第5章管理学基础.ppt
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第五章沟通与合作渤海大学渤海大学终身教授单凤儒等主讲终身教授单凤儒等主讲管理学基础管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础主要内容l单元三沟通与协调l单元四合作与团队管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础单元三单元三管理系统管理系统l情景与分析一、沟通及其有效性二、信息传播与管理演讲三、工作协调四、上下级关系协调l技能训练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础情景与分析情景与分析l管理情景一次困难的演讲l最近，在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪。
其原因在于工人们得到一个小道消息：
总公司即将开展大规模的产品结构调整，机修车间可能要转产，其人员至少将要消减一半，大批工人可能不是将要进行转产培训便是将要面临下岗或调离。
所以，机修车间现在是人心浮动，从而使得基本生产都难以正常进行。
该车间主任韩大林为此事大伤脑筋。
他找到了杨经理询问此事的真伪。
杨经理也不知道是否真有此事，于是他专门找了总公司的有关领导打听此事。
总公司的领导告诉他：
“这次调整肯定要涉及人员的变动与机构的精简，但是该车间是否转产，变动面多大，目前尚未确定。
”管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃落定，由于听到小道消息，机修车间的工人们却已经是人心浮动，并已明显地影响了该车间的正常生产。
韩大林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通，以便澄清事实，消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪，以使生产得以正常进行。
他决定召开一次全车间人员参加的说明与沟通大会。
在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清这个问题。
可是，在目前这种实际情况下如果讲不好，可能引起员工们更大的情绪波动与混乱。
如何既能讲清实情，又能让员工们安心生产，至少是在一定程度上稳定情绪，这令杨经理感到压力很大。
情景与分析情景与分析管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础分析与决策分析与决策l你认为可能有哪些因素影响这次说明会的效果？
工人们可能会基于何种心理而相信杨经理的讲话？
l如果你是杨经理，将怎样向工人进行说明？
有效说服别人的要领有哪些？
l*课前要进行预分析；课上进行课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，分钟讨论，并实行二分评估。
并实行二分评估。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础老师点拨老师点拨l解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：
1.结合实际，能发现沟通障碍，以有效沟通原则指导实践；2.掌握信息传播的规律，能运用这些规律管理演讲的要领；3.能结合实际，灵活运用说服与交涉的策略。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础一、沟通及其有效性一、沟通及其有效性l沟通沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。
l沟通作用沟通作用主要表现为：
有效实施指挥与激励；保证整个管理系统的协调运行；协调各种人际关系，增强群体凝聚力等。
l沟通分类沟通分类按信息流向划分，可以将沟通分为：
上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通（即在不同系统的不同管理层次之间进行的沟通）。
l沟通形式沟通形式：
演讲与表达、人际交往、说服与交涉等。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l某公司经理高度重视与员工沟通，有效调动员工的积极性，使企业充满活力。
他采用多种手段直接与员工沟通，避免中间环节。
他将自己的电子信箱告诉员工，要求员工大胆反映实际问题。
他本人坚持每天上班先认真阅读来信，并进行处理。
公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开。
参加会议的是员工代表、特邀代表和自愿参加的员工。
每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。
在调资晋级和分房两项工作刚开始时，他亲自就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证工作顺利进行。
管理实践管理实践小案例管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础沟通障碍沟通障碍噪声噪声信息的数量与质量。
传播信息的渠道或媒介出现问题。
沟通双方的认知差异。
利益关系。
情感与心理因素。
沟通者所持的态度。
管理体制与群体风气。
语言与表达。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础有效沟通的原则有效沟通的原则明确沟通的目标。
了解沟通对象，增强沟通针对性。
具备科学的思维。
管制信息流。
选择恰当的沟通渠道与方式方法。
讲究语言艺术。
及时地运用反馈。
社会与心理因素的运用。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l小群：
我对其中一条沟通原则感触较深，想举一件事例加以说明。
举例说明举例说明举例说明举例说明管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础二、信息传播与管理演讲二、信息传播与管理演讲信息传播。
沟通在本质上是信息传播的过程。
l传播主体。
l传播对象l主体与对象之间的传播渠道与媒介，如传播的方式、手段、途径等，都将影响传播的效果。
l环境因素。
空间距离。
时机。
行政距离。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础100%100%董事会董事会56%56%总经理总经理40%40%工厂管理者工厂管理者30%30%监督者监督者20%20%工人工人图图6-16-1下行沟通中的信息缺失下行沟通中的信息缺失63%63%副总裁副总裁管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础管理演讲的作用与要领管理演讲的作用与要领l管理演讲的作用管理演讲的作用演讲是实施管理的重要手段。
演讲是管理者塑造自身形象、实现有效沟通的重要渠道。
演讲才能是促进事业成功的保证。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l成功演讲的要领成功演讲的要领演讲要适应听众的需求。
有较大的信息量。
清晰的思路与结构。
富有趣味，生动感人。
以“质”取胜。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l演讲的准备演讲的准备搜集相关信息，明确演讲的目的与听众。
编写大纲或讲稿。
演讲的心理准备。
演讲练习。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l演讲内容设计演讲内容设计服务于演讲目标。
信息真实可信。
入乡随俗，适应听众需要。
基本结构设计。
演讲稿的传统型结构，分为三大部分：
开场白、主体部分、总结（结尾）。
头与结尾的特殊作用。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l每个公司出一个题目，其他公司成员经简单构思，提出简略的演讲思路（主要讲哪些内容）。
现场演练现场演练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l演讲方法运用演讲方法运用演讲者形象塑造。
演讲语言艺术。
声音与体态。
鼓励现场互动。
精心营造现场氛围。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础三、工作协调三、工作协调管理情景管理情景一次成功调整带来的紧张关系一次成功调整带来的紧张关系l总公司要对一个重要的生产单位的生产线进行改造。
由于时间紧，任务重，总公司决定抽调高仁峰经理负责直接抓这个项目。
杨经理到任后，分管这项工程项目的公司副总经理张志明向他作了详细的交待，其内容包括该项目的背景、改造方案、工作进程、近期任务等情况。
交代完事之后，张副总便马上飞往国外去参加一个为期两周的国际项目谈判。
l由于时间很紧，所以杨经理全力以赴地投入到该项工作中。
可是在深入调查和实施的过程中，杨经理竟发现了一个重要的问题：
按照张副总制定的现行方案，有一个造价很高的设备完全可以不更换因为只要增加一些人工操作就可以保证该设备功能的实现和整条生产线的生产效率达到预定水平，而且它可以使公司节省投资近2000万元。
情景与分析情景与分析管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l杨经理经过仔细调查和反复论证后，觉得对原有方案的这一调整是合理可行的。
于是，他赶紧给l张副总打电话，可是，或许是由于谈判正处于紧张而关键的阶段，他打了许多次电话都没有与张副总联系上。
这可把杨经理给急坏了！
由于工期不等人，于是杨经理不得不向公司总经理直接汇报。
他认为一向仁慈宽厚的张副总是不会挑理的。
总经理听了高仁峰经理的汇报后非常高兴，同时对原方案中存在的问题感到一丝不悦。
他充分肯定了杨经理的聪明才智和决断精神，并半开玩笑地对总公司领导成员们说：
“如此精明的张副总，竟败在一个毛小子的手中！
”于是，该项建议很快得到总公司的批准。
改造工程按照调整后的方案进行，进展得非常顺利。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l一周后，张副总回到国内，得知这一情况后大为恼火。
有一次还在杨经理面前明显地表现出不满，甚至是愤怒。
为此，杨经理觉得很是不解和委屈。
他觉得他完全是为公司的利益着想才这么做，再者，总经理的那番话又是以开玩笑的方式说的，张副总为何对他如此不满和愤怒？
他不知道如何解决与张副总的这个矛盾。
l但是，麻烦并没有到此结束。
由于调整后的方案会使工人们的劳动强度比原设计方案大，工人们盼望新设备大幅度减轻劳动强度的希望落空，他们表现出非常不满，而且都把矛头指向杨经理。
而杨经理必须在试生产期间领导这个生产线的运行，消除改造中工人们出现的明显的对立情绪。
杨经理为此感到非常烦恼，他应当如何去应对这些问题呢？
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l分析与决策你认为高仁峰经理在处理项目方案变更的过程中，是否有不当之处？
应该怎样协调上下级关系？
你能为杨经理提出改善关系的建议吗？
l老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：
1.能结合工作实际，灵活运用工作协调的原则与方式；2.能注意分析上下级关系，并能有效运用协调关系的方法与艺术。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础工作协调的类型与原则工作协调的类型与原则l工作协调的类型。
工作协调主要包括纵向协调与横向协调两种基本类型。
l工作纵向协调的原则维护统一指挥原则。
相互尊重职权。
加强信息沟通。
建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础制度方式对经常性业务与工作制定标准、程序与规范，实现管理工作标准化。
对于需要各部门根据变化随机处理的问题，要通过例会制度进行协调。
建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度，遇有例外性问题，可进行跨部门直接沟通。
涉及多个部门的例外性问题，可采用联合办公和现场调度的形式进行协调。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础组织方式组织方式对于需要多个部门长期协调的，可建立常设委员会或任务小组。
对于需多个部门共同参与完成的临时性任务，可依需要设立临时性的委员会或任务小组。
对于职权相关的几个部门，可由一名上级领导来分管。
对于需要经常性进行各部门工作协调的，可设置专职的协调部门，专司协调工作。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础人际关系方式人际关系方式培养健康融合的组织文化。
对于需要密切配合的部门，应使其合署办公。
建立基层管理运营组织。
直接沟通方式。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础四、上下级关系协调四、上下级关系协调上级关系协调l协调上级关系的重要性。
l协调上级关系的方法与艺术。
最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力。
摆正位置，尊重职权。
与上级主动沟通。
与上级保持适度的距离。
l与上级冲突的处理。
以事实为根据，分清是非与责任。
下级服从上级，要以尊重的态度，认真查找自己的责任与原因。
主动与上级沟通，修好关系。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础下级关系协调l协调下级关系的方法与艺术协调下级关系的方法与艺术。
坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级。
充分信任，放手使用。
多沟通，多联络。
搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。
“严”“爱”结合，宽猛相济。
l与下级冲突的处理。
与下级冲突的处理。
最重要的是应以宽容之心对待下级。
有一条铁的定律：
“任何一位下级都不愿意得罪自己的上级”。
以平等的、毫无偏见的态度对下级的错误提出批评，当然也要自责自身存在的不当。
要和好如初，照样信任。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l设定某一冲突，由不同公司的成员扮演上级与下级，运用协调上下级关系的方法与艺术，进行现场演练。
现场演练现场演练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础情景决策情景决策与杨经理一同决策：
一次困难的演讲与杨经理一同决策：
一次困难的演讲目标与情景目标与情景1.1.训练当众演讲的能力；训练当众演讲的能力；2.2.训练说服别人的能力。
训练说服别人的能力。
调研与学习调研与学习1.1.利用实地调查、网络、书刊等渠道，搜集有关企业产利用实地调查、网络、书刊等渠道，搜集有关企业产品结构调整、员工下岗、管理者演讲等有关资料与案例。
品结构调整、员工下岗、管理者演讲等有关资料与案例。
2.2.要学习有效沟通的原则、管理演讲的要领、演讲内容要学习有效沟通的原则、管理演讲的要领、演讲内容设计以及演讲方法运用等知识。
设计以及演讲方法运用等知识。
技能训练技能训练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础决策与运作模拟杨经理在车间全体人员大会上的演讲。
1.要运用所学有效沟通的噪声、原则、影响因素等理论，以及说服策略，分析如何提高这次演讲有效性的因素与途径；2.根据调研和分析，每个人都要有针对性地撰写演讲稿或提纲（提纲必须包含主要观点或意见）。
3.以模拟公司为单位，组织演讲训练。
4.以班级为单位组织说明会。
运用角色扮演方式，由各公司推荐代表模拟杨经理演讲。
交流与评价1.交流：
可以以班级为单位组织交流演讲体会。
2.标准：
能运用演讲与说服的理论与方法进行指导，并发表令人信服的成功演讲。
3.评估：
每个人的演讲稿，进行二分评估；根据班级演讲比赛中的表现，进行二分评估（包括现场提问者）。
参见管理学基础实训教程：
管理学基础学生手册（第三版）训练5.1.1管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础实践项目：
工作或人际关系的协调实践项目：
工作或人际关系的协调运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。
题。
目标与情景目标与情景1.1.培养解决工作矛盾的能力。
培养解决工作矛盾的能力。
2.2.提高协调上下级（人际）关系的能力。
提高协调上下级（人际）关系的能力。
情景：
你所面临的学习、生活中的矛盾，或者需要协情景：
你所面临的学习、生活中的矛盾，或者需要协调的下级（人际）关系。
调的下级（人际）关系。
调研与学习调研与学习1.1.深入社会组织或利用网络，搜集有关解决工作矛盾，深入社会组织或利用网络，搜集有关解决工作矛盾，协调各种人际关系的案例或经验材料。
协调各种人际关系的案例或经验材料。
2.2.学习关于工作协调的原则、方式，以及上下级关系学习关于工作协调的原则、方式，以及上下级关系协调的艺术等知识协调的艺术等知识身边的管理身边的管理管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础决策与操作决策与操作1.1.选择所要协调的工作矛盾，或者工作中的人际关系，并加以简选择所要协调的工作矛盾，或者工作中的人际关系，并加以简单描述。
单描述。
2.2.对这种矛盾或关系进行深入分析，如矛盾的程度与状况、关系对这种矛盾或关系进行深入分析，如矛盾的程度与状况、关系的状态、已造成的危害，形成的原因等。
的状态、已造成的危害，形成的原因等。
3.3.解决问题所要运用的理论与知识。
解决问题所要运用的理论与知识。
4.4.采用的策略与方式、方法、艺术等。
采用的策略与方式、方法、艺术等。
5.5.实施过程与效果。
实施过程与效果。
交流与评价交流与评价1.1.以班级为单位组织交流。
以班级为单位组织交流。
2.2.标准：
所需解决的问题要选择适当；问题分析深入，运用理论标准：
所需解决的问题要选择适当；问题分析深入，运用理论适当；采用的措施有效，效果明显。
适当；采用的措施有效，效果明显。
3.3.评估：
评估：
每个人的实践报告进行二分评估；每个人的实践报告进行二分评估；根据在班级交流根据在班级交流中的表现，进行二分评估。
中的表现，进行二分评估。
参见管理学基础实训教程：
管理学基础学生手册（第三版）训参见管理学基础实训教程：
管理学基础学生手册（第三版）训练练5.1.25.1.2管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础案例分析案例分析一次成功调整带来的紧张关系一次成功调整带来的紧张关系参见管理学基础实训教程：
管理学基础学生参见管理学基础实训教程：
管理学基础学生手册（第三版）训练手册（第三版）训练5.1.35.1.3拓展训练拓展训练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础单元四单元四合作与团队合作与团队情景与分析一、人际交往与合作二、团队管理与建设技能训练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础情景与分析情景与分析管理情景管理情景新产品开发小组的协调难题新产品开发小组的协调难题新星公司为推进现代管理，在全公司范围开展团队建设。
杨经理的分公司为推动产品更新，占领市场，决定组建一个新产品开发小组。
杨经理觉得正好利用这个机会开展团队建设试点。
于是，他亲自抓这个小组的建设。
项目组的成员是从各相关部门抽调来的，有搞科研的，有搞技术的，有搞生产的，有搞营销的，有搞成本核算的。
这大家都感到新产品开发对企业生存发展的重要性，压力很大，并一心想把工作干好。
但是，这几个人不但专业不同，工作有差异，而且个性差异也很大。
随着工作的进行，各种矛盾也逐步显现出来，刚刚组建的小组开始就有了不祥之兆。
由于新产品开发的重要性，是由杨经理亲自任项目组组长。
为了尽快出成果，他运用自己经理的权威，大刀阔斧，强化项目组的管理与建设，制定了明确的目标、严格的规章制度、明晰的责任制度与刺激性强的奖励制度，包括上班打卡制度。
但是有的人却就此提出异议：
这些就是团队管理吗？
这同传统的管理有何差别？
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础杨经理也感到心里没底，他也弄不清到底什么是团队管理。
听说团队管理要放权，他就把一些事情交给小组一些成员负责，可是这些人又不知道怎样干，结果还是事事请示杨经理，事情办得更不顺畅了。
小组成员之间的冲突不断出现。
当营销人员经过市场调研提出一种全新产品的开发后，虽然得到研究人员的支持，积极进行研发，可以进行新产品的试制，但却遭到生产管理人员的反对。
理由是现有的设备生产这种产品困难很大，质量也很难保证。
同时，财务人员也认为成本过高，定价高了卖不出去，定价低了要亏损。
几方各执一词，争论得不可开交。
同时，各个成员之间的个性差异也引发各种冲突与矛盾。
一位孤僻高傲的研究人员的一身傲气，一位生产管理人员的尖酸语言，一位性格古板的财务人员的冰冷面孔使小组成员之间经常出现不愉快甚至冲突。
杨经理本想利用这个项目小组搞团队建设试点，却不想搞成了这个样子！
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础分析与决策请概括出这个项目小组出现了哪些群体冲突问题？
你认为应怎样解决这些冲突？
你知道什么是团队管理吗？
杨经理对项目组的管理是否符合团队管理的要求？
对于如何对该项目组进行团队建设，请提出你的建议。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：
1.掌握并会灵活运用人际交往的艺术，善于与人合作；2.能处理好群体关系，促进群体和谐，化解群体冲突；3.能有效运用团队管理的要素与手段，把握团队建设的要领。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础一、人际交往与合作一、人际交往与合作合作及其机制l合作是指人与人及群体之间为实现共同目标、任务、利益而相互配合与支持，共同努力的过程。
l合作机制合作要素与结构。
合作机理与过程。
合作的实现途径。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础合作机制合作机制合作目标整体输出：
合作行动个体聚合：
沟通与激励合作基础：
利益、观念、情感、资源主体：
A、B、C主体：
甲、乙、丙合作环境图5-2合作机制管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础合作意识与自我修养l树立合作意识。
l加强自我修养。
工作中的配合与支持l明确共同目标，l准确地定位职务角色，正确地处理职权关系。
l出色地完成本职工作。
l主动地配合他人。
l善于寻求别人的帮助。
l加强工作中的沟通。
l正确处理竞争与合作的关系。
情感融通艺术l真诚、热情、助人为乐。
l研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要。
l交谈的技巧。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础交谈的技巧交谈的技巧要言之有理，并有足够信息量，以内容吸引人。
选择对方感兴趣或擅长的话题谈。
尊重与赞美。
回避忌讳的话题。
运用幽默。
善于倾听。
以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”，甚至入神，表明受到吸引。
要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。
这样，谈话者不但从交谈中获得满足与愉悦，而且，还会给你以相应的感情回报。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l小群：
我对其中一个技巧很感兴趣，想以亲身经历过的实例加以说明。
现场演练现场演练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础二、团队管理与建设二、团队管理与建设l团队的含义团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，和谐合作的一种扁平型组织形式。
l团队的特征在组织形态上，团队属扁平型组织。
在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。
在控制上，强调自主管理，自我控制。
在功能上，形成一种跨部门、交叉功能的融合体系。
在相互关系上，构建和谐、合作的团体。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础海尔有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发，速度就非常快。
当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。
开发市场的费用，算作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。
一开始这个就非常明确，大家都拧成一股绳。
否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。
大家都找理由。
l比如：
海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。
通过这种方式，2008年，当地海尔手机的销售收入增长了89%！
l资料来源：
海尔官网：
http:
/l将团队划分为工作团队、项目团队、管理团队。
向自我管理团队发展的趋势由传统的工作群体向自我管理团队发展。
六种团队类型的简要分析。
管理者角色的演进。
监督型领导参与型领导团队型领导图5-4管理者角色的演进管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础团队建设的阶段团队建设的阶段探索阶段；雏形阶段；成长阶段；成熟阶段。
团队建设的要领团队建设的要领科学地设定目标。
打造团队文化。
促进跨部门整合与技能互补。
维持小规模的团队。
加强沟通与激励。
重新设计信息系统。
重新设计报酬系统。
管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础l小卓：
如果你负责组建一个团队，你将怎样运用团队建设的要领具体指导团队建设？
l小超：
我先就团队建设要领中我感兴趣的内容谈一谈讨论与交流讨论与交流管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础情景决策情景决策与杨经理一同决策：
新产品开发小组的协调难题与杨经理一同决策：
新产品开发小组的协调难题目标与情景目标与情景1.1.培养分析、化解群体冲突的能力。
培养分析、化解群体冲突的能力。
2.2.培养构建群体心理和谐的能力。
培养构建群体心理和谐的能力。
3.3.培养团队建设的能力。
培养团队建设的能力。
情景：
杨经理的项目组出现的冲突与矛盾。
情景：
杨经理的项目组出现的冲突与矛盾。
调研与学习调研与学习1.1.利用网络，有条件的要深入企业实地调研，搜集与人利用网络，有条件的要深入企业实地调研，搜集与人合作、群体和谐与冲突，以及团队建设案例与实践经验。
合作、群体和谐与冲突，以及团队建设案例与实践经验。
2.2.学习有关合作机制、情感融通艺术、团队的特征、团学习有关合作机制、情感融通艺术、团队的特征、团队建设的阶段与方法等知识。
队建设的阶段与方法等知识。
技能训练技能训练管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础决策与运作1.分析杨经理面对的难题，为杨经理支招儿。
根据所学知识，你认为应怎样解决这些冲突？
为杨经理献一策。
根据团队管理的特征，分析杨经理对项目组的管理是否符合团队管理的要求，并提出如何进行团队建设的建议。
2.情景剧表演。
在前段分析的基础上，采用情景剧表演与分析的方式，训练群体冲突处理与团队建设能力。
根据本次实训目标，每个学生至少搜集或编写一个案例或资料（必须是反映群体或团队冲突的典型事件）；以模拟公司为单位，交流搜集到的案例，并选择一个典型案例编成情景剧剧本，进行必要的排练；由“演员”进行情景剧表演（包括冲突演示和不同处理意见），一
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