为服装配套的主要鞋种鞋的品种结构变化越来越大，逐步向舒适、美观、新颖方向发展，性能好的舒适面料将成为皮革开发的方向区域变化销售重心将由原来的城市扩向农村，销售旺季将不再明显随着资讯传递的加快，消费者的品味将日趋国际化，鞋类零售地区性差异将会逐步减少,皮鞋消费的变化将影响行业的发展,功能消费细化,消费审美化,消费个性化,消费时尚化,新功能鞋消费增加,不同的穿着用途和不同的场合，人们会选择穿不同的鞋,款式是否满意将是首先考虑的因素，其次是穿着的舒适性，接着是质量、价格等因素,通过消费的独特展示自己的个性,通过与大众的一致取得认同,具有防水防臭等新功能的皮鞋将会成为主流产品,具体表现,对行业的影响,未来休闲鞋和女鞋在皮鞋中的比例将会进一步的提高,设计的附加值会越来越高,多品种、小批量的生产将日益增加,加快市场响应速度要求越来越高,新材料新科技的运用要加快,一级市场商业格局被打破,国际零售企业大量涌入,大量的港台、日本、新加坡、欧美零售企业在国内兴办大型零售综合商场全国现已大约有80多家外资或合资商场，大多是所在城市零售行业的排头兵,国际品牌拥有进入优势,国际品牌大多与这些零售资本有着地域、文化、品牌定位、营销理念等方面千丝万缕的联系，得天时、地利之势。

一级市场零售业重新“洗牌”，国内制鞋业的销售主渠道国有综合商场沦为二流商场，几乎全面让出了高档商品的竞争权，“谁得国有大商场谁得天下”的商业格局被彻底打破,国内品牌如何应对,引进品牌？

提升品牌？

渠道创新？

改变渠道管理模式？

国内零售业格局正在发生的变化对皮鞋销售形成很大的冲击,新的鞋材、工艺及先进的制造技术将广泛应用，产业即将实现全面升级,产生的影响,创新的内容和形式,创新项目,鞋用革：

先进的人造革、合成革等合成材料比重不断上升底料：

皮革、橡胶、橡塑共混、热塑弹性体与塑料五者并存帮材：

突破了纺织和皮革平分秋色的格局，引入了合成革、人造革、复合面料等内底：

大量使用纤维纸板主跟、包头：

使用热熔树脂等新型材料钢勾心：

作用越来越突出。

生产工艺创新,将从手工缝绱为主向缝绱、硫化、胶粘、注塑、浇注等几种工艺并举发展不同的工艺相互交叉使用，重合衔接,对品种变换的适应能力大大提高,应用,用于鞋楦设计、鞋样设计、样板扩缩、色泽调选上，并延伸到了生产流程的控制和模具加工领域,开发周期缩短个性化设计成为可能生产效率、工艺水平提高,生产机械化、自动化,裁断采用由全息照相转化为数字信息的激光裁断缝纫采用集成电路控制，实现自动进机，自动回针绷帮实现前、中、后帮的自动传递和连续化,生产效率提高产品质量稳定,新材料,新功能鞋的比例将越来越大成本降低皮鞋耐磨性能提高,基于互联网管理软件的大规模应用，使信息传递与使用大大加快，加快了皮鞋行业的变化,基于互联网管理软件在改进企业业务流程，引进新管理思想，提升企业管理方面的作用已为众多企业认识到，特别随着企业规模的扩大，其应用的迫切性就越大,当前IT技术应用的成功率虽然不高，但全面应用IT技术已被公认为是必然趋势,皮鞋款式要求种类多，变化快的特征使一切加快响应速度的措施都将成为皮鞋企业提高竞争力的手段,奥康竞争对手森达已计划用两年时间总体规划，分阶段实施ERP，奥康必须正视这一举措,全面应用IT技术改进业务流程，通过业务流程的改进赢得竞争优势应是奥康考虑的一个战略举措,WTO的加入将对皮鞋业的发展带来深刻的影响,贸易壁垒大大减少，一些国家进口配额限制将被取消，出口成本降低，在国际市场上更具竞争力地，有利于全方位拓展产品的国际市场。

出口直接受益,内销高档皮鞋受冲击最大,进口关税进一步降低（2005年降到10），进口鞋价大跌，大批西班牙、意大利中档皮鞋进入我国高档鞋市场，对国产高档鞋的冲击将非常明显和十分严重,高档皮鞋成本下降,关税的降低使企业能以较低成本根据生产需要，平等地在世界范围内选购原料、辅料和生产设备等,能更全面地掌握世界鞋业信息，实现全球信息、技术、人才资源与国内的成本、市场优势相整合，推动国内制鞋企业构筑面向国际市场的核心竞争力国际高质量的产品，先进的技术和管理以及理念在给企业增加压力的同时，也将带来动力，促进企业经营理念的转变以及机制的转换,全面与国际接轨,一些产量较小、经济实力薄弱的手工作坊式小厂将被大厂购并，企业资产重组的力度和广泛性将增大,产业结构调整加快,国际鞋业资本进入，“销地产”变成“产地销”，丰富的国际化营销经验与低廉的本土化劳动力成本相结合，会形成巨大的成本优势、速度优势和技术优势，导致市场竞争的加剧,国内竞争加剧,导读,外部分析,环境分析,国内鞋业,目标与策略,组织设计,资源配置,文化重塑,竞争分析,内部分析,附录,行业概况,行业规模与结构,行业政策因素,行业变化趋势,产量（亿双）,年份,19652001年我国皮鞋产量,资料来源：

中国皮革工业协会注：

1999年以后统计范围为全国全部国有和年产品销售收入万元以上的非国有工业企业,2001年皮鞋产量占全球皮鞋总产量的40，出口8亿多双，创汇亿美元，成为世界皮鞋最大的加工厂。

居民的消费重心逐步向皮鞋转移，在“四鞋”（皮鞋、布鞋、胶鞋、塑料鞋）中，皮鞋的比重由原来的上升到国内制鞋企业仍以生产中低档产品为主，中低档产品比重达以上,我国皮鞋业年产量位居世界首位，但近几年增长趋缓,我国城镇居民人均皮鞋消费量仍比较低，随着收入增加，城镇居民人均消费量将逐步增加，市场潜力十分巨大,城镇居民家庭平均每人全年购买的皮鞋数量,单位：

双,资料来源：

中国统计年鉴,单位：

双,按收入等级划分城镇居民家庭平均每人全年购买皮鞋数量,美国年人均2-3双,低档,中档,高档,25%,70%,5%,国内市场容量分布,主要特点分析,市场容量大，但竞争激烈，大量作坊式小厂参与竞争毛利率低，靠规模出效益销量集中在C类市场消费者对价格较敏感，对品牌的关注度不高,竞争集中在国内十多家名牌鞋企毛利率较高，主要依靠综合能力（产品、营销、品牌等）取胜销量集中在B类市场消费者对质量、款式的关注度较高，对价格仍然敏感,市场容量小，加入WTO后，国际品牌的进入将会导致竞争日益激烈毛利率极高，品牌、款式是致胜关键销量集中在A类市场消费者对品牌、款式、用料和做工的关注度较高,国内皮鞋市场消费仍以中低档为主,中低档产品供过于求的矛盾日益突出，业内竞争已进入白热化阶段，皮鞋行业正步入买方市场、微利时代,行业集中度较低：

中低档皮鞋的生产企业数以万计，同时劳动成本上涨，成品价格一降再降，业内正全面上演一场生存竞争的“战役”进入壁垒较低：

皮鞋业属劳动密集型产业，以手工制造为主，低进入壁垒决定了竞争强度比其它行业大生产能力过剩：

行业内近年来过度投资，导致生产能力已经大大超过市场容量，大多鞋企开工率不足价格合理回归：

全国皮鞋积压严重，原有的价格整体“虚高”的现象将会被扭转，皮鞋价格逐步向合理价格回归，行业平均利润率的下降，超额利润时代已结束，步入一个高竞争的微利时代,我国皮鞋行业已开始步入行业的成熟期，皮鞋行业格局将面临新一轮的整合,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额和利润,需求增长速度减缓，争夺市场份额的竞争更加剧烈销售额开始缓慢增长，单位皮鞋的利润开始下降购买者更加精明复杂，建立消费者忠诚的难度加大，重复购买变得更加困难消费者的选择取决于供方所提供产品的价格、服务和款式、品牌等多种特性组合产品款式革新和新的产品功能开发难度增加国内企业越来越重视国际市场的机会日益加剧的竞争将导致优势企业寻求并购,皮鞋成熟期的特征,销售额,利润,皮鞋企业员工,皮鞋制造企业数目（销售额在500万元以上）,（万人）,（个）,数据来源：

中国市场年鉴19952000,二十一世纪前十年将是我国皮鞋行业的整合时期，剧烈的市场竞争将把许多素质不高的企业淘汰出局，最终形成较高的行业集中度。

这样有利于发挥产业优势和资源的有效配置。

近几年我国皮鞋制造企业数目下降幅度很大，职工人数也有所下降,结构性矛盾突出,产品结构：

很多企业仍受“大而全”的计划经济思维方式的影响，致使制鞋企业缺少自己的特色产品。

低档产品生产能力过剩，品种雷同，质量相近，形成了在同水平上的相互重复，而高档产品设计生产能力不足。

投资结构：

近年来，制鞋工业也出现了过度投资的现象，导致生产能力继续扩大，而开工率不足,科研力量薄弱科技水平低,我国皮鞋企业普遍规模较小，科技投入少，同时“并联式”的科研运作模式造成时间、人力、财力等方面的浪费设计水平低，在消化、应用、推广国外新技术、新材料、新成果方面成功率较低，在开发新工艺、新材料、新技术、环保治理技术等方面突破不大,产品质量参差不齐名牌意识淡薄,辅材质量不稳,产品做工粗糙，在提高产品质量方面，只注重外观形式模仿，不重视内在质量提高品牌、名牌意识淡薄，宣传策略不成熟，致使全行业尚无国际名牌产品。

大部分原辅材料企业仍未按标准化、现代化方式组织生产，更缺乏外部质量监督，因此质量严重不稳定在鞋业集中生产地，鞋辅材料企业仍未与制鞋企业形成相配套规模，许多鞋企仍需在广东、福建等鞋辅材料生产集中地购买所需鞋辅材料高质量、高性能鞋辅材料仍需依靠进口来满足需求，从而造成生产成本及交货时间被牵制,目前我国皮鞋行业的发展现状不容乐观,国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌欧盟委员会最近决定，自2005年1月1日起取消从中国进口部分鞋类产品的主动配额WTO进入，外商投资在我国劳动密集型行业或者资本密集型产业要加大投资力度中国政府原则上鼓励企业走出去，但在建立一个能鼓励健康投资、而非资本外逃的完善的监管构架方面，政府仍然面临挑战中国鞋质量检测委员会将挪动到温州。

市政府还将在鞋革工业园区内拨地给温州质检院建设一个集科研、开发、标准制定、培训于一体的世界一流检测中心,这是奥康可以利用的机会国际市场加大，有利于国际化经营中国皮鞋业面临升级的机遇，首先升级的企业将建立自己的战略主动地位,变化,影响,政策法规,国内外政策法规变化趋势,国内皮鞋市场竞争国际化，国外竞争者将从品牌、终端和服务冲击国内厂商,近年来，国际及港台品牌皮鞋在国内消费量剧增，争夺大陆鞋类消费者，尤其表现在中高档皮鞋上。

美国、意大利等国家的知名品牌，也在组织力量搜集中国鞋业市场信息，按照中国人的脚型和喜好，设计鞋的款式，以一流的做工、合理的价格定位，抓紧抢滩中国市场，一些品牌甚至提出了“国际质量，国内价格”的口号。

对一些名牌的而言，销售的不只是商品，而是服务，是文化，处处体现人性化、个性化、亲情化，让消费者获得最大的享受。

“订单就是命令”，“订单就是物流”，一切都要围绕订单转，快速迅捷地满足订单要求，是生产者义不容辞的责任，而这一切，又都得益于他们“思维服务”的理念，从而将服务观从售后提前到市场调研、开发设计上来。

这一点又是国内鞋业最薄弱环节之一。

市场终端建设，一直是国内品牌的弱项。

而进入中国市场的国际及港台品牌积累了丰厚的品牌底蕴和市场终端建设经验，促销手段灵活、多样，能抓住消费者的心理，刺激消费者的购买欲。

营销手段上比国内制鞋业要高出一筹。

品牌竞争国际化,终端竞争国际化,服务竞争国际化,皮鞋业务的关键成功要素（KSF）,1.良好的消费者服务,2.销售网络的覆盖面与质量,3.优秀的渠道管理水平,4.多品牌共享的销售资源平台,5.对市场的快速反应与调整能力,7.总体策划的完备（新的广告组织策划）,6.优良的产品组织,8.更广泛地调动合作伙伴的积极性,皮鞋业竞争的重点一直在变化，当前竞争的重点已转为渠道管理、协调运作和产品品牌,随着竞争的升级，竞争的要素也越来越高，竞争成功也越来越依赖综合实力水平,1990年以前,2000以后,1998-2000,1990-1998,导读,外部分析,环境分析,国内鞋业,目标与策略,组织设计,资源配置,文化重塑,竞争分析,内部分析,附录,竞争分析,竞争对手策略汇总,森达竞争力分析,红蜻蜓竞争力分析,达芙妮竞争力分析,百丽竞争力分析,其他竞争对手,中国皮鞋业竞争状况,数据来源：

全国重点大型商场皮鞋销售月度检测资料，时间为：

2001年（4月-12月），2002年（2月-4月），共12月数据图中显示数据表示该品牌全年进入前三名的次数；图中面积的大小表示该品牌所占名次：

1、2、3名本次统计只计算前三名的排名情况；对于上榜次数相同的品牌按照其分别进入前三名的次数再进一次排名,西北,西南,中南,华北,东北,华东,12129,森达,百丽,达芙妮,12116,森达,富贵鸟,哈森,1296,森达,富贵鸟,红蜻蜓,12116,科尔士,达芙妮,森达,12114,森达,富贵鸟,达芙妮,12114,森达,百丽,达芙妮,奥康在该地区表现：

2001年10月：

第3名2001年11月：

第2名,奥康在该地区表现：

2001年4月：

第2名2001年6月：

第3名2001年12月：

第3名,主要竞争对手公司战略类型,上下游一体化。

由制鞋业延伸到底材制造、皮革贸易等领域；一方面可以获取利润，同时可以提高主业的运作效率；如森达、康奈等共享目标客户。

由皮鞋制造延伸至皮具制造、服装领域；品牌延伸，共享消费群，提高销售渠道和终端的分销效率，同时对代理商和终端可以分摊固定费用；如富贵鸟、七匹狼等重点为国际市场定制生产产品或国内、国际市场兼顾；如东艺的重点是出口贸易；森达同时兼顾国际和国内市场；康奈的跨国经营等部分企业依托自身的区位优势和社会资源涉足与制鞋无关的经营领域，但是目前尚没有成为其主业，如森达等介入房地产等行业,相关多元化,国际化,无关多元化,资料来源：

AAAA调查和分析,主要竞争对手业务战略和渠道特征描述,森达主要策略措施,在上海投资4.2亿元的年产1600万双出口皮鞋生产基地上海永旭鞋业有限公司，从总经理、到中层干部、到专业开发、营销、贸易、管理人员，全部从世界各地招聘，建立一个知识型、现代化、国际型的制鞋企业与南京大学合作，建立“森达集团职业经理培训班”，聘请6名国内专家、6名国外专家，用两年时间，对全体领导班子成员和有培养前途的骨干进行一次系统的培训22001年，投资1000多万元，与世界第四大软件供应商加拿大杰雅公司合作，在制鞋业率先引进了ERP管理系统，与40多个销售分公司建立起远程分销系统，以信息技术整合企业的研究与开发、生产与营销、管理与服务，重组企业业务流程，更快、更有效地跟踪重要数据，简便地分析和共享信息，更为快捷地响应市场变化,投资,人才培养,信息化管理,森达竞争力分析,优势,劣势,成功失败原因,红蜻蜓竞争力分析,优势,劣势,成功失败原因,百丽竞争力分析,优势,劣势,成功失败原因,达芙妮竞争力分析,优势,劣势,成功失败原因,其他皮鞋企业竞争力分析,优势,劣势,成功失败原因,导读,外部分析,目标与策略,组织设计,资源配置,文化重塑,资源能力,内部分析,运营模式,附录,当前皮鞋企业主要经营模式优劣比较,设计,生产,营销,设计,生产,营销,设计,生产,营销,设计,生产,营销,设计,生产,营销,优势,劣势,东艺集团,奥康、森达、康奈集团,营销的风险转移到了向其下定单的采购商处。

根据市场的需求来确定产量可以最大限度防止库存危机,利润率比较低，在市场普遍不景气的情况下，等米下锅，抗市场风险能力低,小皮鞋厂,承接多个品牌的皮鞋生产，没有库存的风险。

规模较小，固定成本相对较低。

利润率低，主要依靠贴牌生产求生存，抗市场风险能力弱，发展能力不足,百丽，七匹狼,国外、国内部分品牌的订制生产,虚拟经营，集中资源和精力于皮鞋行业主要的增值环节,产品的内在质量不好控制，如订货量不大，存在排单等待的情况，不利于市场的及时响应,专注做好经营，灵活性很高，经营的成本较低，易于管理控制,不利于款式的统一和质量、交货期的控制，长久发展容易作成品牌形象的虚化,具有完整的价值链，有利于控制各环节，各环节协同可以发挥规模效应,管理协调的工作比较多，易造成内部的效能损耗，管理成本较高,注：

营销此处包括自营、代理，以及特许经营等多种形式,奥康的核心竞争力还未完全体现在体现在价值链管理的基础层和中间层,组织结构和管理制度属于属于企业的结构性管理要素,业务流程和信息流程属于属于企业的功能性管理要素,组织结构需要进一步变革；管理制度需要建立健全。

业务流程需要优化、强化和整合；信息流程需要规范集中和共享。

环境变化,当前制鞋业竞争品牌企业间技术、资金等实体资源同质化增强,表观应对,加强皮鞋的设计、生产、营销、财务等具体部门的管理上,有效应对,从整体上考虑奥康的运作和激励机制、组织结构等系统性的流程,转变观念,未来制鞋企业的竞争力表现在其价值链整合与管理能力上，只有对价值链的各个环节、各个层面实行有效的管理，才能真正赢得市场上的竞争优势，打造未来制鞋企业的核心竞争力与可持续的竞争优势，都将来自企业所独有的、不断变革的可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程即系统的运作效率的提高。

价值链管理操作层,树立内部客户导向意识是加强部门间协调的一个重要方面,营销部门,设计部门,生产部门,后者为前者的客户,提供生产工艺指导,提供生产能力信息,提供适销的款式,提供市场信息,提供合格产品,提供产品质量信息,营销总部,分公司,专卖店,职能科室,生产分厂,生产车间,物流广告销售指导,信息反馈完成任务,物流后勤促销指导,信息收集完成任务,材料设备后勤计划,按时保质完成任务,生产的协调安排,按时保质完成任务,行政事务部,广告企划部,财务部,人力资源部,提供资金、人员、后勤、策划,遵守规章、完成指标和任务,奥康目前需要重新设计内部运营机制，以解决经营积极性和内部协调之间的冲突,奥康三个品牌的独立经营不利于公司销售资源的共享，营销分公司的独立操作使销售与生产的协调困难，这是现行运营模式存在的两大重要难题,集团生产部,营销公司,外订货,外协厂,导入竞争,动因之一,生产部门未实现规模经济经验曲线的效能未发挥人员流失，技能流失,奥康品牌,康龙品牌,美丽佳人,独立的营销组织,独立物流,独立广告促销,独立的品牌推广,有形资源没有共享,无形资源没有共享,销售部门的范围经济没有实现,导入竞争,内订货,应该明确：

三者的关系应是互补,应该明确：

两者的关系应是协作,应该明确：

两种方式优劣和竞争的时机力度方式,动因之一,奥康的基本价值活动和支持活动并未完全体现公司战略上的一致性,设计,生产,营销,质量控制,人员管理,财务,采购,设备维修,信息管理,组织结构的设置不合理,责权利没有挂钩,相关沟通协调机制不完善,公司战略,设计活动,生产活动,人员、设备、信息、财务、采购、质量等支撑活动,营销活动,公司未形成清晰的战略，不能对相关的工作提供指导,三个部门属于不同的利益主体，三个主业务流程沟通协作不好，团队意识非常淡漠，不能对现有的战略实行有效的支撑,各支撑流程都存在着重要的功能缺失，比如人力资源的绩效考评功能，设备的日常维护功能，财务的成本控制，信息的收集、整理、分析功能，采购的供应商管理功能，质量的过程控制功能都存在不同程度的存在缺陷。

不能对三个主业务流程进行有力的支撑,从三个主业务流程的分析看，流程不清晰、速度不快、关键环节能力不强是其通病，三个流程之间的衔接不好,材料请购,画图纸,开楦型,甄选并定型,初版,打版,定价,形成系列,看样,排产,创意,开底模,底、跟替代,材料,楦型,跟型,配码,生产试包,物料请购,采购,材料确认,生产,初版,营销公司征询,定货会,分公司的修改意见,下订单,统计排名,二次定货,统计排名筛选,签定合同,是否能生产,排产,营销公司征询,生产指令,签定合同,开发流程,排产流程,定货流程,为薄弱环节,沟通协作接口环节,奥康目前的状况是关键的环节往往成为薄弱环节,以各自的利益为重，然而最终的责任却无人承担,不增值环节的存在，影响了效率,执行人员未很好把握零库存的概念，实现零库存是个渐进的过程，需要各方的通力合作和经营理念的转变,实现物流的快速度流动,信息流的强力支撑,分销系统的尽快发挥效能,信息的来源,信息的处理,信息的传递,信息的反馈,分销系统建立,零库存的概念，并不是库存为零，而是库存沉淀为零,相互之间紧密的配合和协作,专门的信息中心，高素质的人才,考评体系的建立予以保障,设计,生产,销售,售后,售前,引导市场,市场的变化，服务不仅是售后，功夫更在售前,快速响应,快速铺货,质量三包,提高市场分析预测能力,理念转变二,理念转变一,由于目标设定不科学不明确，过程的控制相对较弱，结果的检查考核不严格，奥康当前仍是粗放式管理模式,目标资源,输入,输出,产品市场服务,反馈,成本管理,质量管理,市场开拓,设计开发,设计过程中材料进度效果缺少控制,材料浪费时间偏长中选率低,生产材料使用、操作方法缺乏控制,材料浪费大，工具损耗大,生产效率控制不严各环节缺乏协调,不能按时交货,工艺指导不力工人自觉控制力不强,质量问题偏多,进度管理,营销指导不力过程监管不严,销售有所下滑新市场开拓不力,目标设定不科学实际不明确目标体系不完善,考核制度不健全不科学执行不到位,导读,外部分析,目标与策略,组织设计,资源配置,文化重塑,资源能力,内部分析,运营模式,附录,资源与能力分析导读,市场链,供应链,基础支持,能力,产品链,关于资源与能力分析说明：

以下关于资源与能力的分析中，赋值：

1=非常弱；10=非常强以下是北大项目组的评价结果,资源,有形资产,人力资源,无形资产,奥康集团资源评价,产品链相关能力评价,供应链相关能力评价,市场链相关能力评价,基础支持相关能力评价,皮鞋企业的主要价值活动中设计和营销的作用日益明显，生产能力不应作为奥康的核心能力存在,知名品牌或是自己拥有强大的设计师队伍，或者是与设计工作室等合作，在设计上均拥有优势,NIKE、百丽等品牌均没有或很少有自己的生产基地,营销能力在著名品牌面前，奥康并没有明显优势,设计,生产,营销,NIKE,达芙妮,百丽,森达,奥康,营销能力相差不大,生产能力,设计能力递增,奥康应强化销售渠道增值管理能力，并作为未来的核心竞争力,市场策划和创新的能力,连锁专卖店成功运作能力,强大的品牌策划和宣传能力,过去,现在,未来,市场策划和创新的能力,竞争对手纷纷效仿，奥康已经优势不在,策划专业性越来越强，与专业公司的合作成为关键,我们可以保持多久？

这个能力是不是容易被复制？

这个能力可以引导我们走向成功么？

销售渠道的增值管理能力,SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,S1：

在中国皮鞋市场占有率和知名度位居前三甲S2：

比较成熟的专卖店运作模式S3：

较强的市场策划和推广能力S4：

较规范的生产管理流程S5：

世界先进的生产设备S6：

熟悉B、C类市场运作,O1：

休闲鞋和女鞋的比重会进一步增大O2：

皮鞋行业集中度不高O3：

团体消费市场大O4：

国家扶持三到五个品牌成为国际品牌O5：

WTO的加入，国际市场空间巨大，与国外企业合作机会增加,T1：

面向国际市