8D报告模式.pptx

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Page1of46Page2of468D：

8DISCIPLINESv8D:

8DisciplinesofProblemSolving解决问题的解决问题的8个步骤个步骤。

v8D是解决问题一种工具，通常是应用在客是解决问题一种工具，通常是应用在客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法时久解决及改善的方法时。

v比纠正行动报告比纠正行动报告（CorrectiveActionReport）更加地严谨。

更加地严谨。

v但在工程异常等其他问题发生时，也能使但在工程异常等其他问题发生时，也能使用用8D方法进行改善方法进行改善Page3of46v目的目的:

通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决的方法来处理问题。

的方法来处理问题。

的方法来处理问题。

的方法来处理问题。

v适用条件：

适用条件：

问题原因不明问题原因不明需要针对原因解决问题需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题而不是掩盖问题需要有才能的团队合作需要有才能的团队合作需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因本原因,解决问题和预防再发生解决问题和预防再发生.Page4of468D的本质的本质:

问题解决的程序问题解决的程序对对策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：

例如：

人员出勤率人员出勤率93%现现象象问问题题原原因因当我们观察到或当我们观察到或发现发现时时确认并定义问题确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常这现象是否正常跟标准或目标比较的差跟标准或目标比较的差异（偏离程度）异（偏离程度）其差异是否不该在其差异是否不该在人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为95%低了低了2个个百分比，而此差异幅度根据以往数百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。

据判断差异过大为异常状况。

请假请假人数太多人数太多为什么会发生异为什么会发生异常常?

设定改善目标设定改善目标并形成解决方案并形成解决方案如何改善异常如何改善异常?

如何控制发生如何控制发生异常的原因异常的原因?

处置处置：

问题发生立即：

问题发生立即公布人员出勤状况公布人员出勤状况分析原因分析原因WHY治标：

解决问题的手段治标：

解决问题的手段-强化请假管制强化请假管制治本：

避免问题再发生治本：

避免问题再发生-加强员工向心力的方法加强员工向心力的方法Page5of46D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小组成立改善小组暂时性的对策暂时性的对策/遏制措施遏制措施实施及效果确认实施及效果确认描述问题描述问题原因分析及证实原因分析及证实拟定永拟定永久改善行动并验证久改善行动并验证永久改善行动的对策实施及效果确认永久改善行动的对策实施及效果确认避免再发生避免再发生/系统性预防措施系统性预防措施祝贺小组祝贺小组/完成完成征兆征兆/紧急反应措施紧急反应措施8D步骤步骤Page6of46vvFORD“8D”过程的步骤可以分成分析步骤和采取行动步过程的步骤可以分成分析步骤和采取行动步骤以及在过程的开始和结束时成立问题解决小组的步骤。

骤以及在过程的开始和结束时成立问题解决小组的步骤。

分析步骤分析步骤D2，D4行动步骤行动步骤D3，D5，D6，D7小组步骤小组步骤D1，D8vvFORD“8D”过程的两个主要策略：

过程的两个主要策略：

根本原因分析根本原因分析采取行动采取行动/措施措施vvFORD“8D”过程的三种行动：

过程的三种行动：

消除问题影响从而保护客户的遏制行动消除问题影响从而保护客户的遏制行动消除根本原因的纠正行动消除根本原因的纠正行动消除管理过程中存在的根本原因的系统预防行动消除管理过程中存在的根本原因的系统预防行动Page7of46D0:

Symptom（s）（征兆）v目的目的:

对于一种故障表现对于一种故障表现,评价其是否需要通过评价其是否需要通过8D的方的方法进行改进法进行改进,如果有必要的话如果有必要的话,应当采取紧急响应应当采取紧急响应措施以保护顾客措施以保护顾客,并且开始并且开始8D工作准备。

工作准备。

v将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化v针对此征兆决定是否使用针对此征兆决定是否使用8D及及8D应该处理及预应该处理及预防的范畴防的范畴v用以确认用以确认Symptom（s）的工具图表的工具图表折线图折线图TrendCharts/柏拉图柏拉图ParetoPage8of46vEmergencyResponseAction（ERA）紧急反紧急反应措施应措施u客户客户处的产品处理方式：

处的产品处理方式：

换货，退回制造厂处理换货，退回制造厂处理保留，待处理保留，待处理选别选别特采特采其它其它如不需要处理，通常写如不需要处理，通常写N/APage9of46D0与D3的比较成成品品半半成成品品客户客户运输运输组织组织紧急对策紧急对策:

D0:

紧急反应措施紧急反应措施D3:

暂时管制措施暂时管制措施问题描述问题描述:

D0:

征兆征兆（产品不良现象产品不良现象）D2:

问题描述问题描述Page10of46D1:

ESTABLISHTHETEAM（成立小组）v1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题v2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题所反应的问题v3.8D要求要有成员的职位及联络分机要求要有成员的职位及联络分机v4.所所有有成成员员共共同同承承担担责责任任及及后后果果,但但不不要要单单兵兵作作业业,也不要写工作报告也不要写工作报告Page11of46成成员员包括包括:

v指导员指导员（CHAMPION）一般为主管阶层一般为主管阶层,对小组的进度有对小组的进度有监督监督,支持及决策决定支持及决策决定权力权力.v组组长长（LEADER）-负负责责协协调调,活活动动进进行行的的引引导导,汇汇总总小小组组的的意意见及决策并呈报见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向以免迷失方向.v一一般般成成员员（MEMBERS）-各各部部门门相相关关人人员员,对对被被指指定定的的工工作作有有义义务务提提出出相相关关的的结结果果及及提提供供意意见见,（例例:

制制技技,QA,生生技技,制制造造等相关人员等相关人员）v小小组组人人数数由由问问题题的的复复杂杂程程度度和和范范围围来来决决定定，人人数数不不宜宜过过多多，以以4-10人为佳人为佳.v小组成员应具备工艺小组成员应具备工艺/产品的知识产品的知识,有配给的时间并授予了有配给的时间并授予了权限权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。

技术素质。

Page12of46D2:

DESCRIBETHEPROBLEM（描述问题）v8D要求要有要求要有问题综述述.v以真实以真实,可计算的数据详细描述问题可计算的数据详细描述问题.“什么东西出了什么问题什么东西出了什么问题”vWHAT（事事,物物）:

发生问题的事及物发生问题的事及物.vWHERE（地地）:

事事物物发发生生的的地地点点（第第一一次次发发生生,其其它它发发生生地地点点,持持续发生的地点续发生的地点）.事事物物本本身身发发生生问问题题的的区区域域（里里面面,外外面面,上上面面或或下下面面）Page13of46vWHEN（WHEN（时时）:

）:

第一次发生及随后再出现的时间第一次发生及随后再出现的时间.vWHO（WHO（谁谁）:

）:

发现部门或人员发现部门或人员vHowBig/HowMuch:

HowBig/HowMuch:

问题发生的影响程度问题发生的影响程度.例例:

尺尺寸寸,数数目目,比比例例,趋趋势势，损损失失率率Page14of46关键要点关键要点:

v收集和组织所有有关数据以说明问题收集和组织所有有关数据以说明问题v问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据v审核现有数据，识别问题、确定范围审核现有数据，识别问题、确定范围v细分问题，将复杂问题细分为单个问题细分问题，将复杂问题细分为单个问题v问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致，问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致，“什么东西出了什么问题什么东西出了什么问题”，而原因又未知。

，而原因又未知。

Page15of46v运用重复问为什么的运用重复问为什么的方法细分问题，将复杂问方法细分问题，将复杂问题细分为单个问题。

题细分为单个问题。

如右图客户投诉如右图客户投诉“发发动机损坏动机损坏”，通过重复问，通过重复问为什么，最终问题被细分为什么，最终问题被细分为为“水箱支架断裂水箱支架断裂”。

水箱支架断裂水箱支架断裂水箱后倾水箱后倾水箱与风扇碰撞水箱与风扇碰撞水箱冷却水管被风扇刮伤水箱冷却水管被风扇刮伤水箱冷却液泄露水箱冷却液泄露冷却系统过热冷却系统过热发动机气缸损坏发动机气缸损坏发动机损坏发动机损坏是因为是因为是因为是因为是因为是因为是因为Page16of46D3:

DevelopContainmentAction（暂时改善措施）v目的目的:

保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

部顾客隔离。

v客户的产品是客户的产品是24小时不分节假日连续生产的，小时不分节假日连续生产的，如公司不能提供暂时管制措施如公司不能提供暂时管制措施,客户就得将客户就得将产品保留住或停止生产。

产品保留住或停止生产。

vD3必必需需在在连连续续24小小时时内内提提供供给给客客户户（含含节节假假日日）Page17of46v步骤步骤:

评价紧急响应措施评价紧急响应措施找出和选择最佳找出和选择最佳“临时遏制措施临时遏制措施”决策决策-常使用加大样本抽样常使用加大样本抽样,增加自主检查增加自主检查个数个数,生产线生产线或检验站或检验站100%全检全检实施，并作好记录实施，并作好记录执行过程中要确认临时遏制措施的效果执行过程中要确认临时遏制措施的效果（例例如如客户处不良率客户处不良率显著降低显著降低;CPK,良品率良品率显著提显著提升升）Page18of46D4:

DefineandVerifytheRootCause（原因分析及原因分析及验证验证）v目的目的:

用统计工具列出可以用来解释问题起因的所用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将造成偏差的一系列事件或环境或原因有潜在原因，将造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

v8D要求要去除干扰因素后要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同验证原因是否会造成相同结果结果v以以鱼鱼骨骨图图为为架架构构,用用脑脑力力激激荡荡的的方方式式找找出出可可能能的的原原因因（POTENTIALROOTCAUSES）v以以5WHY深深入入追追踪踪直直到到分分析析出出真真正正原原因因（ROOTCAUSE）v尽可能以实际仿真的方式尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因数据图表验证真正的原因.Page19of46鱼骨图鱼骨图问题的果物料（因1）因2环境（因1）因2人（因1）机器（因1）方法（因1）因2因2因2因2因3因3因3因4因3Page20of46所谓所谓5Why,5Why,就是让问题发生的原因，有规则就是让问题发生的原因，有规则的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析方法。

方法。

5Why5Why是简单到谁都能做的方法。

是简单到谁都能做的方法。

5Why工具对于某个问题，为何会引起？

其原因对于某个问题，为何会引起？

其原因先搞明白。

先搞明白。

v问问5次为什么的次为什么的做法做法：

为何会引起原因为何会引起原因的发生？

将原因的发生？

将原因也搞清楚。

也搞清楚。

为何会引起原因为何会引起原因的发生？

将原因的发生？

将原因弄明白。

弄明白。

为何会引起原因为何会引起原因的发生？

将原因的发生？

将原因弄明白。

弄明白。

为何会引起原因为何会引起原因的发生？

将原因的发生？

将原因弄明白。

弄明白。

v丰田生产方式丰田生产方式:

“反复提出五次为什么反复提出五次为什么”v垂直式思考垂直式思考,针对问题一层又一层地深入。

针对问题一层又一层地深入。

Page21of46v用用这种这种方式持方式持续续地去做地去做，根本的原因就能根本的原因就能显显現出来。

現出来。

v要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。

要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。

v分析出来的根本的原因必分析出来的根本的原因必须须是能是能导导出具有効果、且出具有効果、且有効率的再有効率的再发发防止防止对对策才行。

策才行。

v通常第一个答案不会是真正的答案通常第一个答案不会是真正的答案v5Why5Why可以找出真正的原因可以找出真正的原因v简单的案子可能简单的案子可能4Why,3Why4Why,3Why或或2Why2Why即找出根本原即找出根本原因因,但复杂的或许要但复杂的或许要5Why,6Why,7Why5Why,6Why,7WhyPage22of46做做5Why5Why分析时应注意事项分析时应注意事项v不要用推測不要用推測、想像、想像、仅仅就事就事实实做好掌握做好掌握问题问题的的现现象。

象。

v尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、种类、状态、比例等等的事实。

种类、状态、比例等等的事实。

v也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。

也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。

v只记入偏离正常的事情。

只记入偏离正常的事情。

“因为全日工作所造成因为全日工作所造成”等的说等的说法来作为原因是不可以的。

法来作为原因是不可以的。

v不可记入关系到不可记入关系到“人人”的心理面的事情。

人的心理层面的的心理面的事情。

人的心理层面的事情、无法做对策。

事情、无法做对策。

v在文中不使用视在文中不使用视“价值判断价值判断”或是或是“解释有因人而异解释有因人而异”的的表达方式。

不使用表达方式。

不使用不好不好不明确等的表达方不明确等的表达方式。

式。

Page23of46因果关系的法则因果关系的法则

（1）

（1）原因必需是在结果出来之前发生的。

原因必需是在结果出来之前发生的。

（2）

（2）原因有变化时、结果也会产生变化（共原因有变化时、结果也会产生变化（共变关系）。

变关系）。

（3）（3）原因以外的要因不存在（原因以外的要原因以外的要因不存在（原因以外的要因会影响结果时，不能说有因果关系）。

因会影响结果时，不能说有因果关系）。

Page24of465Why范例范例:

为何停机为何停机v问问1:

为什么机器停了为什么机器停了?

答答1:

因为机器超载因为机器超载,保险丝烧断了保险丝烧断了v问问2:

为什么机器会超载为什么机器会超载?

答答2:

因为轴承的润滑不足因为轴承的润滑不足v问问3:

为什么轴承会润滑不足为什么轴承会润滑不足?

答答3:

因为润滑系统失灵了因为润滑系统失灵了v问问4:

为什么润滑系统会失灵为什么润滑系统会失灵?

答答4:

因为润滑系统的轮轴耗损了因为润滑系统的轮轴耗损了v问问5:

为什么润滑系统的轮轴会耗损为什么润滑系统的轮轴会耗损?

答答5:

因为杂质跑到里面去了因为杂质跑到里面去了Page25of46把问题想象成一座冰山把问题想象成一座冰山现在现在看得到的看得到的,可感觉可感觉,可测量可测量问题问题紧急处理紧急处理一次一次因因（近因近因）治标对治标对策策（暂时暂时）n次因次因（远因远因）治治本本对对策策（永久永久）真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象Page26of465Why的分布层次的分布层次一次因一次因（近因近因）真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy改善行动改善行动防呆设计防呆设计为什么机器停了为什么机器停了?

为什么机器会超载为什么机器会超载?

为什么轴承会润滑不足为什么轴承会润滑不足?

为什么为什么润滑系统润滑系统会失灵会失灵?

为什么为什么润滑系统润滑系统的的轮轴会耗损轮轴会耗损?

现在现在看得到的看得到的,可感觉可感觉,可测量可测量问题问题紧急处理紧急处理治标对策治标对策（暂时暂时）过去过去现象现象治治本本对对策策（永久永久）n次因次因（远因远因）Page27of465Why+关关联联图图暂停使用批太多工程师未作处置暂停使用批太多不合理客戶发行暂停使用单待客戶新程式客户一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程師待客戶指示产品待重测测试仪器问题工程师出差受训或请假工程师不知有暂停使用批工程师忘記有暂停使用批工程师未被通知系统通知到别的工程师Page28of46平面度不佳关联图解析平面度不佳关联图解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失设备问题方法缺失检查动作不规范职前训练不足疏忽规格认识不够负荷过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题包装盒设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨損返工产品未实施检查Page29of46D5:

ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策拟定及（永久改善行动的对策拟定及验证验证）v目的目的:

在实施前测试方案，并对方案进行评审在实施前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

题，同时对其它过程不会有不良影响。

Page30of46v对策拟定的步骤对策拟定的步骤:

1.说明思考解决的问题说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间决定思考完成的时间:

决定一期限内完成决定一期限内完成.3.提出改善的构想提出改善的构想:

应用应用5W2H的方法的方法（WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH）4.整理改善对策方案整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点详细考虑各方案优缺点,再再予过滤予过滤,评价和验证评价和验证,建立共识以决定最佳方案建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案以上对策方案,呈请主管核定后据以实施呈请主管核定后据以实施.Page31of46例例:

针对作业者的实际作业和作针对作业者的实际作业和作业标准不同，所做的对策业标准不同，所做的对策中国作业者看不懂日文准备中国人用的作业标准有疑问时,确认者要明确只雇用懂日语的中国人原因：

原因：

对策：

对策：

经过整理以上经过整理以上3个改善对策方案个改善对策方案,详细考虑各方案优详细考虑各方案优缺点缺点,再予过滤再予过滤,评价评价,“只雇用懂日只雇用懂日语的的中中国人国人”成本成本太高，选择太高，选择方案方案1，2.Page32of46D6:

ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策实施与效果确认）（永久改善行动的对策实施与效果确认）v目的目的:

制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。

在生产中应用该措施时应文件，以确保根本原因的消除。

在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

监督其长期效果。

v请勿以此步确认请勿以此步确认D3的有效性的有效性v具体实施方案完成后具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善方即须按决定的方案去实施每项改善方案案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.v在每一项的对策展开中在每一项的对策展开中,还是要依还是要依P-D-C-A循环进行循环进行。

须须收集数据随时掌握实施动态收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果确认每一对策的效果,假如效假如效果不佳时果不佳时,亦可修定对策亦可修定对策,再重新执行再重新执行.v将之标准化将之标准化,并纳入并纳入FMEA等文件等文件.Page33of46v关键要点关键要点:

重新审视小组成员重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改控制计划、工艺文件修改效果确认需比较改善前后的状况效果确认需比较改善前后的状况Page34of46v方法有方法有:

1.推移图推移图2.柏拉图柏拉图3.管制图管制图4.雷达图雷达图v以统计方法验证效果的显著与不显著以统计方法验证效果的显著与不显著。

效果确认需比较改善前后的状况效果确认需比较改善前后的状况Page35of46通过数据分析通过数据分析来确认问题、来确认问题、根本原因及解根本原因及解决办法决办法可能的可能的工序变工序变更识别更识别实验实验验证验证决定工决定工序变更序变更问题或改问题或改进时机的进时机的识别识别统计分析工具在这里应用统计分析工具在这里应用这些步骤是工序变更控制部分这些步骤是工序变更控制部分单样本分析单样本分析双样本分析双样本分析衰退分析衰退分析成对分析成对分析以统计手法验证之以统计手法验证之Page36of46过程较简易过程较简易.1.临时性的临时性的.2.暂时加强检验水准暂时加强检验水准.P（D6）AC（D6）D（D6）过程较复杂过程较复杂（模拟模拟+中长期追踪确认中长期追踪确认）例例:

规范规范标准操作程序标准操作程序.P（D3）AC（D3）D（D3）D3D3和和和和D6D6的的的的PDCAPDCA的的的的差异差异差异差异Page37of46v目的目的:

修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

v关键要点关键要点:

选择预防措施选择预防措施验证有效性验证有效性决策决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定定D7:

PreventActions（避免再避免再发生发生）Page38of46v要更新以下两种文件要更新以下两种文件:

1.实际作业规范、程序及制程来避免此问实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生题及其它相关问题再发生；2.将之纳入品质作业操作系统并推将之纳入品质作业操作系统并推广广,如如:

FMEA或或日常规定文件日常规定文件v修正管理系统修正管理系统针对现有的作业或系统做修正针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策的新系统另寻解决对策的新系统Page39of46D3,D5,D7对应到真因层次对应到真因层次现在现在看得到的看得到的,可感觉可感觉,可测量可测量问题问题紧急处理紧急处理一次因一次因（近因近因）治标对策治标对策（暂时暂时）n次因次因（远因远因）治本治本对策对策（永久永久）真因真因真因真因真因真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象現象D3D5D7改善行改善行动动防防呆设计呆设计D6?

Page40of46D8:

RecognizeTeam&IndividualContribution（小组祝贺）v目的目的:

承认小组的集体努力，对小组工作进行承认小组的集体努力，对小组工作进行总总结并结并祝贺。

祝贺。

v关键要点关键要点:

有选择的保留重要文档有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件流览小组工作，将心得形成文件了解小组