全面预算管理制度.docx
《全面预算管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理制度.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
全面预算管理制度
预算管理制度
文件编号：
文件修订记录
序号
修订日期
修订内容
批准人
1
首版发行
发放范围
■董事长■人力资源部■生产部
其他指定部门：
■总经理办公室
■采购部
■
■营销部
■PMC部
■
■财务部
■研发部
■
1
第一章总则
第一条全面预算管理的目的
为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务
全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
（二）为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
（三）强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
（五）促进资源优化配置。
通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条全面预算管理的范围
一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
适用于有限公司及其分子公司。
第四条全面预算管理体系的模式
公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，
以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。
第五条全面预算的编制方法
一、全面预算编制方法：
采取以自然年为周期。
二、全面预算编制期：
每月11月和12月，每年编制1次。
特殊需求时，由董事长决定时间变更或增加预算次数
三、预算编制需遵循的基本原则：
1目标导向原则：
与公司战略目标为导向，与公司年度规划相衔接并保持高度一致；
2归口管理原则：
谁花钱，谁预算；谁管事，谁预算；
3实事求是原则；
4项目管理原则：
项目预算化，预算与项目相互匹配；
5跨年度清零原则：
上年度预算跨年后自动清零。
如上年度未执行完毕的预算在下一年度仍需执行，需在新一年度的预算中重新编制，。
第二章全面预算的管理体制与组织体系
第六条全面预算管理体制
公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：
（一）目标一致性原则。
预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。
（二）全面性原则。
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
（三）适度性原则。
遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
（四）分级预算原则。
按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。
（五）上下结合原则。
自上而下分解目标，自下而上编制预算。
（六）不调整原则。
预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第七条全面预算管理的组织体系
全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、公司经营管理层实施预算管理的最高决策和管理机构，对董事会负责并报告工作。
预算委员会组长为公司总经理，副组长为财务总监，组员由分管副总以及相关部门总监组成。
预算管理委员会在公司总经理的授权下行使以下职责：
（一）制定预算政策、制度及流程；
（二）规划年度预算目标，审议确认年度预算编制方案；
（三）审议公司年度预算草案及修正草案，向董事会提交经审议的预算草案；
（四）对预算执行过程实施有效监督和控制，督促各业务单元完成预算目标；
（五）协调、仲裁预算编制和执行中的具体问题。
预算管理部：
预算委员会领导下的专门负责预算日常事务的职能部门，其职责由财务中心财务部代行，包括：
（一）起草、拟定或修订与预算管理有关的规章制度、流程和作业指引；
（二）起草年度预算方案，提出预算年度的预算政策、目标及具体编报流程、要求，提出年度预算报表模板及编制指引；
（三）根据经批准的年度预算编制方案，组织年度预算的编制工作；
（四）对各中心、事业部提交的年度预算或年中预算调整方案进行初审和汇编，提报预算委员会审议；
（五）对预算执行实施日常监控、分析和考评。
预算责任部门（简称预算部门或预算单位）：
指承担具体预算责任的组织单元。
预算责任部门可与公司行政组织架构保持一致，也可以根据实际业务情况调整设置。
预算责任部门职责包括：
（一）根据公司预算政策及预算编制方案，编制本部门的预算草案并按时提交；
（二）根据年度规划项目开展情况，详细安排各项预算开支计划，提出预算执行申请；或根据内外部环境的变化，提出年度预算调整案；
（三）管理、监督本部门的预算执行情况，并定期分析、反馈，对本部门的预算执行结果负责。
第八条全面预算责任中心的划分
全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。
利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门/项目负责人，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。
费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
责任中心分类表
级别
单位
责任中心类别
管理责任人
控制目标
1级
集团公司
利润中心
总经理
公司利润
2级
利润中心
总经理
公司利润
2级
利润中心
总经理
公司利润
3级
各部门
费用中心
各部门总监
各部门可控费用
3级
各项目
内部利润中心
各项目负责人
各项目的内部收益和费用支出
第三章全面预算的编制
第九条全面预算编制的主要内容：
（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：
计划表和预算表。
1.计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。
这些计划是编制预算表的依据。
2.预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。
（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。
1.业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。
2.财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。
以上内容详见各类预算表。
预算表名称
预算项目
负责部门
销售收入预算表
销售收入，销售数量
销售部
部门费用预算表
各部门费用
各部门
项目费用预算表
各项目费用
各项目组
人员预算表
人员需求预算
各部门
人工费用预算表
各部门人工成本
人力资源部
各产品生产成本预算表
生产成本
财务部
采购成本预算表
采购支出和采购费用
采购部、计划部
公司固定资产、无形资产预算表
固定资产购建
各部门
折旧及摊销费用预算
折旧及摊销费用
财务部
利润表、利润表、合并利润表
利润表
财务部
合并资产负债表
资产负债表
财务部
合并现金流量表
现金流量表
财务部
第十条年度全面预算的编制程序
（一）全面预算编制准备
在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理委员会和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的发展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。
（二）年度全面预算编制程序
1.每年10月28日，预算管理委员会根据总经理办公会确定的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。
2.预算管理委员会组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。
3.公司预算管理委员会制定详细的全面预算指导文件，在11月8日之前下发到各部门。
全面预算指导文件具体包括：
公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。
4.公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总经理审核，由主管总经理提出意见并进行修改。
5.11月30日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理委员会，预算管理委员会初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。
6.公司财务部负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。
7.12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。
8.12月5日前由预算管理委员会组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。
9.12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总经理签批后报公司董事长审批，批准后的全面预算方案由预算管理委员会确定成文后正式下达给各部门执行。
第十一条全面预算预备费
全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算成本费用总额的一定比例。
预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理委员会建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。
该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。
在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。
第四章全面预算的执行、控制与分析
第十二条全面预算方案的指令性要求
公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第十三条全面预算的执行部门
（一）各责任中心是全面预算的执行机构。
（二）预算执行的责任人
1.责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；
2.主管具体业务和部门的公司总经理/副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。
第十四条全面预算执行控制的原则
全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。
（一）金额管理：
从预算的金额方面进行管理；
（二）预算项目管理：
按预算的项目进行管理，不同预算项目之间原则上不得相互充抵；
（三）数量管理：
对一些预算项目（如原材料消耗）除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
第十五条全面预算执行控制体系
（一）责任中心第一负责人：
根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及费用的支出，完成指定的工作目标；安排本中心一个预算对接人每月25号前提交下月预算明细表至预算管理委员会，并在每月5号前将财务发送的上月实际发生费用进行核对和反馈。
（二）公司预算管理委员会：
依据各中心每月预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；每月5号前收集整理上月各中心实际发生的明细费用数据，及时发送至各中心核对。
3天内将各中心提出的反馈疑问做好跟踪和复查工作，并一一落实回复。
总结上半年实际预算执行情况，7月28日汇编完成各中心的下半年预算指标。
（三）公司总经理：
在公司董事长授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制；初试行预算制度第一年，允许一次半年度预算调整，根据预算管理委员提交的下半年预算指标，进行复审确认。
第十六条全面预算控制
（一）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。
预算指标是制订《业绩合同》和考核指标的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
（二）费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。
（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。
（四）预算内资金控制：
1．预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送预算管理委员会审核，预算管理委员会根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；
2．预算管理委员会建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每月末与预算管理委员会核对。
3．预算管理委员每月5号前统计汇总各中心实际的发生费用，并完成费用控制率报表提供到人力资源中心，根据下半年制定的标准依据60%-100%对各责任中心进行评分考核。
（五）预算外资金控制：
1．预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批，应报董事长审批。
2．预算外资金申请需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。
总经理在董事长授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事长授权范围外需向董事长专项申请，由董事长审批。
3．预算管理委员会应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建帐管理。
预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
4．如特殊情况需要追加预算，必须填写《预算追加申请表》经总经理审批方可实行；若实际发生费用时，没有体现在当月提交的预算明细项目内，需填写《预算费用调整单》，在本月总预算不变的前提下，做费用项目转移。
第十七条全面预算执行信息反馈
（一）预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月10日前将上月预算执行情况报送预算管理委员会及各总经理，预算管理委员会根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度例会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。
（二）全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行进度和结果。
专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
（三）公司总经理/副总经理、预算管理委员会及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。
第十八条全面预算差异分析
（一）全面预算差异分析
在全面预算执行过程中，财务部负责提供各部门各项目部门的预算差异报表数，预算管理委员会及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（二）负责分析差异的责任部门
1．公司预算管理委员会
1）审批预算管理委员会提交的重大差异分析报告；
2）对预算管理委员会确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
2．公司预算管理委员会
1）分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；
2）确认导致差异的原因；
3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算管理委员会；
4）向有关责任部门提供差异分析所需数据，协调差异分析工作。
3．各责任中心
1）记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；
2）出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理委员会；
3）落实由本部门负责的改进措施。
（三）全面预算差异数据记录
各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。
（四）全面预算差异分析程序
1.全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门负责人审批后于每月15日前将上月全面预算分析报告交预算管理委员会及各主管总经理；
2.预算管理委员会根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的全面预算分析报告，出具初步的全面预算考核意见。
3.每月15日前召开月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为预算管理委员会对全面预算执行进行动态控制提供依据。
4.每月月度例会后，形成会议纪要，记录行动计划，预算管理委员会根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，并将上月全面预算考核意见交人力资源部。
（五）预算差异分析报告应有以下内容：
1.本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2.对差异额进行的分析；
3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第十九条全面预算的冲突与仲裁
（一）在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理委员会协调，预算管理委员会协调无效时上报预算管理委员会仲裁；
（二）预算管理委员会做出仲裁决议后，通过预算管理委员会下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；
（三）仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。
第五章全面预算考核评价
第二十条全面预算评价的目的
（一）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。
（二）分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
第二十一条全面预算评价原则
（一）目标原则：
以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。
（二）激励原则：
全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
（三）时效原则：
全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。
（四）例外原则：
对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（五）分级考核原则：
在责任清晰的基础上，依据绩效考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。
（六）可控性原则：
各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。
（七）全面评价原则：
以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。
（八）总体优化原则：
全面预算考评要支持公司总目标，符合总体优化原则。
第二十二条全面预算考核评价的责任部门及职责
（一）预算管理委员会
1.审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法；
2.监控全面预算执行情况，审批预算管理委员会上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。
（二）预算管理委员会
1.监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批；
2.将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
（三）人力资源部
1.根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；
2.根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第二十三条全面预算考核评价的内容
（一）对公司经营业绩进行评价；
（二）对全面预算执行部门进行评价；
（三）对全面预算管理系统进行评价。
第二十四条全面预算考核评价的执行
每月20日，人力资源部根据预算管理委员会提交的上月全面预算执行考核意见、公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
第六章全面预算的调整
第二十五条全面预算调整的原则
（一）全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；
（二）当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；
（三）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事长在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
第二十六条全面预算调整条件
当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：
（一）董事长调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；
（二）公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务；
（三）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
（四）国家相关政策发生重大变化；
（五）生产条件发生重大变化；
（六）发生不可抗力的事件；
（七）董事长或者预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
第二十七条全面预算调整权限
（一）公司全面预算的调整权属于公司董事长和预算管理委员会；
（二）董事长对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；
（三）预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。
第二十八条全面预算调整方式
（一）由上而下的全面预算调整。
当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标
升级会员 