SCOR模型详细介绍(新加坡研究机构).ppt

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1SCC机构-分支SCC-Australia/NewZealandSydney,AustraliaOwensGlobalLogisticsSCC-Australia/NewZealandSydney,AustraliaOwensGlobalLogisticsSCC-SouthEastAsiaSingaporeVentureInc.SCC-SouthEastAsiaSingaporeVentureInc.SCC-JapanTokyo,JapanHitachiSCC-JapanTokyo,JapanHitachiSCC-LatinAmericaMexicoCity,MexicoEXELSCC-LatinAmericaMexicoCity,MexicoEXELSCCHeadquartersPittsburgh,Pennsylvania,USAIntelSCCHeadquartersPittsburgh,Pennsylvania,USAIntelSCC-EuropeOslo,NorwayModusMediaSCC-EuropeOslo,NorwayModusMediaUnderDevelopment:

China,India,SouthAmericaSCCRepublicofSouthAfricaJohannesburg,SouthAfricaUTISCCRepublicofSouthAfricaJohannesburg,SouthAfricaUTI2SCC成员情况800多个多个SCC成员组织成员组织成长速度成长速度-1个个/天天组成结构组成结构40%:

实际从业者实际从业者20%:

技术能力供应商技术能力供应商20%:

咨询人员咨询人员15%:

行业协会，大学，政府行业协会，大学，政府机构机构SCC成员组成实际从业者软件供应商咨询人员大学/政府机构/行业协会SCC成员地域分布北美欧洲日本其他34供应链运作参考模型（SCOR）简介5对相似公司的运营绩对相似公司的运营绩效加以量化，并根据效加以量化，并根据得出的业内最优数据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目在内部设定的绩效目标标对相似公司的运营绩对相似公司的运营绩效加以量化，并根据效加以量化，并根据得出的业内最优数据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目在内部设定的绩效目标标标杆设定标杆设定分析出产生业内最优分析出产生业内最优绩效的管理方式和软绩效的管理方式和软件解决方法的特点件解决方法的特点分析出产生业内最优分析出产生业内最优绩效的管理方式和软绩效的管理方式和软件解决方法的特点件解决方法的特点最佳业务分析最佳业务分析运作参考模型运作参考模型找出业务流程的现状找出业务流程的现状，推导出预期的未来，推导出预期的未来状况状况找出业务流程的现状找出业务流程的现状，推导出预期的未来，推导出预期的未来状况状况业务流程重组业务流程重组找出业务流程的现状找出业务流程的现状，推导出预期的未来，推导出预期的未来状况状况对相似公司的运营绩对相似公司的运营绩效加以量化，并根据效加以量化，并根据得出的业内最优数据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目标在内部设定的绩效目标分析出产生业内最优分析出产生业内最优绩效的管理方式和软绩效的管理方式和软件解决方法的特点件解决方法的特点什么是运作参考模型？

什么是运作参考模型？

运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：

业务流运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：

业务流程重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一程重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化的模型结构体化的模型结构6供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCORSCOR模型模型模型模型退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货建立模块的方法业务流程衡量指标最佳表现技术7客客户户供供应应商商P1计划供应链计划计划计划计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送采购采购采购采购生产生产生产生产配送配送配送配送S1采购库存产品采购库存产品M1库存生产库存生产M2定单生产定单生产M3定单定制定单定制D1配送库存产品配送库存产品D2配送定单生产产配送定单生产产品品D3配送定单定制产品配送定单定制产品S2采购定单生产产品采购定单生产产品S3采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR流程定义P5计划退货支持支持原料退原料退货货产品退产品退货货8SCOR实施为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司（已完成）为企业进行供应链管理流程的再造（138部门,190国家,770地点）（进行中）在企业范围内实行SCOR流程将第一级衡量标准作为管理级的评价标准将物流工作组按照计划，采购，生产，配送四个方面进行重组（已完成）多重组织协同预测合同及采购订单9SCOR设计广泛应用消费食品行业消费食品行业项目建立时间（开始至完工）3个月投资额-$50,000US第一年投资回报-$4,300,000US电子行业电子行业项目建立时间（开始至完工）6个月投资额-$3-5MillionUS第一年投资回报-$230MillionUS软件和计划编制SAP公司APO的关键性能指标（KPIs）就是以SCOR模型为基础航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据10发布了SCOR5.0版本完成退货流程开始了对测量指标的重组以及运作性能定义工作组材料准备及处理开发并交付了5个专题研究方案有500多个成员参与了SCOR专题研究组，同时Inter、HP、EDS、美国国防部、CompaqBaxter、SAP等公司机构内部也设立了专题工作组研究工作发布了与美国生产与库存管理协会（APICS）的联合研究报告对宾夕法尼亚州Manugistics研究工作的持续支持研究战略咨询委员会的设立2000-2001技术性成就11在完成在完成5.0版本的修改后，委员会又开始了版本的修改后，委员会又开始了6.0版本的版本的工作暂定议程为工作暂定议程为2002年春发行年春发行测量指标的修订和结构的分解退货完成衡量指标及最佳表现的定义最佳表现及电子商务的改进协作SCOR模型时间规划-6.012将预期问题由结构层面转到实施层面上来产品开发客户/供应商关系管理进出口电子商务反向物流/合理退货库存优化服务环境使先进生产规划与商业计划协同一致特殊行业小组/国际性的分会财务及评价指标区域内标杆设定SCOR模型说明13SCC提供论坛-SCOR记录学习业务流程模型提供快速建模及供应链学习的工具衡量指标系统提供了供应链评价及快速确定最佳机会的工具最佳表现及其特征描述系统提供了一系列改进机会列表SCOR模型是同类中唯一能够联接这些元素及提供评估各独立机构之间供应链方法的模型协会成员已经被证实在世界各地区各行业中成功实施了该模型越来越多的SCOR模型正在加速实行，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具14根本利益-协会成员已在世界各地区各行业中成功实践了该模型越来越多的SCOR正在加速实践，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具15运营业绩好的公司在供应链管理上的花费较低5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业制造业通信通信化工化工分销商分销商综合综合l97年业内一流水平年业内一流水平97年业内评价水平年业内评价水平Source:

PRTMs1997IntegratedsupplychainBenchmarkingStudy供应链管理总成本供应链管理总成本供应链管理总成本供应链管理总成本业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势（成本（成本（成本（成本/收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平3%6%3%6%）成本占收入的百分比计算机计算机16定单完成提前期减少了25%35%Definition:

Orderfulfillmentleadtimeisfromcustomersignaturetocustomerorderreceipt/installation,includingorderentry,manufacturingtime,andshipmenttime911930424037104141028302728801020304050计算机业计算机业工业工业通信通信综合综合-离散加工型制造业离散加工型制造业3925624882250123456789化工化工运输业运输业97年业内一流水平96年业内平均水平定单完成提前期库存生产产品日程天数日程天数日程天数日程天数定单完成提前期所有产品综合综合-连续加工型制造业连续加工型制造业96年业内一流水平97年业内平均水平17配送性能配送性能减低存货减低存货满足订单周期满足订单周期预测的精确度预测的精确度综合生产力综合生产力降低供应链成本降低供应链成本完成率完成率提高后能力的真正实现提高后能力的真正实现提高绩效提高绩效16%28%提高绩效提高绩效25%60%提高绩效提高绩效30%50%提高绩效提高绩效25%80%提高绩效提高绩效10%16%提高绩效提高绩效25%50%提高绩效提高绩效20%30%提高绩效提高绩效10%20%供应链一体化产生的典型量化效益供应链一体化产生的典型量化效益Source:

1997PRTMISCBenchmarkStudy完善供应链带来的效益18供应链运作参考模型供应链运作参考模型（SCOR）综述综述19供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCORSCOR模型模型模型模型退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货20SCOR范围界限SCOR涵盖范围涵盖范围:

所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。

.所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成。

退货21SCOR范围界限（续）SCOR不包括:

销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:

培训质量信息技术管理（非供应链管理）22SCOR的流程范畴的流程范畴需求需求/供应计划供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。

力的计划。

制造或采购决策的制定、供应链结构设制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品衰退期的管理与产品线的管理等产品线的管理等。

基础设施计划的管理基础设施计划的管理计划计划此23SCOR的流程范畴的流程范畴寻找供应商寻找供应商/物料收取物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进运输管理、付款条件管理以及安装进度管理度管理采购支持业务采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理采购业务规则管理、原材料存货管理采购采购24生产生产SCOR的流程范畴生产运作生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。

出货等。

工程变更、生产状况掌握、产品质量管理工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等与现场设备管理等在制品运输在制品运输生产支持业务生产支持业务制造业务规则管理，在制品库存管理制造业务规则管理，在制品库存管理25SCOR的流程范畴订单管理订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等等产品库存管理产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务握和产品的进出口业务配送配送26SCOR的流程范畴的流程范畴原料退回原料退回退还原料给供应商：

包括与商业伙伴的沟通、同时准备好退还原料给供应商：

包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。

文件资料以及物料实体的返还及运送。

产品退回产品退回接受并处理从客户出返回的产品：

包括与商业伙伴的沟通接受并处理从客户出返回的产品：

包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理退货退货27#层次层次l示意图示意图注释注释1234配置层配置层流程种类流程种类流程元素层流程元素层分解流程分解流程）计划计划配送配送r生产生产采购采购一个企业的供应链可以从大约一个企业的供应链可以从大约24种流程来种流程来按定单配置第二层按定单配置第二层公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进行公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调微调第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括：

能力并包括：

流程元素定义流程元素定义流程元素信息的输入和输出流程元素信息的输入和输出流程性能指标流程性能指标最佳运作方式最佳运作方式,哪些地方适用哪些地方适用要求系统能够支持最佳运作行为要求系统能够支持最佳运作行为实施层实施层分解流程元素分解流程元素）公司在这个层次上实施具体的供应链管理运公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作作第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境势和适应不断变化的商业环境SupplyChainOperationsReferencemodel第一层第一层流程类型流程类型定义了供应链运作参考模型的范围和内容定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不不包包括括in描述描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR详细的分为三层退货退货退货退货并确定了企业竞争性能目标的基础并确定了企业竞争性能目标的基础28客客户户供供应应商商P1计划供应链计划计划计划计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送采购采购采购采购生产生产生产生产配送配送配送配送S1采购库存产品采购库存产品M1库存生产库存生产M2定单生产定单生产M3定单定制定单定制D1配送库存产品配送库存产品D2配送定单生产产品配送定单生产产品D3配送定单定制产品配送定单定制产品S2采购定单生产产品采购定单生产产品S3采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR流程定义P5计划退货支持支持原料退货原料退货SR1-缺陷产品退货缺陷产品退货SR2-维修品退货维修品退货SR3-多余产品退货多余产品退货ReturnDeliverDR1-缺陷产品退货缺陷产品退货DR2-维修品退货维修品退货DR3-多余产品退货多余产品退货29支持元素支持元素计划采购生产计划采购生产配送退货配送退货1规则的建立规则的建立和和管理管理TBD2）性能评估性能评估TBD3）数据管理数据管理TBD4）库存管理库存管理TBD5）资产管理资产管理TBD6）运输管理运输管理TBD7）供应链配置管理供应链配置管理TBD8）守法管理管理TBD9）流程具体元素将供应链计划与供应商流程具体元素将供应链计划与供应商与财务相结合与财务相结合合作合作支持元素TBD：

待议30流程元素流程元素计划元素计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。

计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。

定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。

计划流程同时综合模型中的部分及企业执行元素执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：

进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

支持元素支持元素（前期基础前期基础）计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

315.0版本使用结构结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号标志符号计划（P）,采购（S）,生产（M）,配送（D）使能要与所对应流程元素密切相关（e.g.EP）用数字和小数点标记层次P1.2=P（计划）1（供应链）.2（明确,评估和综合供应链资源P1.1-1.4S1.1-S1.5M1.1-M1.6,etc.P1-5S1-3M1-3D1-3R1-3P132SCOR5.0版本的流程表格流程编号：

流程编号：

EP.1流程分类:

为计划流程管理业务规则流程分类定义流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。

计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。

业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能属性性能属性性能指标性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动最佳作业活动特征特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应ES.1thruES.8EM.1thruEM.8ED.1thruED.8服务要求33Readingthe5.0graphicsRouteShipmentsD1.6PlanandBuildLoadsD1.5ReserveInventoryandDetermineDeliveryDateD1.3Receive,Enter&ValidateOrderD1.2ProcessInquiry&QuoteD1.1ReceiveProductD1.8PickProductD1.9LoadVehicleGenerateShipDocs&ShipD1.10Receive&VerifyProductatCustomerSiteD1.11InstallProductD1.12Invoice&ReceivePaymentD1.13RoutingGuide（carrier）RatedCarrierData（Carrier）ScheduledDeliveries（P）（P2）SupplyPlans（P3）ProductionPlans（P4）DeliverPlans（S）（M）（D）Inventory（M）ScheduledOutput（Customer）CustomerOrder（Customer）DeliverContractTerms（Customer）CustomerReplenishSignal（S）（M）ScheduledReceiptsShippingDocuments（carrier,cust,gov.）DeliveredEndItems（cust）（Customer）InquiryValidatedOrderDeliveryCommitDateConsolidateOrdersD1.4DailyShipmentVolumeSelectCarriersandRateShipmentsD1.7FromMakeorSource（D）Inventory（D）Inventory（D）ConsolidatedProduct（D）AdvancedShipNoticePayment34Alpha公司介绍工作组业务问题35Alpha公司背景公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品（成熟产品，新生产品）。

公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值36Alpha成功的关键要素在保证运营收入的基础上增加现有市场（面向经销商市场）上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场（直接面对消费者市场）上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能37Alpha财务表现LastYearCurrentYearProjectionRevenue$1,000MM$1,000MMCOGS$600MM$540MMSGA$270MM$395MMOrderMgmt$50MM$113MMMat.Acq.$20MM$32MMSellExp.$50MM$62MMAdmin$50MM$88MMR&D$100MM$100MMOI$130MM$65MMNOI$75MM$10MMCapitalCharge$（19）MM$（38）MMEP$56MM$（28）MMAP$22MM$22MMAR$146MM$