有效的管理者德鲁克.docx
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有效的管理者德鲁克
有效的管理者德鲁克
德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：
（一）管理者必须具有有效性。
德鲁克开宗明义就指出：
“管理者的本份，在求工作之有效。
然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：
（1）管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。
因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。
（2）管理者经常被迫忙于日常作业。
如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。
（3）管理者置身于一个“组织”中。
这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。
（4）管理者身处组织“内部”。
在一个组织内部是不会有成果（有效性）出现的;一切成果都发生于组织之外;在组织内部所产生的只有努力和成本。
因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。
（二）管理者的有效性是可以学会的
德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。
他说：
“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。
说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。
今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。
德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”（阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等），他这样说：
“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同，做事的方式也不同;他们的个性、知识和志趣也都各有不同;有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的;有的固执独断，有的因循附和;当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑;有的能豪饮，有的却滴酒不沾;有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。
也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意;有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂;还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心;而有的却落落大方，心智开放⋯⋯”。
因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。
（三）管理者必须学会管理自己的时间。
德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。
任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源;而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。
“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。
我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。
此外，另一个限制因素是人力。
虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。
只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。
但是，人们却是最不善于管理时间的。
在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。
德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：
（1）记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间;
（2）删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情;
（3）学会授权，不要事必躬亲;
（4）尽量少开会;
（5）看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度;
（6）在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素;
（7）将零星时间集中成“整批时间”使用;
（8）每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。
（四）管理者必须着眼于贡献。
德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。
“重视贡献，是有效性的关键。
但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。
德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”;相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。
德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通;必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。
（五）管理者必须重视“长处”
德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。
德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。
针对重视上司长处的原因，德鲁克说：
“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。
上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下;如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信;反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。
”
同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。
但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。
（六）管理者必须集中精力于少数主要的领域。
德鲁克认为：
“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’;有效的管理者做事时必‘先其所当先’（firstthingsfirst），而且‘专一不二’（doonethingatatime）。
而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。
德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。
他会问：
‘这件事现在还有继续做的价值吗’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。
德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。
而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：
（1）重将来而不重过去;
（2）重机会而不重困难;（3）选择自己的方向而不跟随别人;（4）取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。
（七）管理者必须做有效的决策。
德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。
就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：
（1）确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”;
（2）确定决策所需要的规范.即外界的各种条件;
（3）在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受;
（4）决策时应考虑执行方案;
（5）决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。
就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：
（1）有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。
德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。
他形象地说：
“做一项决策，就像动一次外科手术。
外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀;同样地，（管理者）不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。
”
（2）有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。
（3）有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。
也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。
在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。
有效的管理者德鲁克
2022年，我们如何养成有效工作的习惯
养成有效的习惯，包含三个关键词：
有效、习惯、养成。
“工作有效”是《有效的管理者》的一条主线。
我们希望能够“养成”有效工作的习惯。
首先要消除“养成”的障碍。
1、习惯了依赖运筹学（可XX了解）来做决策，以技术工具来推导未来，而不是最终靠人的判断。
2、认为必须懂的越多，一定是全才、天才，才能进行管理、才能做出有效的决策。
3、意识上认同积累的知识越多，人越能干。
4、习惯了用学习别人的想法当作是新知识、新理论，去驳斥企业错误、自己错误和员工愚蠢。
德鲁克说：
“我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效。
更不能期望万能的天才来达成绩效，只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
”
不同企业不同阶段，我们不能将美好的愿望寄于锦鲤，不断来一次颠覆性的变革。
而是根据企业现实，持续改进工作手段。
我们从几个方面来认清事实：
1、企业需要的是人的绩效，而不是人的能力。
2、过去的能力不代表未来的需要。
3、大多数人的能力是有限的，不是天才，也难以成为全才。
4、工作很多，工作要求需要不但提高。
改进工作的两个手段：
有效的管理者，有效的管理实践。
运用好工作手段，是有效的管理者中提到的有效的工作五个习惯。
根本作用在于，我们在工作过程中锻炼自己，提高自己的能力，也很容易检验自己的能力是否得到真正的提高，因为企业需要的能力必然是做出工作绩效的能力。
在工作中训练，是人才培育的“根本大法”。
有效的管理实践，是管理实践中管理者及其工作提到的管理者的五项基本活动（《管理的实践》第27章）。
这五项基本活动同时也是在工作中培育和开发管理者的系统方法。
不要期望人的能力突然的提高，需要不断地去实践、去练习、去改善，才能形成自己的工作能力。
如何有效的扩展知识的“专业三问”。
知识的扩展是上课越多越好，还是学历越高越好德鲁克提供了一种方法，可以称为“专业三问”
1、至少应该知道那些是什么样的领域（这是什么菜系）
2、为什么要设置那些领域有什么作用对企业有什么价值为企业做什么贡献（对人有什么营养价值，味道怎么样）
3、这些领域到底做什么怎么工作怎么相互贡献，传递信息，相互合作才能有效怎么跟其他领域交流（我怎么才能做，食材怎么选，需要什么调味料，什么锅，需要谁配合，怎么让家人接受）
专业三问，以好奇心为前提，通过三问扩展了人对所探寻知识的理解。
跑进学习赛道才能学习有效
学习赛道，是你自己认识到要在现有的条件上要求高一些，而且是不断提高。
1、首先要搞清楚所处的情境的基本特点。
个人还是企业都需要分析当前处于什么发展阶段，顾客所见、所思、所相信、所渴望的价值什么，市场环境，竞争态势如何，出现了什么新趋势。
2、要搞清楚这些问题，个人很难做到客观和深入，这就需要导师引导。
需要导师的知识在于：
经验和工具。
导师的作用是提出正确的问题，引导企业思考根本问题，个人形成自己的判断力。
3、搞清楚应该学习的正确的原则是什么，个人和企业的基础有没有夯实。
4、所学习的知识以前的失败案例是什么，跨行业的去看，别人为什么一学就会，一用就错的思维是什么。
成功的企业怎么陷进习惯思维后又怎么走出来的
5、检讨过去的一切，摆脱过去的习惯思维。
6、将所学知识产生更多更好的工作成果。
分块刻意练习互动反馈
我们在这个世界所有的学习方式都是来自于人类学习的本能。
幼儿首先感受到人类整体的互动状态，开始模仿声音，模仿单词，单词熟悉了，再逐步组成句子，句子表达颠倒，描述不流利，自发的持续互动，最后到整体流利的互动，循环往复直至好奇心的终结。
故改进工作的两个手段，每一块都需要在工作中，刻意练习互动反馈，不断的提高标准，练习，整个学习是一个人类开发本能，主动求知的过程。
曾胡子
《有效管理者》德锐教育学习连载
有效的管理者德鲁克
·关于时间管理
许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。
至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。
每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。
但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。
时间的利用情况，定会随着实践得到改善。
但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
·关于企业文化
“谁必须使用我的产出，才能使之有效”
这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。
它把知识组织的现实情况突出出来：
有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。
这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。
例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、某光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。
然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：
医生的治疗处方。
在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。
作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。
但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。
否则，他们的努力很可能有害无益。
在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。
在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。
·关于用人
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。
这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。
这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。
但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。
职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。
组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。
人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。
因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。
为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。
”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。
然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。
他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
·关于考核
有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。
这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。
这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。
人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。
实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。
他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。
这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。
但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。
所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。
·关于有效决策
有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。
因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。
不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。
不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。
不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。
不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。
有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的;也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。
”他应首先找出人们持不同意见的原因。
1.通向有效性的第一步是个方法问题：
记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。
2.第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。
到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。
最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。
换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。
3.发挥人之所长。
管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。
4.“重要的事情先做”。
5.有效的决策。
关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。
他必须要掌握知识和技能。
他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。
除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。
组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。
它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。
其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。
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