TOC制约法入门必备.ppt

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TOC制约法theoryofconstraints解决问题的逻辑n高德拉特（EliyanhuM.Goldratt）lTOC制约理论创始人l以色列物理学家、企管大师l从小志在教人思維方式代表作l目标生产管理领域l绝不是靠运气分销管理领域l关键链项目管理领域l仍然不足够管理信息技术领域l醒悟供应链领域l抉择如何有效思考，获得幸福人生什么是TOCn理论核心：

l整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。

l系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环l要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束TOCTOC法运作思路法运作思路指标指标目标目标瓶颈瓶颈55步步逻辑基础逻辑基础思考程序思考程序现在和将来都能获得更大利润现在和将来都能获得更大利润衡量指标顺序衡量指标顺序:

有效产出有效产出库存库存运营费用运营费用找出找出挖尽挖尽迁就迁就松绑松绑回头回头思维工具思维工具最重要！

最重要！

改变什么改变什么改变成什么改变成什么怎么改变怎么改变企业的真正目标！

企业的真正目标！

持续打破瓶颈！

持续打破瓶颈！

必要性逻辑、充分性逻辑必要性逻辑、充分性逻辑现状图现状图冲突图冲突图未来图未来图必备图必备图转变图转变图系统具有固有简单性，系统具有固有简单性，没有解决不了的矛盾没有解决不了的矛盾列举现状中的各种列举现状中的各种问题，通过整理分问题，通过整理分析，析，找出核心问题找出核心问题。

找出前提条件和必找出前提条件和必要条件之间的要条件之间的假设假设错误错误，消除冲突，消除冲突，达到目标。

达到目标。

设置中间目标设置中间目标，制，制定实现中间目标的定实现中间目标的具体具体行动方案行动方案，逐，逐步实现目标。

步实现目标。

思考程序：

思考程序：

怎么改变怎么改变改变成什么改变成什么改变什么改变什么五大核心步骤识别（Identify）系统约束开发（Exploit）系统约束其它活动服从（Subordinate）开发约束的需要提高（Elevate）约束产能，使其不再是约束回到（GoBack）步骤一，不要让人的惰性称为系统约束例1：

一家特色水饺店的业绩改善之路l案例背景：

一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。

但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。

整个流程如下图：

l每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。

每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。

小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。

l每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。

除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。

l现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？

按TOC的计算法：

l利润利润=有效产出成本-费用=（63）300份30-15000=12000我们为小店制定一个改善的目标：

不通过大的投资，短期内把利润提高一倍利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做能实现这个目标吗？

1.识别系统约束l我们测出每个工序岗位的小时产能（份）2.开发系统约束每小时能包饺子32份，理论上可以得到384份，但实际上只有300份。

为什么？

即使包饺子岗位12个小时不缺人，也只能获得345份水饺。

为什么？

增加的利润是（63）4530=4050元3.令其他一切迁就以上决定l在瓶颈前安排一个工作堆，即缓冲（在瓶颈前安排一个工作堆，即缓冲（Buffer）消）消除瓶颈缺料除瓶颈缺料每天销售就达到每天销售就达到384份，增加份，增加39份份可增加利润（可增加利润（6-3）3930=3510元元l在制品浪费，损失达到原料成本的在制品浪费，损失达到原料成本的5%左右左右（原料价（原料价3元元345份份30天天5%=1552元）元）缓冲管理，导致报废减少了缓冲管理，导致报废减少了利润可增加利润可增加=1552元元4.为制约松绑提高包饺子工序的生产率提高包饺子工序的生产率工艺改进：

工艺改进：

增设一个前置工序，交由备馅工序做增设一个前置工序，交由备馅工序做每小时产出增加每小时产出增加4份份可增加利润可增加利润=（6395%）4份份12小时小时30天天4536元元l第一次：

多产出了第一次：

多产出了45份份l第二次：

多产出了第二次：

多产出了39份份l第三次：

原料成本的降低第三次：

原料成本的降低5%l第四次：

多产出了第四次：

多产出了48份份l一共多产出了一共多产出了45+39+48=132份，那么，总份，那么，总共增加的利润共增加的利润=多产出的销售额多产出的销售额+原来每天原来每天300份的份的5成本节约成本节约l增加的利润增加的利润=132X（6-3X95）X30+300X3X30X5=12474+1350=13824（元）（元）5.回到（GoBack）步骤一，不要让人的惰性称为系统约束约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料（Materials）、能力（Capacity）、市场（Market）、政策（Policy），公司固有的制度、员工的态度、习惯例2：

如何让羊早点回家第第1步：

桥步：

桥第第2步：

挖尽桥的产能步：

挖尽桥的产能第第3步：

迁就桥，拉绳、步：

迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥跑步全速过桥第第4步：

打破桥的瓶颈，步：

打破桥的瓶颈，拓宽桥拓宽桥第第5步：

回到第一步步：

回到第一步TOC的九条原则-1l

（1）平衡物流，而不是平衡能力l

（2）非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的l（3）资源的利用和活力不是同义词，利用是指资源应该利用的程度.活力是指资源能够利用的程度l（4）瓶颈上一小时的损失，则是整个系统一小时的损失TOC的九条原则-2l（5）非瓶颈上获得一小时的节约是毫无意义的l（6）瓶颈控制着库存和产销率l（7）转运批量可以不等于加工批量l（8）加工批量应该是可变的，不是固定的l（9）安排作业计划应该同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果两个逻辑基础两个逻辑基础l充分性与必要性A-B.A是B的充分条件，B是A的必要条件。

l充分性逻辑：

如果，那么（从条件出发）l必要性逻辑：

为了要，我们必须（从结果出发）l举例：

假设你的朋友决定辞去现在的工作，花几千元去上托福，GRE的培训班，打算出国读MBA，你的建议是？

l充分性思维的逻辑：

花几千元去上托福、GRE培训班，你不一定能考到高分；即使考到高分，你不一定能拿到offer；即使拿到offer，你的VISA不一定能办下来；即使VISA办下来，你不一定能顺利拿到学位；即使顺利拿到学位，3年后再找工作不一定就比你现在在公司干3年后的发展更好还是不要去折腾必要性思维的逻辑：

你想有更好的发展，有国际化视野，那么是可以通过出国留学来达成的；出国留学考试，是可以通过参加培训班迅速提高的；那么，去试试吧五棵树l现实树：

现实树是因果图，分为当前现实树和未来现实树。

它从树根开始，向树干和树枝发展，一直到树叶。

树根是根本性的原因，树干和树枝是中间结果，树叶是最终结果。

当前现实树：

树叶是一些人们不满意的现象，树根是造成这些现象的根本原因或核心问题所在未来现实树：

它的树根是解决核心问题的方案，树叶是最终人们想看到的结果l当前现实树（CurrentRealityTree）目标：

选定问题，找出核心问题步骤：

a.列UDE（UndesirableEffect）清单b.以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系l冲突图（ConflictCloud）目标：

突破根源假设，激发共赢方案五要素：

系统的共同目标（Objective）、为达到目标的两个需求（Requiremetns）、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件（Prerequisites）、基本假设（Underlyingassumptions）、创意构想（Injectinos）建立规则：

a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。

冲突图的画法冲突图的画法

（1）DDDDCCBBAA你一直抱怨的你一直抱怨的,与不与不良效应相关的行动良效应相关的行动你宁可采取的你宁可采取的,取代取代DD或与或与DD相反相反的行动的行动采取采取DD行动要满足什行动要满足什么需求么需求,或者为何可或者为何可以忍受以忍受D?

D?

当当BB与与CC同时满足同时满足时时,可以达成什么可以达成什么共同目标共同目标采取采取DD行动要满足行动要满足什么需求什么需求,或者什么或者什么受行动受行动DD危害危害?

共同目标共同目标重要需求重要需求采取行动采取行动冲突图的画法冲突图的画法

（2）DDDDCCBBAA他要干什么他要干什么?

我要干什么我要干什么?

他想要满足他想要满足什么需求什么需求?

我们共同的目标我们共同的目标是什么是什么?

我想要满足我想要满足什么需求什么需求?

共同目标共同目标Objective需求需求Needs行动行动/想要想要Action/wantl未来现实树（Futurerealitytree）用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识；两要素：

Injection、有利现象（DesirableEffect）一类是已存在的，一类是未发生的；例3-小马过河的故事一只小马走到河边，准备过河，不知道河水的深浅，于是问树上的松鼠和河旁的老牛。

松鼠的经验告诉小马，河水很深，会淹死人，很危险，不要过河；老牛告诉小马：

河水很浅，容易过去，很安全，可以过河。

小马当时的第一反应和做法是，两个都不选择，回家问妈妈去。

妈妈则告诉它要勇于尝试。

l如果你是小马，你会这么做吗？

l科学分析：

要突破其各自立场的假设量化。

正确的河水深度是超过松鼠的身高（比如说30厘米），低于老牛的膝盖高度（比如说120厘米）而这样的深度范围，对于小马来说，可能就刚刚好没到小马的大腿深度而已，所以过河是安全的；如果盲目的尝试，很容易导致淹死，盲目（或者凭直觉来处理）解决不了其中的风险问题1.清晰描述问题的结构2.对内容进行逻辑性检查3.揭露背后的具体假设4.明确错误的假设-1假设具体内容描述错误之处J1追求安全是人最本质的需求J2渡河成功后，会体会到克服困难的喜悦和成就感长大了，能独立的面对挑战克服困难是获得认可的必要条件J3水很深深”没有明确化4.明确错误的假设-2渡河意味着巨大风险渡河与风险并不配套存在。

即使有风险，也可以通过降低风险成功挑战曾经有过惨痛的失败案例和教训可以存在即可以降低风险，又可以实现挑战的方法人们对冒险具有抵触心理渡河并意味着盲目冒险J4相信自己有能力处理河水很浅，很安全，不存在风险浅”-没有明确到底有多浅，到底什么时候会浅;浅不意味没有风险，比如可能容易打滑J5随便，轻易的尝试和冒险并不是要随便，轻易的尝试和冒险5.找出双赢的解决方案l条件树（Prerequisitetree）找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序三要素：

整体目标、障碍（Obstacles）、中程目标（IntermediateObjectives）解决障碍；两种PT：

a.自下而上：

为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”b.自上往下：

我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”l转移树（Transitiontree）提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果；四要素：

现实状况（ExistingReality）、未实现需求（UnfulfilledNeed）、期望结果（ExpectedEffect）、行动准则（Action）；小结l出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。

l第一站是“冲突图”。

在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法构想”。

l第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。

l第三站，我们在确认完“方法构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法构想”以达至“理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；l最后一站，我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。

现况图冲突图未来图条件图转变图l现况图得出的关键问题是冲突图分析的主要目标，l冲突图得出的解决方法构想是未来树演绎推断评估验证的出发点l经未来树演绎为正确的出发点，则作为条件树分析的主题，l经过条件树分析得出的挑战障碍，则是转移树中需要做的行动，而条件树中的目标则必须是转移树四要素中的期望结果谢谢聆听！

谢谢聆听！