HR提升招聘效能.ppt
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金辰管理顾问有限公司文雪峰2012年03月21日郑州企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。
如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。
反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。
-第五项修炼正确地看待问题关于系统思考关于系统思考1防止分割思考，注意整体思考举例：
绩效举例：
绩效管理体系管理体系绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理关于系统思考1防止分割思考，注意整体思考举例：
培训管理举例：
培训管理体系体系1.有的放矢界定培训需求深入剖析分析培训需求理据分明设计培训课程智德兼备选择培训师资1.组织得当实施培训课程举一反三评估培训效果关于系统思考2防止静止思考，注意动态思考举例：
接客人，你怎么做？
举例：
接客人，你怎么做？
关于系统思考2防止静止思考，注意动态思考举例：
企业的三个创业阶段举例：
企业的三个创业阶段文化时代文化时代经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理1、设计科学、规范的管理制度和、设计科学、规范的管理制度和业业务流程务流程，法治取代人治，法治取代人治2、建立科学有效的决策机制、建立科学有效的决策机制3、实现业务的持续稳步增长、实现业务的持续稳步增长1、规范股权，进行必要的产权分割、规范股权，进行必要的产权分割2、提升和完善企业文化、提升和完善企业文化3、在经营管理、企业形象、运作规、在经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨范上力求与国际接轨一次创业一次创业三次创业三次创业二次创业二次创业制度时代制度时代能人时代能人时代最佳产品最佳产品产品领先产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征特征艺术级的功能最优的性能代表企业代表企业最佳方案最佳方案密切的客户联系密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征特征建立解决方案知识共享代表企业代表企业最佳成本最佳成本运营优势运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业代表企业关于系统思考2防止静止思考，注意动态思考举例：
企业发展阶段不同，组织战略及价值定位也有所不同举例：
企业发展阶段不同，组织战略及价值定位也有所不同关于系统思考3防止表面思考，注意本质思考举例：
中国企业大起大落的背后举例：
中国企业大起大落的背后在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。
为什么国内优秀企业不长久、大起大落？
主要原因就在于“能人”中国企业批判关于系统思考3防止表面思考，注意本质思考举例：
员工薪酬不满的背后举例：
员工薪酬不满的背后某企业员工满意度访谈记录（典型摘要）某企业员工满意度访谈记录（典型摘要）在公司里我的收入感觉还行，但不算高，就我这个职位，在XXX公司要比在这高出将800元左右，这还是不算福利和提成，我没有换工作的打算，但别人怎么想我就不知道了收入的问题我都不想谈了，我也不知是高还是低，但我很不满意，我现在的工资加在一起是1850元，但为什么XXX和我一个职位但工资却比我高出很多？
为什么XXX的工作就是每天打打电话却比我高出很多？
我刚开始反馈过很多次，公司也一直没有给我一个合理的解释在公司干了这么多年，我干的如何领导和同事都是看在眼里的，别人干的什么样我相信他们也能看到，可我就算再努力除了领导夸两句之外也没什么看的见的东西，万一出错还要被罚，我现在也不抱有什么幻想了外部视角外部视角内部视角内部视角自身视角自身视角在一次经理人的聚会上人力资源从业者的三个角色：
企业的决策者工作的组织者知识的传授者矛盾的根源是什么招聘的效果我不满意培训的效果我不满意考核的效果我不满意期望没有被满足你今天获得了升职加薪，说明老板不是在奖励你昨天的贡献，而是期望你明天能创造更多价值！
有将才，也有野心；踏实，没有创意；听话却没有原则；有本事，过于谦虚；勇敢，做事不计后果；能力强但不懂合作；机灵但不踏实；点子多，不听话。
老板喜欢什么样的人才田溯宁吴鹰成为职场赢家的关键因素是：
找到满足他人期望的方式！
培养积极的职业心态培养积极的职业心态人力资源专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA-HR（美国国际人力资源管理协会）素质模型优秀的人力资源工作者应当具备优秀的人力资源工作者应当具备2222种胜任素质，同时扮演四种角色种胜任素质，同时扮演四种角色优秀人力资源管理者的四种主要角色人力资源专家熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行优秀人力资源管理者的四种主要角色业务伙伴发挥影响力，协调平衡企业与员工相互的关系，实现企业和个人共同和谐的发展优秀人力资源管理者的四种主要角色领导者优秀人力资源管理者的四种主要角色变革推动者协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助招聘计划性不强：
招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划统筹性不强、无统一规划；招招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析分析招聘过程不够规范：
招聘过程中有关部门之间责任不清；招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较料；招聘渠道比较单一单一招聘后续工作不得力：
没有同化新人措施、自生自灭；没有同化新人措施、自生自灭；试试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈反馈企业招聘管理的三个常见问题招聘成功的关键所在人力规划是人力规划是前提前提任职任职资格分析是资格分析是基础基础招聘策略是招聘策略是保证保证面试面试考核是考核是关键关键人力资源开发与管理中的“5P”模式识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制选才之时要识才量才录用育才之中要识才因才适教用才之后要识才比较优势留才之前要识才综合激励识才是一切的前提和基础招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构定义职位需求：
在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。
用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。
职位职位基本责任和任务。
回答：
基本责任和任务。
回答：
“这个人要在该职位做些什么？
这个人要在该职位做些什么？
工作工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人个人特性需求。
例如：
这个职位需要经常与人交往吗？
特性需求。
例如：
这个职位需要经常与人交往吗？
组织组织文化的突出特征文化的突出特征；部门管理风格以及部门管理风格以及它对有效的工作关系的影响它对有效的工作关系的影响。
招聘计划的设计提出职位需求计划关键关键点：
把握企业及用人部门的点：
把握企业及用人部门的“期望值期望值”职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。
它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。
职位描述通常包括：
职位职位头衔，业务部门，组织头衔，业务部门，组织工作工作职责和任务职责和任务工作工作职责，任务和目标的总结职责，任务和目标的总结报酬报酬，工作时间和地点，工作时间和地点所所需相关背景信息需相关背景信息所所需个人特性需个人特性招聘计划的设计参考职位描述招聘计划的设计任职资格确立关键胜任能力分析必要任职资格理想任职资格关键胜任能力必要任职必要任职资格资格-任职资格最低要求任职资格最低要求理想任职理想任职资格资格-与与工作类型的特殊需工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有要有关，常见的理想的工作能力有认知能力认知能力，工作，工作风格，人际交往能风格，人际交往能力等力等胜任特征分析发现胜任特征可通过资料查阅或关发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手键事件分析等手段入手132321规则规则:
对应的数字相连对应的数字相连连线不可交叉连线不可交叉连线不可走外围连线不可走外围表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自我形象自我形象个性、个性、品质品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行为为素素质质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜能能招聘计划的设计任职资格素质的内涵素质，又称素质，又称“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，是驱动员工产生优等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某出来的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质冰山模型通过关键工作事件了解员工素质。
事件包括背景、个人的行动以及后果。
了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。
尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。
招聘计划的设计任职资格如何了解素质招聘计划的设计任职资格例-研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指个人对于问题的分析、归纳、推指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的是在优秀研发员工身上表现最多的素质素质是指个人具有成功完成任务或是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务担重要的且具有挑战性的任务是指个人愿意作为群体中的一个成员，是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事而不是单独地或采取竞争的方式从事工作工作在在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识不断更新知识结构结构、提高工作提高工作技能。
学习能力强的人往往对事物具技能。
学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，有较强的好奇心，希望有希望有比较深入的了解，善于利用比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息一切可能的机会获取对工作有帮助的信息能够能够在艰苦在艰苦或不利的情况下，或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
具有持完成所从事的任务。
具有强坚韧性的人能够在受到挫强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态保持冷静和稳定的情绪状态指个人在工作中不惜投入较多指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇生、或创造新的机遇1.人员需求清单招聘信息发布时间，渠道招聘小组人选招聘者选择方案招聘截止日期1.新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间招聘广告招聘计划的设计招聘策略招聘计划招聘计划的设计招聘策略人员策略主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德时间策略地点策略遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划招聘范围的确定：
根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定成本的考虑：
比较不同招聘地点所需成本招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构通过报纸、电台、电视、专业杂志刊出广告，吸引求职人员优点优点：
传播广、容易吸引更广泛人才应征：
传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的、达到宣传企业的目的缺点：
筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低缺点：
筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：
中低层的职位、需求量大的适用于：
中低层的职位、需求量大的职位职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行根据各种媒体的特点进行选择选择根据媒体的受众特点进行根据媒体的受众特点进行选择选择根据媒体的广告定位进行根据媒体的广告定位进行选择选择招聘流程管理招聘渠道分析媒体参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：
时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向优点：
时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：
挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差缺点：
挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：
初、中级人才或急需用工适用于：
初、中级人才或急需用工招聘流程管理招聘渠道分析人才招聘会一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：
介绍速度快、费用低优点：
介绍速度快、费用低缺点：
中介服务质量普遍不高缺点：
中介服务质量普遍不高适用于：
初、中级人才或急需适用于：
初、中级人才或急需用工用工招聘流程管理招聘渠道分析职介所委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：
针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助优点：
针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：
费用高、周期长缺点：
费用高、周期长招聘流程管理招聘渠道分析猎头公司员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：
背景了解、沟通顺畅、适应环境快优点：
背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：
较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、缺点：
较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、招聘流程管理招聘渠道分析其他校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：
了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高优点：
了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：
工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续缺点：
工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。
需特别留意简历中的如下方面：
表示工作成果的信息；例如：
薪酬定位，稳定性或职业定位表示工作成果的信息；例如：
薪酬定位，稳定性或职业定位与与职位一致的职业目标职位一致的职业目标简历的结构简历的结构样式样式招聘流程管理简历筛选初选复选后，将简历分类：
拒绝类、基本类、重点类第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。
然后拿出最有希望的应征者名单。
浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：
对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景背景中明显的缺口中明显的缺口个人个人信息过多（可能没什么工作经验）信息过多（可能没什么工作经验）只只提及工作和职位，对于成果只字未提提及工作和职位，对于成果只字未提招聘流程管理简历筛选复选拿到一份简历应该看什么？
总体外观：
整洁？
规范？
认真？
语法？
文字错误？
总体外观：
整洁？
规范？
认真？
语法？
文字错误？
生涯结构：
时间连贯一致性？
生涯结构：
时间连贯一致性？
从业经验：
从业经验：
事业进程逻辑？
过去做了什么？
完成事业进程逻辑？
过去做了什么？
完成/执行执行/管理管理还是参还是参与与/建议建议/熟悉？
熟悉？
教育培训：
教育水准？
专业证书？
相关性？
教育培训：
教育水准？
专业证书？
相关性？
参加组织：
专业机构？
参加组织：
专业机构？
证证明明人：
推荐函？
证明人？
人：
推荐函？
证明人？
招聘流程管理简历筛选重点阅读简历后要进行记录和标注1997年1月-2003年2月HR经理，负责人事合同管理2005年3月-2006年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查2006年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理2003.2-2005.32003.2-2005.3?
与客户沟通经验与客户沟通经验?
招聘流程管理简历筛选重点学历查询：
中国大学生网查询电话01016899315职业资格：
招聘流程管理简历筛选证件检验招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构宇宙中最古老的黑洞所谓所谓“黑洞黑洞”，就是这样一种天体：
它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱出来，就是这样一种天体：
它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱出来左右企业发展的黑洞？
西方的管理先进、卓有成效，为何我们不能全面地效仿、跟进？
德国式堵车德国式堵车中国式堵车中国式堵车中国企业人力资源最严重的现实p加入加入WTOWTO，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实的现实我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。
这是中国我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。
这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。
企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。
p据美国一家人力资源机构调查，美国企业经理和员工中，据美国一家人力资源机构调查，美国企业经理和员工中，2525的经理的经理和员工是真正敬业的，和员工是真正敬业的，5050的经理和员工敬业水平一般，而剩下的经理和员工敬业水平一般，而剩下2525的经理和员工是不敬业的，符合正态分布。
在中国经理和员工中的经理和员工是不敬业的，符合正态分布。
在中国经理和员工中“一般敬业一般敬业”和和“不敬业不敬业”的比例会大很多。
的比例会大很多。
60%60%35%35%职业化结构层次职业心态职业心态职业意识职业意识职业技能职业技能积极积极自信自信学习学习包容包容感恩感恩自律自律责任责任危机危机行动行动客户客户团队团队专业专业职业道德：
指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：
指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：
指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：
指导职业心态、职业意识建立的价值观科学工作法科学工作法高效沟通高效沟通时间管理时间管理领导艺术领导艺术商务礼仪商务礼仪市场营销市场营销会议管理会议管理团队建设团队建设人力资源管理人力资源管理企业文化建设企业文化建设中国企业经理和员工职业化素质较差的主要表现p敬业精神不足p严重缺乏责任心p缺乏主动性p缺乏执行力p忽视细节p时间观念不强p团队协作能力较差p不重视沟通p合适的雇员才是公司最重要的财富只要人合适，激励和管理就不是问题衡量某人是否“合适”，主要看其内在的性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
吉姆吉姆吉姆吉姆.柯林斯柯林斯柯林斯柯林斯求职者求职者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。
面试核心技术面试的目的
（1）场地布置：
安静；保密；氛围安静；保密；氛围的的营造营造
（2）工具、资料：
面试程序表；面试程序表；应聘者个人资料；应聘者个人资料；结构化结构化问题表；问题表；应聘者的面试评价应聘者的面试评价表表（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次连续进行，一交次完成完成（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意项目的测验，在时间安排上应注意衔接衔接面试核心技术面试前的准备（5）面试方式的选择：
A、集体面试：
座谈方式：
座谈方式：
适合候选人比较多的初选适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：
适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体无领导小组讨论方式：
适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力能力无领导小组讨论方式设计：
选择选择讨论的主题讨论的主题：
与职务要求有关的：
与职务要求有关的内容内容；没有；没有明显答案明显答案倾向；可以倾向；可以满足满足对候选人多方面对候选人多方面评价；能够评价；能够引起大家讨论引起大家讨论兴趣的兴趣的人员人员控制在控制在1010人人左右，时间左右，时间不低于不低于11小时小时面试核心技术面试前的准备举例：
管理职务举例：
管理职务主题：
薪资提升，名额有限主题：
薪资提升，名额有限角色扮演：
各部门经理角色扮演：
各部门经理目的：
通过协商，确定提薪人员名单目的：
通过协商，确定提薪人员名单材料：
各部门候选人的基本材料材料：
各部门候选人的基本材料观察：
表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握观察：
表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。
激励能力、沟通能力等。
无领导小组讨论示例面试核心技术面试前的准备B、一对一面试适用于适用于各种情况的初选和复选各种情况的初选和复选主主试人可以是一个，也可以是多人试人可以是一个，也可以是多人时间时间一般为一般为30-4030-40分钟分钟提出提出的问题一般在的问题一般在1515个左右个左右候选人候选人的面试时间应错开安排的面试时间应错开安排注意注意候选人在等待面试时的表现候选人在等待面试时的表现面试核心技术面试前的准备（6）面谈计划开始前思考三个问题：
如何开始？
需要多长时间？
准备问哪些问题？
介绍：
让让应聘者介绍应聘者介绍自己自己招聘招聘者者自我介绍自我介绍介绍介绍面试的面试的结构结构主体：
开始开始发问，获取发问，获取信息信息介绍介绍公司公司情况情况其他其他需要了解需要了解的的情况情况下一步下一步的安排；的安排；回答应聘者的提问结束面试评估面试者面试核心技术面试前的准备1、结构化面试：
事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。
考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问都问同样的题库。
考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。
获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，题和有关细节逐一发问。
获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。
提高面试效率。
2、非结构化面试：
无固定模式，随意发问。
面试者只需掌握组织、职无固定模式，随意发问。
面试者只需掌握组织、职位的基本情况。
面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的基本情况。
面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。
位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。
3、行为描述面试：
面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。
事先拟定的评分规则给应聘者打分。
4、全面结构化面试（ComprehensiveStructuredInterviews）（ComprehensiveStructuredInterviews）：
全面：
全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。
应聘者如何表现（情景模拟技术）。
面试核心技术面试方法结构化面试结构化面试是在面试之前，已是在面试之前，已经有一个固定的框架经有一个固定
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