六西格玛管理标准差概论.pptx

六西格玛管理标准差概论.pptx

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D1-六標準差概論（SixSigmaOverview）6Sigma證明六標準差是需要的了解六標準差的歷史及發展定義六標準差的意義列出一些六標準差的利益和目標了解六標準差與其他方式有多不同定義一些重要觀念：

顧客至上缺失與不良品Y=f（X）了解六標準差文化章節目的與用途品質運動的簡史q工匠時代-19世紀早期o師傅為學徒的工作做把關o需與客戶面對面接觸以保證品質q泰勒科學管理體系-19世紀末期o計劃也執行功能分離-專業化o品質由“檢查長”和他的小組把關q日本品質革命時代-第二次世界大戰以後o高階層帶動品質活動o全體員工都要參與品質訓練與管理o持續改善品質CostofPoorQuality“冰山”傳統品質成本傳統品質成本銷售的銷售的4-10%有形的有形的-衡量衡量檢查檢查保証保証廢棄廢棄重工重工檢查不合格檢查不合格額外額外CostsofPoorQuality銷售的銷售的20-35%無形的無形的難以衡量難以衡量提高設定成本提高設定成本增加增加時間是金錢時間是金錢營業額喪失營業額喪失發貨延誤發貨延誤失去顧客忠誠失去顧客忠誠週期時間增加週期時間增加惡劣品質招致的成本惡劣品質招致的成本設計變更指示設計變更指示隱形工廠隱形工廠低劣品質對社會帶來的損失q根據Juran的意見“有關評估表明（低劣品質）的成本消耗了企業20%40%的工作量”公司在不良品質方面的浪費有多少?

COPQ（CostofPoorQuality）的真相q今日大部份的公司，品質不良成本大約佔銷售額的25q大部份每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率（profitmargin）COPQProfitTotalCosttoManufactureandDeliverProductsProfitTheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQ價格侵蝕價格侵蝕TheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQProfitTheoreticalCostsCOPQ品質觀念的改變凡超出標準的部分即表示品質損失凡因偏離目標而對社會造成的損失即表示品質損失球門柱心態球門柱心態變異有害無益變異有害無益LSLUSLLSLUSL傳統觀念傳統觀念Taguchi觀念觀念6Sigma的發展史Motorola在在80年代後期喊出口號而在年代後期喊出口號而在90年代發展年代發展成一種品質成一種品質ProgramGE改變改變MotorolaSixSigmaModel成為以專案為基成為以專案為基礎的管理方式而發揚光大礎的管理方式而發揚光大,並穫得可觀的利益並穫得可觀的利益增加了一些統計工具到專案管理使投資報酬率大增加了一些統計工具到專案管理使投資報酬率大大提昇大提昇黑帶人員為主要專案導入者黑帶人員為主要專案導入者以美國企業為例以美國企業為例,有導入有導入6SIGMA者者,一年之內完成一年之內完成2-3個專案可為公司創造平均個專案可為公司創造平均$500,000至至$1500,000之利潤之利潤DefineMeasureImproveAnalyzeControlSixSigma威力1.GE投資投資6億賺億賺25億美金億美金2.AlliedSignal賺賺2.2billion3.台灣福特共培養了台灣福特共培養了36BB,250GB,投資投資300萬美金萬美金,回收回收1500萬美金以上萬美金以上4.英業達於英業達於2001初投資初投資4000萬新台幣萬新台幣,為第一家正式導入為第一家正式導入6的台資企業的台資企業.5.花旗銀行花旗銀行,美國運通銀行目前正在推美國運通銀行目前正在推6.6.日本日本Toshiba,Sony也開始導入也開始導入6.6Sigma的成功故事-GEq“在1994年當我們說我們有無限能力改進任何事情的時候，我們只是感性地相信這點-但是沒有具體方法或知識來支撐這個信念現下我們有了，這就是6sigma一種促進學習、參與的文化。

”-JackWelch,19976Sigma的成功故事-杜邦q1998年成功試行后，1999年在所有業務部門都部署黑帶人員。

q培養訓練了超過800名黑帶及黑帶大師，其中每人每年都執導4-6專案q目標o在未來5年內要減少超過10億美元的資金需求o獲得14%的淨資產回報“我們的目標：

透過調整業務組合、採納新的業務模式及使用6Sigma技術改善產能，以加速杜邦的轉型。

-CharlesHoliday,董事長&首席執行官Story幾年前，福特公司發現其自動變速裝置存在嚴重問題，噪音大、自動變速裝置換擋性能差，客戶怨聲載道，公司為此花費了巨額保修成本。

福特決定將其自動變速裝置與馬自達的進行比較。

因為馬自達公司的該裝置有著完全相反的效果-噪音低、換擋平順、客戶滿意而且保修成本非常低。

福特決定把這兩家的變速裝置拆卸下來進行比較。

它們有相同的設計和規格，而且，福特發現，其零部件的每一個部件都滿足規格，那問題出在何處呢？

福特發現，其零部件的尺寸分佈遍及各處，有些在規格的這一端，有些在另一端，還有一些在中間。

與之相反，馬自達公司的零部件規格則緊緊圍繞著一個目標值、一個設計中心值。

結果，DonaldPeterson先生，也就是後來的福特公司董事長，向福特公司的工程師發布了一道命令，讓他們按照目標值進行設計，而不是讓尺寸在寬泛的規格界限周遭左右偏離。

JackWelch說：

這種理論是我們從別的公說：

這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是說的完美是GE獨特的企業文化。

獨特的企業文化。

-“BuildyourownSixSigma”何謂六標準差？

qSigma（）是：

o希臘字母表的第18個字母oSigma是統計學上標準差的符號o對變異程度的測量指標q6Sigma有一定歷史,包括：

o願景o哲學o管理系統o積極的目標o工具箱o吸引顧客焦點的工具6Sigma是一個博大精深的系統是一個博大精深的系統6Sigma是一個變異程度的量測指標平均數（）到（二階導數）的符號轉折點的距離為標準差（）測量特徵性能6Sigma是一個變異程度及品質的測量指標一個3Sigma（3）流程標準差（）是距離平均數（）偏移度的一個測量指標TUSLLSL平均數（）標準差（）規格下限（LSL）規格上限（USL）流程目標值（Target）這是一個“6Sigma”流程嗎？

一個6Sigma流程更少失敗的機更少失敗的機會會1ssUSLLSL一個6Sigma（6）流程SixSigmaMetrics（量化指標）qSummarizingDataMeandescribesthecentraltendencyofadatasetStandardDeviationdescribesthespreadofadatasetqExampleTheweights,inlbs.,ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom:

Supplier1:

3.45,4.30,3.55,3.96,3.58Supplier2:

3.74,3.73,3.78,3.69,3.92您會選擇那一家供應商？

X=3.77X=3.77supplier1supplier23.45+1.30+3.55+3.96+3.5853.74+3.73+3.78+3.69+3.925SixSigmaMetrics客戶要求Target:

4.00Tolerance：

1.0你要選擇哪個供應商?

3.04.05.03.04.05.0Supplier1：

$1.00/partSupplier2：

$1.25/part六標準差管理體系從救火英雄到運籌帷握的諸葛亮如果這些行動那麼有意義，為什麼不如果這些行動那麼有意義，為什麼不“現在就做現在就做”呢？

呢？

六標準差管理體系所以，為什麼這麼難做到?

不被干擾的時間及全力投注為什麼這不會發生?

救火心態人性-先完成輕鬆又容易達成的工作成功必需完全投入需要的工具及資源黑帶需要完整的工具-這不是只要好的管理嗎這不是只要好的管理嗎?

最好的人才傳遞強力訊息給公司主管不願意放走最好的人主管的目標與六標準差相符?

黑帶開始一個新事業有什麼升遷在等黑帶?

!

?

最大的問題你如何知道你最大的問題是什麼?

你確定嗎?

所以，為什麼這麼難做到?

辦公室的某一天六標準差不是別的就是你做的事.為什麼要改變?

你們公司期望推行六標準差來達成什麼?

你的強力需求是什麼?

!

?

6Sigma-做得更好,更快q持續改善=求生存持續改善是保持競爭力最好的武器q突破關鍵是要做得更好、更快GapGap優勢優勢做得更好,更快流程突破6Sigma達到顧客滿意的要求顧客滿意交期周期時間品質缺陷價格/價值成本組織目標產品CTQ-關鍵產品指標CTD-關鍵交期指標CTP-關鍵價格指標流程CTP1-關鍵流程指標1CTP2-關鍵交期指標2CTP3-關鍵價格指標3找出影響客戶滿意度的關鍵因素找出影響客戶滿意度的關鍵因素六標準差以顧客需求開始，並展開成我們可以控制的XsCTX=“CriticaltoQuality,Price,Delivery”關鍵衡量關鍵衡量特性其績效標準特性其績效標準必須是必須是為了滿足顧客了滿足顧客流程流程產出與出與CTQ直接相關。

直接相關。

產出的規格決定出出的規格決定出“不良不良”。

流程的輸入、控制及因素潛在衝擊專案流程的輸入、控制及因素潛在衝擊專案Y。

這些這些Xs可以被使用來達到六標準差的績效可以被使用來達到六標準差的績效CTX顧客需求顧客需求專案專案Ys候候選選Xs“關鍵少數關鍵少數”XsVOC=“VoiceofCustomer”顧客心聲顧客心聲以以VOC開始開始找出顧客重視什麼找出顧客重視什麼練習q你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理。

你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到？

練習q你和一些朋友要去電影院.q你想看的電影在你家附近也有播放。

去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估標準？

誰滿意的關鍵？

供應商觀點（電影院）顧客觀點（看電影的人）票房收入特許銷售人力成本利潤報告安全財產其他好吃的爆米花、零食乾淨的地板、洗手間排隊人少、預約訂票好的、有趣、好笑的電影安全人身交通、停車場為什麼有如此不同的兩個觀點存在？

這對六標準差的專案意味著什麼？

6Sigma是一個雄心勃勃的目標如果流程沒有偏移，長期而言，6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率（DefectPerBillionOpportunities-每十億個機會的缺陷數）當前各行業的標準是3.5Sigma.Sigma標準DPMO2308,537366,80746,210523363.4製程能力（偏移1.5）99%足夠好嗎?

99%是好的（3.8Sigma）99.99966%是好的（6Sigma）q每小時丟失二萬個郵件q飲用水每天有將近15分鐘不安全q每星期5,000個錯誤手術q大多數機場有兩個飛機落地太快或太慢q每年開錯200,000個藥方q每個月7小時沒電q每小時丟失七個郵件q每七個月有1分鐘不安全q每周1.7個錯誤手術q每五年有一個飛機落地太快或太慢q每年開錯個藥方q每34年只有1小時沒電你的生活中有哪些品質問題一直困擾著你?

達成Six-Sigma並不是一件容易的工作6Sigma是一個工具箱Define定義定義Measure衡量衡量Analyze分析分析Improve改善改善Control控制控制成人學習法成人學習法繒製流程圖繒製流程圖多變量多變量變異實驗設計變異實驗設計EVOP專案管理專案管理因果矩陣因果矩陣相關相關因數實驗設計因數實驗設計ResponseSurfaceDOE電腦工具電腦工具魚骨圖魚骨圖迴歸迴歸全因數及全因數及2k因因數實驗設計數實驗設計多重迴歸多重迴歸敘述統計敘述統計統計分析統計分析假設檢定假設檢定進階實驗設計進階實驗設計過渡計畫過渡計畫精簡工具精簡工具變異數分析變異數分析邏輯迴歸邏輯迴歸控制計畫控制計畫MSA失效模式失效模式統計製程管制統計製程管制製程能力分析製程能力分析控制方法控制方法Ps.改良操作（EvolutionaryOperation-EVOP）6Sigma的焦點必須聚焦在XsnYn相依度相依度n產出出n效果效果n徵侯徵侯n監視監視nX1.XNn獨立性獨立性n輸入輸入-流程流程n原因原因n問題問題n控制控制為了得到成效，我們重視為了得到成效，我們重視Y或或X?

f（X）Y=如果我們的如果我們的如果我們的如果我們的XsXsXsXs很好，為什麼我們不斷地測試及檢查很好，為什麼我們不斷地測試及檢查很好，為什麼我們不斷地測試及檢查很好，為什麼我們不斷地測試及檢查YYYY？

Y=Y=f（x）f（x）MeasureMeasure每個可能每個可能每個可能每個可能XX50+50+10201020可能的可能的可能的可能的XsXs不重要的許多不重要的許多不重要的許多不重要的許多XsXs六標準差方法論-DMAICAnalyzeAnalyzeImproveImproveControlControl8-108-10重要重要重要重要XsXs4-84-8關鍵關鍵關鍵關鍵XsXs2525重要影響重要影響重要影響重要影響XsXs85%的流程變異控制在2-5變數六標準差的好處-對組織q減少缺陷-短期目標（1年內）o較低的成本o較高的客戶滿意度o較短的周期時間o可預期的流程q文化變革-長期目標（2-3年）o致力於品質、客戶,以及把事情一次就作好的習慣o以成為最好的而自豪o有標準方法來解決問題高度培訓的員工q共同語言q銘刻在組織的記憶內,成為大家的DNA六標準差的好處-對個人6帶動員工參與及激勵士氣帶動員工參與及激勵士氣q每位員工每日工作的方式q改善員工的工作成效q個人成長與發展q增加對公司產品與服務的信心q提高員工工作能力與求職價值q增加內部晉升的機會6Sigma的目標獲取更高的淨利獲取更高的淨利$提高顧客滿意度改善產出良率減少缺陷1.我們使用經驗，非資料我們使用經驗，非資料.2.我們使用資料，但只看數字我們使用資料，但只看數字.3.我們集群化資料來作圖表我們集群化資料來作圖表.4.我們使用描述性統計普我們使用描述性統計普查資料資料5.我們使用描述性樣本資料我們使用描述性樣本資料6.我們使用樣本推論資料我們使用樣本推論資料分析的層級分析的層級:

六標準差的決策建立在資料之上!

Whereisyourorganizationonthisscale?

Whereisyourorganizationonthisscale?

財務報酬透過衡量來了解任何投資的財務報酬是很重要的六標準差是一種投資，你應該期望有明顯的報酬投資報酬（ROI）4:

125:

1報酬你能超過它嗎？

為何多數公司在3-4標準差?

衡量錯誤依賴檢查與重工不知道?

看第一點過去的經驗引起自傲目標為問題解決“救火，現在!

”酬謝救火行為問題解決技巧太差（工夫不佳）依賴重覆試驗及錯誤發現“品質所費不貲”心態功能區分妨害合作（本位主義）管理者只獎勵達成目標，不瞭解其對企業造成的衝擊.Six-Sigma與傳統品管系統之差異q採用由上而下（top-down）的做法組織運作的優先次序，需由高階高主決定q評估顧客滿意的標準與評量企業獲利能力的標準一致，避免造成品質投資浪費q接受小幅改善但也接遽變（流程的重新設計）q以財務績效評量改善之成果q品質改善專案由專業人員負責q品質改善專案由“非品管部門”發起Six-Sigma與TQM之差異1.將業務策略與業務結果緊密結合2.預先或在執行期間，高層領導持續的承諾3.把重點放在確定客戶和市場要求上4.每個專案在短期內解決企業盈虧5.以衡量和分析的嚴格的改進方法為基礎6.全職的6Sigma小組領導者（黑帶）7.他們接受在統計方法團隊和專案技能上的全面培養訓練8.透過獎勵和報酬把6Sigma思想結合到公司基礎架構中9.飛躍式地改進從3到6是一個20,000倍的改進精簡的定義（Lean）q精簡製造是一種企業哲學，它透過消除生產過程中不必要的浪費，實現縮短生產週期的目的（從客戶下訂單到運貨的時間大大縮短）。

q真正意義上的“精簡”是指擁有儘可能短的週期時間、最佳化的戰略性庫存水準、最優秀的客戶訂單服務，以及在整個供應鏈中實現儘可能高的生產質量。

我們如何朝著精簡製造方向發展？

增值性工作非增值性工作浪費5STheFoundationofLeanManufacturingJITVisualFactoryStandardizedWorkContinuousImprovementSortingStorageStandardizingShining5SSustainingGoal:

EliminationofWasteSixSigmaandLeanManufacturingnDoesLeanManufacturingfitintoSixSigma?

ornDoesSixSigmafitintoLeanManufacturing?

nSixSigmatoolsfitshereJITVisualFactoryStandardizedWorkContinuousImprovementSortingStorageStandardizingShining5SSustainingqSixSigmaProjectsfithereSixSigma+Lean2q共同的主題：

改善業績q相同的理念：

流程、客戶、持續改進q側重點互補：

o精簡-速度、庫存o6Sigma-質量、一致性q方法的互補o精簡-定性分析，工具豐富-已知問題的快速改進o6Sigma-定量分析，分析嚴謹-對原因未知問題的深入徹底改進LeanSixSigma6Sigmaq可減少生產或行政管理流程的差異q透過有系統的方法來搜集有用的流程數據q結合變革管理，以達到提升公司文化和員工士氣的目的q藉由統計方法的導入，能對業務流程有更深入的研究q構建了一整套解決問題的框架和流程精簡製造q推展生產的標準化q注重產品流和生產單元佈局最佳化q透過減少在製品庫存，使一些瓶頸流程充分顯現q透過縮小生產批量規模，將不良質量損失的影響控制在最小範圍q能減少整個供應鏈的庫存水準q在質量問題上強調立即解決6Sigma的基本概念q變異o標準差-Sigmao長期及短期o偏移及漂移o檢查-不是好的對策q6重點：

Y=f（x）qCTXs（關鍵要素）q潛在因素Xsq量測/量測指標o流程能力o曾經最佳能力（Entitlement）o缺陷及瑕疵品o累積成品產出率（RTY）6Sigma之特色q有實質效益之專案Six-Sigma要有可衡量之結果，每一專案均必須有實質的收入或節約（財務人員的參與專案為一特色）q基礎結構之建立包含MBB、BB、GB、Champion之訓練，每一成員之角色及職責均有明確定義。

BB（BlackBelt）：

專案之領導人GB（GreenBelt）：

協助BB執行專案MBB（MasterBlackBelt）：

提供BB在統計方法及專案執行之諮詢及協助Champion：

提供BB在管理上之資源，協助解決管理上之問題6Sigma之特色q高階經營管理人員的積極參與q大量的訓練q採用嚴謹的做法（DMAIC）q專案之快速完成（3至6個月）q重視顧客與流程q完善的統計分析手法q數據驅動的做法必須仰賴統計分析6Sigma之訓練模式q以專案為基礎專案與組織的財務底線要求（bottomline）連結，易受組織與接訓練者的重視。

q強調實務應用Six-Sigma訓練著重於如何應用工具來改善流程，而不是在於工具本身。

q電腦與軟體的廣泛應用學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果。

q改善手法的準則或指示（roadmap）這些手法的指示，將各種工具連結在一起，並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合。

Six-Sigma成功關鍵11因素1.展開計劃（DeploymentPlan）Six-Sigma需要有定義清楚之展開（行動）計劃，包含基礎建設、訓練、獎勵等。

有人說：

2.經營管理者的積極參與管理者投入的時間、精力、資源分配及行為。

3.專案之選擇對顧客之影響；獲利之影響4.專案檢查（review）機制給予專案人員平穩的壓力，是否遵守Six-Sigma之策略，工具、手法是否妥當運用。

Six-Sigma是一個有展開計劃之TQMSix-Sigma成功關鍵11因素5.專案之追蹤追蹤已完成之專案的累積效、注意已停擺之專案、知識與經驗的累積6.技術支援MBB之技術支援，多少位MBB？

7.全職或兼職資源無單一答案，視情況而定。

考慮是否有競爭威脅、獲利能力之威脅、新產品之導入、主要產品或服務之重新設計、產品在市場被接受程度、改善目標及時間表。

8.訓練Six-Sigma成功關鍵11因素9.溝通宣導讓每一位員工感覺是Six-Sigma專案之一份子，而非旁觀者。

讓員工了解：

何謂Six-Sigma、組織為什麼開始推行Six-Sigma、展開計劃內容、訓練計劃內容、將獲得何種效益、對顧客之衝擊及影響。

10.激勵措施金錢鼓勵、與升遷結合。

11.發展供應商計劃使供應商參與Six-Sigma計劃。

取得突破的藍圖最佳化輸出變數控制X和監控Y確立長期品質管理控制明確專案定義確認輸入及輸出指標分析測量系統確定製程能力測量確認變異來源:

圖形分析確認變異來源:

統計性分析失效模式分析規劃實驗設計分析篩選關鍵輸入變數（DOE）定義Y=f（X）提出改善方案改善專案範圍及問題描述專案指標目標訂定專案團隊定義