时代光华课件初级经理人角色认知.docx
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时代光华课件初级经理人角色认知
第一讲初级经理人的困境危机（上）
初级经理人角色认知的必要性
（二）6个月的婴儿期
刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。
一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。
初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。
6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。
因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。
初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。
在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。
他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。
处在变革的年代
（一）“温水青蛙”的实验
温水中的青蛙为什么会被煮死
把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。
相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。
当代社会处在变革中的时代。
外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。
正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。
所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。
（二）在变革的年代，唯一不变的就是变
在变革的年代，唯一不变的就是变。
“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。
经理人的危机
（一）初级经理人的未来
初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。
这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。
初级经理人未来的生存状况可能是：
专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；
世界只有两种经理人存在：
应时而动的经理人和已经死亡的经理人。
（二）经理人对企业的影响
正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。
例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。
大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。
表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。
人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。
对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。
主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；
阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。
（三）经理人的困境
经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。
上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。
所以经理人面临着以下两难的困境：
决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；
员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。
经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。
确实，经理人所扮演的角色就是如此。
因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。
（四）经理人的自救
经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？
经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。
经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。
对不同的角色有不同的要求。
例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。
作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。
因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：
敢于挑战，突破自我；
自我检视，自我调整；
自我提升，自我超越。
管理的内涵
（一）
（一）管理的定义
初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。
1．按照职能的不同定义管理
管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。
“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。
第二讲初级经理人的困境危机（下）
管理的内涵
（二）
管理问题的复杂程度超出了人们的想象。
因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不同的答案。
管理学在国际上至少有15个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括：
管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程
资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。
管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。
各项事情有程序地运作
就是强调工序、程序的问题。
管理是经理们在办工时间内所做的事情
说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。
管理是吩咐别人你期望他能办到的事情
也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。
管理是通过一群人把事情办妥
就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。
经理通过其他人有经济效益地把事情完成
强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。
2．从生产管理要素的角度定义管理
管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。
生产管理的五大要素包括：
“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。
管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。
所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。
从这些角度出发，管理的定义有以下几种：
管理是操纵着一群工人及工序；
管理是协调人与物资以达成一个目标；
管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。
3．管理到底是什么
有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；
有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；
也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值；
还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。
图1-1“管理到底是什么”示意图
【自检1-1】
管理到底是什么？
每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性质不同，对于管理也有着不同的要求。
请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：
您的工作内容是：
____________________________________________
____________________________________________
您的管理侧重点是：
____________________________________________
____________________________________________
您对管理的理解和定义是：
____________________________________________
____________________________________________
（二）现代管理的内涵
1．现代管理的内涵
现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。
”
其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为：
获取：
资源
调度：
人与资源组合
利用：
资源互补、最高效率
开发：
提升员工技能
2．企业生态价值链
企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。
传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。
而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。
通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工好起来。
否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。
图1-2企业生态价值链示意图
【图解】
在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。
企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。
传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。
实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。
【自检1-2】
在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。
维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：
____________________________________________
____________________________________________
（三）企业的员工价值
1．员工工作的动机和需求
提升员工的价值，需要建立学习型组织。
杰克·韦尔奇认为，“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。
你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快”。
所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。
例如每月要求员工读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。
2．员工价值如何体现
马斯洛的需求层次理论指出，管理重要的目的之一就是帮助员工实现最高层次的自我实现。
员工的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。
所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。
3．员工满意度的测评
现在很多企业都在做客户满意度的测量，但绝大部分企业没有做员工满意度测评。
而且根据已经测试过的数据，员工的满意度不是很高，企业显得很尴尬，这说明员工在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。
如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。
4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢
员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。
5．成君忆园丁管理法
写《水煮三国》的成君忆老师2006年新出了一本《像园丁那样管理》，他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。
渔夫式的管理
其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。
在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考核和反考核的关系。
很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。
园丁式的管理
即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。
园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。
如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。
6．企业控制
企业对员工的控制通常有以下三种方式：
压迫式
就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。
功利式
用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。
激励式
更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。
7．对人员管理的变化
表1-1对人员管理的变化
前工业时代
后工业时代
知识经济时代
严格控制
组织行为
学习型组织
约束
管理＋激励
人力资源开发
训练纪律性
训练职业能力
激发创造力
以人为本的管理
（一）以人为本
以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。
它不是权宜之计，也不是管理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。
也就是说，以人为本发展理念表现在以下几个方面：
“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则；
不是“权宜之计”；
不是管理方法和管理模式；
与企业发展状况无关；
与对象无关；
不仅是对他人，也是对自己。
总而言之，“以人为本”一定要明确：
无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；
如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。
卓越领导人处方
做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企业的价值。
也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。
实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。
员工的成功是领导者成功的基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。
所以，做一个卓越的领导人，要掌握以下处方：
帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；
帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；
为每位员工提供良好的工作环境和条件；
帮助每位员工设定工作目标和工作计划；
当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；
关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；
建立主动积极和创造价值的团队文化；
尊重每位员工的个人尊严和工作价值；
商讨制订共同的目标、使命和价值观；
鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；
定期指导提升员工，讨论其职业发展；
关注每位员工的成长，不断持续改进。
【自检1-3】
请选出正确的说法：
1．以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。
（）
2．以人为本是企业的管理方法。
（）
3．以人为本与企业发展状况有关。
（）
4．以人为本永远是对他人而言的。
（）
5．企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。
（）
6．领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。
（）
7．领导人是企业的决策者，他一人就能完成制订目标、使命和价值观的工作。
（）
8．园丁式管理能让员工发挥更大的工作热情。
（）
9．知识经济时代需要训练职业能力和纪律性。
（）
第三讲初级经理人的角色定位（上）
初级经理人的角色误区
从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。
根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了10大角色误区。
1．喜欢抓具体的擅长的业务工作
初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。
2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。
3．事无巨细，不善于授权和委派工作
初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。
4．虽有工作目标，但缺乏目标控制
初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。
5．不善于、不习惯做计划
初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动”。
初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。
往往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。
行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。
6．救火现象普遍，时间效率低
初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。
对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。
7．没有经过系统的管理技能培训
大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。
所以，他们多养成了一种习惯：
凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。
8．不善于建立有效的工作程序、工作团队
初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。
工作程序的问题就是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。
而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。
9．认为对人的管理是人事部门的事
初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。
10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。
对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。
实际上，这是过去的传统观念，已经不适应21世纪新型的现代管理实际。
初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。
同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。
初级经理人的工作职责
（一）初级经理人的工作职责
初级经理人的工作职责主要分布在三个方面，即人的管理、事的管理、辅导上级。
如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。
1．人员管理
初级经理人所面对的人员管理，包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。
2．业务管理
业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。
3．辅助上级
辅助上级实现整体绩效的达成，就是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些很好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。
【自检2-1】
对照上文，对自己在以下各方面进行评定，并写出改进措施。
工作职责
当前优点
当前缺点
改进措施
人员管理
业务管理
辅助上级
（二）初级经理人的日常工作事项
经理人的职责是运用组织和团队。
初级经理人日常工作的事项包括六大项。
1．制订年度工作目标和计划，追踪月进度
2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划
3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进
4．现场控制监督和员工的行为过程管理
5．审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告
6．面试选择和培训教导员工等人力资源管理
【自检2-2】
对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断，看看您哪些方面需要加强。
初级经理人的日常工作事项
制订年度工作目标，追踪月进度
□是□否
向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划
□是□否
下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进
□是□否
现场控制监督和员工的行为过程管理
□是□否
审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告
□是□否
面试选择和培训教导员工等人力资源管理
□是□否
（三）初级经理人要具备的能力
1．初级经理人要具备的能力
图2-1初级经理人的学习地图
综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：
培育部属的能力；
指导他人工作的能力；
解决问题的能力；
专业技术能力；
良好的沟通和协调能力；
管理及领导的能力。
第四讲初级经理人的角色定位（下）
初级经理人的管
升级会员 