企业管理综合诊断.ppt

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企业管理综合诊断企业管理综合诊断企业管理综合诊断企业管理综合诊断目录A。

基本目的及问题的提出。

基本目的及问题的提出B。

企业发展不同阶段中的成长危机。

企业发展不同阶段中的成长危机C。

企业如何克服成长危机。

企业如何克服成长危机D。

综合诊断的思路和方法。

综合诊断的思路和方法E。

职能管理输出效果与管理环节。

职能管理输出效果与管理环节F。

案例。

案例G。

企业经营绩效评价系统软件演示。

企业经营绩效评价系统软件演示本次研讨的基本目的本次研讨的基本目的本次研讨的基本目的本次研讨的基本目的介绍多星综合诊断的应用案例介绍多星综合诊断的应用案例交流多星综合诊断的思路方法交流多星综合诊断的思路方法A企业：

企业：

发展势头良好，发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才年几千万奖金怎么发才能真正起到激励作用？

能真正起到激励作用？

B企业：

企业：

1989年到年到1998年九年间产量增长了十倍；年九年间产量增长了十倍；成本控制行业领先；成本控制行业领先；而企业获利能力很低，为什么？

怎么办？

而企业获利能力很低，为什么？

怎么办？

目录A。

基本目的及问题的提出。

基本目的及问题的提出B。

企业发展不同阶段中的成长危机。

企业发展不同阶段中的成长危机C。

企业如何克服成长危机。

企业如何克服成长危机D。

综合诊断的思路和方法。

综合诊断的思路和方法E。

职能管理输出效果与管理环节。

职能管理输出效果与管理环节F。

案例。

案例G。

企业经营绩效评价系统软件演示。

企业经营绩效评价系统软件演示企业在发展的每一个阶段都会企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题遇到管理问题成成长长危危机机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟目录A。

基本目的及问题的提出。

基本目的及问题的提出B。

企业发展不同阶段中的成长危机。

企业发展不同阶段中的成长危机C。

企业如何克服成长危机。

企业如何克服成长危机D。

综合诊断的思路和方法。

综合诊断的思路和方法E。

职能管理输出效果与管理环节。

职能管理输出效果与管理环节F。

案例。

案例G。

企业经营绩效评价系统软件演示。

企业经营绩效评价系统软件演示企业如何克服成长危机企业如何克服成长危机多多星星的的建建议议企企业业成成长长危危机机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机市场营销品牌产品研发资金支持人才目录A。

基本目的及问题的提出。

基本目的及问题的提出B。

企业发展不同阶段中的成长危机。

企业发展不同阶段中的成长危机C。

企业如何克服成长危机。

企业如何克服成长危机D。

综合诊断的思路和方法。

综合诊断的思路和方法E。

职能管理输出效果与管理环节。

职能管理输出效果与管理环节F。

案例。

案例G。

企业经营绩效评价系统软件演示。

企业经营绩效评价系统软件演示多星公司咨询思路：

多星公司咨询思路：

OLSS模型模型企业企业（转换系统）从输出效果看成绩与问题（Output）从管理环节找经验和原因（Link）从观念、体制与机制找根源（System）针对原因和根源提出改善方案（Scheme）OLSS模型模型系统理论是多星公司核心能力（系统理论是多星公司核心能力（OLSSOLSS模型）的理论基础模型）的理论基础输入输入INPUT输出输出OUTPUT多星视点多星视点多星视点多星视点最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上OLSS模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务达到整体优化的目的综合诊断综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务配套服务整体优化整体优化综合诊断的思路综合诊断的思路企业输出效果四力分析，包括：

-获获利能力利能力-运营能力运营能力-发展能力发展能力-贡献能力贡献能力，共24项指标对每一个部门的输出效果进行分析满意度分析从输出效果看成绩从输出效果看成绩与问题与问题从管理环节找从管理环节找经验和原因经验和原因从体制、机制从体制、机制和观念找根源和观念找根源企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态入手，判定其是否处于正常的受控状态不仅要从企业各管理环节找出病因，更要从机制与体制找到根源针对企业实现战略目标存在的主要矛盾，确定专题，提出针对性的应对方案综合诊断的主要内容综合诊断的主要内容综合诊断综合诊断dede主要内容主要内容对外部环境的了解并初步分析分析产生问题的主要原因及根源确诊企业经营的主要业绩与问题了解企业的发展战略设想对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态平衡分析，找出实现战略目标的主要差距确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、需要改善的课题财务分析财务分析&满意度分析满意度分析SWOT分析分析（含核心竞争能力分析）相关主要相关主要管理环节分析管理环节分析目标、外部环境、目标、外部环境、内部条件三者内部条件三者动态平衡分析动态平衡分析资料搜集整理资料搜集整理参观面谈调查参观面谈调查综合汇总综合汇总综合诊断主要工作流程综合诊断报告见面会见面会获利能力运营能力企业企业综合经济效益综合经济效益分析分析发展能力贡献能力财务财务“四力四力”24个个指标指标确确定定企企业业经经营营的的主主要要成成绩绩和和问问题题综合诊断工作之一四力分析综合诊断工作之一四力分析获利能力获利能力主营业务利润主营业务利润率率总资产报酬率总资产报酬率净资产收益率净资产收益率运营能力运营能力应收帐款周转率应收帐款周转率已获利息倍数已获利息倍数存货周转率存货周转率现金流动负债比率现金流动负债比率速动比率速动比率流动比率流动比率资产负债率资产负债率发展能力发展能力固定资产成新率固定资产成新率利润总额增长率利润总额增长率固定资产增长率固定资产增长率经营活动产生的现金净流量增长率经营活动产生的现金净流量增长率研发费用率研发费用率资本保值增值率资本保值增值率总资产增长率总资产增长率主营业务增长率主营业务增长率贡献能力贡献能力全员劳动生产率全员劳动生产率社会积累率社会积累率人均收入人均收入社会贡献率社会贡献率满意度满意度分析分析产品最终用户满意度分析下序对上序的满意度分析合作伙伴的满意度分析资源供应商满意度分析权益所有者满意度分析综合诊断工作之二满意度分析综合诊断工作之二满意度分析外部环境外部环境分析分析行业主要竞争对手分析行业主要产品供求关系概要分析主要客户及主要目标市场分析政治经济政策法律法规分析资源供应情况分析行业可比性主要指标调查分析综合诊断工作之三外部环境分析综合诊断工作之三外部环境分析内部条件内部条件分析分析企业经营资源状况分析（*）产品P-Q分析及主要产品获利能力分析企业管理水平分析领导班子及企业文化分析体制和机制分析经营资源状况经营资源状况：

包括供应能力、生产能力、营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等综合诊断工作之四内部条件分析综合诊断工作之四内部条件分析产品/服务如何使客户增值企业如何使产品增值核心能力的独特性分析企业企业核心竞争能力核心竞争能力分析分析核心能力的模仿壁垒分析主要产品竞争力及可替代性显在及潜在的竞争对手分析综合诊断工作之五核心竞争力分析综合诊断工作之五核心竞争力分析战略与组织管理体制机制人力资源管理相关管理相关管理dede主要管理环节主要管理环节概要分析概要分析研发与营销管理财务管理生产物流管理技术与质量管理计算机辅助管理等等根据发现的问题，对于可能涉及的相关根据发现的问题，对于可能涉及的相关管理领域，要对主要管理环节进行概要分析管理领域，要对主要管理环节进行概要分析例如综合诊断可能涉及的各管理领域目录A。

基本目的及问题的提出。

基本目的及问题的提出B。

企业发展不同阶段中的成长危机。

企业发展不同阶段中的成长危机C。

企业如何克服成长危机。

企业如何克服成长危机D。

综合诊断的思路和方法。

综合诊断的思路和方法E。

职能管理输出效果与管理环节。

职能管理输出效果与管理环节F。

案例。

案例G。

企业经营绩效评价系统软件演示。

企业经营绩效评价系统软件演示管理组织输出效果与管理环节管理组织输出效果与管理环节人力资源管理输出效果与管理环节人力资源管理输出效果与管理环节生产管理输出效果与管理环节生产管理输出效果与管理环节物流管理输出效果与管理环节物流管理输出效果与管理环节市场营销管理输出效果与管理环节市场营销管理输出效果与管理环节成本管理输出效果与管理环节成本管理输出效果与管理环节财务管理输出效果与管理环节财务管理输出效果与管理环节企业各职能管理部门的企业各职能管理部门的输出效果与管理环节分析输出效果与管理环节分析人力资源人力资源管理的管理的输出效果输出效果人力资源管理的输出效果人力资源管理的输出效果1234劳产率劳产率满意度满意度人员流动性人员流动性人员构成人员构成人力资源人力资源管理的管理的主要环节主要环节人力资源管理的主要管理环节人力资源管理的主要管理环节123456招聘招聘任用任用培训培训晋升晋升考核考核激励激励人力资源咨询思路人力资源咨询思路经济效益现状劳产率满意度流动性现状标准财富经验成绩发扬问题任用激励晋升培训考核招聘标准人员构成多星提供的人力资源服务多星提供的人力资源服务人力资源课题开展的目的战略目标传统劳动人事管理现代人力资源管理符合现代企业发展的、多角化、网络化的科学分配制度设计中、高层干部选聘、考核、激励、晋升的科学依据针对性的培训人才的开发与培养输出效果输出效果管理环节管理环节市场营销管理市场营销管理1、销售业绩销售业绩22、产销衔接、产销衔接33、竞争实力、竞争实力1、市场营销总体战略、市场营销总体战略2、市场调查、研究与预测、市场调查、研究与预测3、营销策略与计划、营销策略与计划4、营销管理组织、营销管理组织5、营销基础工作、营销基础工作6、营销考核、控制与激励、营销考核、控制与激励市场营销输出效果细分市场营销输出效果细分销售收入增长率销售收入增长率销售利润率销售利润率销售费用率销售费用率销售回款率销售回款率应收帐款周转率应收帐款周转率销售合同履约率销售合同履约率服务投诉率服务投诉率

（一）销售业绩细分

（一）销售业绩细分市场营销输出效果细分市场营销输出效果细分产品销售率（品种、数量、金额）产品销售率（品种、数量、金额）库存变动率（产成品数量、资金和库存变动率（产成品数量、资金和结构的变化）结构的变化）成品资金周转率成品资金周转率

（二）产销衔接细分

（二）产销衔接细分市场营销输出效果细分市场营销输出效果细分市场占有率市场占有率市场覆盖率市场覆盖率新客户开发率新客户开发率老客户保有率老客户保有率新产品销售率新产品销售率出口产品销售率出口产品销售率品牌的知名度和美誉度品牌的知名度和美誉度（三）竞争实力细分（三）竞争实力细分综合诊断综合诊断配套服务配套服务整体优化整体优化成熟的咨询技法成熟的咨询技法能够对企业实施快能够对企业实施快速、准确的诊断速、准确的诊断针对问题提出操针对问题提出操作性强的解决方案，作性强的解决方案，通过配套服务予以通过配套服务予以落实落实全面提升企业管理平全面提升企业管理平台，达到管理、效益、台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效竞争能力整体优化的效果果多星公司的核心能力是一个整体，多星公司的核心能力是一个整体，以战略为导向以战略为导向，由三个递进的，由三个递进的步骤组成，层层推进，解决客户的问题，为客户创造价值步骤组成，层层推进，解决客户的问题，为客户创造价值