论民营企业的人力资源问题原因的研究.docx
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论民营企业的人力资源问题原因的研究
目录
摘要3
关键词3
一、中小民营企业人力资源管理现存问题的宏观层面原因3
（一）长期计划经济的影响4
（二）对民营经济的认识4
（三）法制环境尚不够完善4
（四）人才市场发育不完善，市场功能不健全4
（五）人力资源流动市场壁垒过高，难以优化配置。
5
（六）良好的社会信用体系尚未健全，人力资源投资的风险加大。
5
二、中小民营企业人力资源管理组织层面存在的问题5
1．“家长制”决策使民营中小企业决策机制不规范5
2.信息不畅6
3.缺乏现代企业的管理机制和体制6
4.组织机构混乱，权力界限、工作职能模糊7
三、中小民营企业人力资源管理在保障与激励层面的欠缺7
1.保障成本投入少7
2.重罚轻赏8
3.物质奖励和精神奖励不对称8
4.缺少必要、必需的培训，忽视人力资源的增值8
四、中小民营企业领导体制对人力资源管理的影响9
（一）领导现状况9
1.家族式领导—弊端重重9
2.“领袖”式领导风格9
3.集权和分权的矛盾10
（二）企业缺乏核心竞争力产品和发展后劲10
五、中小民营企业在员工培训方面存在的问题11
（一）我国中小企业员工培训现状11
（二）我国中小企业员工的培训活动贫乏11
（三）企业员工素质有待提高12
六、结束语12
参考文献14
致谢词15
中小民营企业的人力资源管理存在的问题探究
摘要
中国民营中小企业的人力资源的问题，既有外部原因，也由内部原因。
外部原因包括:
计划经济的影响、对民营经济认识上的偏颇、人才市场发育不完善、缺乏良好的社会信用体系。
内部原因包括：
管理方面的“家长制”决策、信息不畅、“人治”以及组织机构混论；激励方面的保障不够、重罚轻赏、忽视再培训；企业文化方面的“圈子文化”、“强人文化”；领导方面的家族式领导和“领袖”式领导风格。
关键词
民营经济中小企业人力资源培训
一、中小民营企业人力资源管理现存问题的宏观层面原因
民营中小企业的人力资源问题，不仅有自身问题还存在着社会环境问题，即它还在一定程度上受社会支持和服务体系是否完善，立法、执法等法律法规是否健全，社会道德和信誉是否健全等等的影响。
主要体现在：
（一）长期计划经济的影响
计划经济的特点是用计划去指挥一切，人才从招聘任用、选拔、流动均由上级主管部门统一指挥。
而市场经济要求由市场来决定一切资源的流动，包括人力资源的自由流动。
档社会人力资源被统一调拨、配置，缺乏自由流动时，中小民营企业面临的困难可想而知。
（二）对民营经济的认识
人们在对民营经济的认识上、观念上一直存在偏颇，政府对民营企业的重视程度尚待提升，以及人们在观念上对民营企业的歧视与认识层面的偏颇。
（三）法制环境尚不够完善
民营企业不能直接参与国际市场竞争；在国内市场准入及融资方面，体制性障碍是比较明显的，使得民营企业缺乏市场活力和竞争力，企业显得“没有前途”，因此在人力资源竞争方面没有优势可言。
（四）人才市场发育不完善，市场功能不健全
“职业经理人”的市场供求机制没有系统的形成，供需矛盾突出。
以福建省为例，27.1%的民营企业经营着因对当前所处的企业环境和机制不满而要流动，其中不乏有国有企业培养多年的管理者和“三资”企业磨练过的高级经理人才。
民营企业中小要提升档次、提高竞争能力，人才、特别是出色的管理和技术人才最为关键。
民营中小型企业主与职业经理人双方都迫切需要社会提供完善的人才服务机构，以及相应准确的信息、社会保障措施。
（五）人力资源流动市场壁垒过高，难以优化配置。
时下人力资源流动的“非价值性”问题始终未能从理论上得以真正的解决，人才素质的科学测评，任职资格的确定、价值评价、薪水高低以及是否合理等社会评价体系尚未建立。
理论研究的滞后性，直接影响了实践中的可行性。
竞争中缺少明显优势的民营中小型企业自然难以逾越这些壁垒。
（六）良好的社会信用体系尚未健全，人力资源投资的风险加大。
近十年来，我国市场经济高度发展，而相应的社会信用和法律制度却未能同步发展。
一些人的金钱欲望导致民营中小企业的“聚财性”被人利用，不讲信用的现象屡屡发生；另一方面，民营中小企业倚重的人才队伍中也存在拉回扣、故意泄露商业秘密等行为。
类似社会信用体系危机与问题很大程度上影响了人力资源的配置和价值的发挥，加大了人力资源的投资风险，并反过来制约了民营中小企业的发展。
二、中小民营企业人力资源管理组织层面存在的问题
1．“家长制”决策使民营中小企业决策机制不规范
大多数企业的重大决策如开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等。
均由企业主一人做出，企业主决策权利过大。
调查资料显示，企业内部一些重大决策55.3%由企业主决定，30.8%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。
日常一般管理决定中，50.7%的企业由企业主定夺，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%有董事会拍板，企业主不予闻问的仅占0.6%。
由此可见，决策方面的“家长制”淹没了民主制，势必影响到人才和人力资源的获得。
2.信息不畅
和那些实力雄厚的大企业相比，民营中小企业获得信息的渠道十分有限，对技术信息和管理信息的收集往往力不从心。
在信息社会里，信息对企业的生存、发展，乃至创新的重要性毋庸赘言。
收集和处理信息技术的劣势，不仅影响到企业的生产、经营，也直接影响到员工才智的发挥，故此，对中小企业实现人力资源的有效配置和使用极为不利。
3.缺乏现代企业的管理机制和体制
“人治”在民营中小企业普遍存在，并表现为完善规章制度的缺乏。
一些民营中小企业奉行“拿来主义”，把他人成熟的规章制度搬来套用，但实施过程中又常常存在“双重标准”、“以势压人”、“反复无常”、“缺乏公平性”等问题。
“人治”不仅与现代社会背道而驰，也导致管理实践中矛盾重重，员工与管理者、企业主之间往往产生不可调和的抵触。
以家族关系为基础“任人唯亲”对现象在民营中刁途业比较普遍。
“任人唯亲”非家族的“职业经理人”无疑是沉重的打击。
在抽样调查的样本中，50.5%已婚企业主的配偶在本企业工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业从事管理工作，13.8%负责购销；被调查的所有管理者中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是邻居或同乡。
“任人唯亲”必然造成人才、人力资源开发使用上的排他性，排斥竞争，造成用人上的“近亲繁殖”，因而制约了中小民营企业人才、人力资源的有效利用。
4.组织机构混乱，权力界限、工作职能模糊
民营中小型企业创建过程中往往基于家庭、亲朋好友的合作。
创业时，亲情、友谊的纽带可以使企业内部紧密合作，同甘共苦，共度难关。
但企业发展起来后，由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心地位，权利不清，多头领导、家族特征明显等使外来专业人员很难开展工作，影响了员工的积极性。
实践中，外来或后来人才经常遭遇被排挤的挫折感，从而加深了家族成员与非家族成员之间的对立。
三、中小民营企业人力资源管理在保障与激励层面的欠缺
民营中小型企业激励机制不完善，难以保证各方面待遇稳定，很容易造成人才流失，是企业在人力资源和人才资源竞争中处于不利地位。
1.保障成本投入少
一些民营中小企业为了节约成本，本来按照《劳动法》规定的应为员工缴纳各种保险金，却成了企业老板“开源节流”的途径之一，被毫无理由地克扣。
结果使员工安全感、保障感逐步缺失。
在企业工作的员工逐渐失去信心，选择离开；而未进企业的人才、人员也心存疑虑。
企业自然在人力资源选择上没有更多的余地。
2.重罚轻赏
赏与罚本来是企业管理必不可少的手段，但相当多的企业偏好独裁方式，急功近利，一旦员工有所失误，往往毫不留情面的给予精神和物质处罚。
而对员工的成绩，却视为自己指导有方的结果，很少给予正面的激励。
3.物质奖励和精神奖励不对称
人力资源管理的知识缺乏，企业缺乏精神激励机制，一切向“钱”看，钱成为单一的激励手段。
缺少人文关怀，精神鼓励匾乏，导致员工积极性逐渐丧失，凝聚力降低，更谈不上主动发挥才智和才干。
4.缺少必要、必需的培训，忽视人力资源的增值
知识经济时代，知识更新、知识生产的速度加快，企业在竞争中立于不败之地的一个重要前提必须是，不断改善员工的知识和技能结构。
这就要求企业在各种成本理应包括员工的各种培训成本，以使人力资源发挥更大的效益。
民营中小企业不能提供完备的培训机制，缺少远见，甚至没有培训支出（也不愿意保留这种成本支出）。
一方面，人力资源无法再增值；另一方面，一些追求上进的员工只得选择离开。
因此，培训不仅是中小企业优化人力资源配置的关键，也是在竞争中立足的基本保障条件之一。
四、中小民营企业领导体制对人力资源管理的影响
（一）领导现状况
于企业领导现状，在管理机制上比较充分地显现出来，已经成为影响中小企业利用、优化人力资源的重要问题。
1.家族式领导—弊端重重
许多民营中小企业家族管理的天然封闭特性本能地反对人才引进，使企业陷入“资本雇佣劳动”的制度陷阱，没有新鲜的“血液”引入。
即使有引人，也处于“边缘”地位。
抽样调查显示，我国民营企业中家族式管理的约占80%，企业中管理人员40%为家族成员或亲友，90%的企业财务管理控制在家族成员手中。
这种家族式领导不仅有悖于时代，而且造成了企业发展的人为排外性、封闭性，也等于捆绑自己发展的手脚。
2.“领袖”式领导风格
许多民营企业的老板是“独裁”型领导企业这个独立王国的“国王”，听不得任何逆耳之言，动辄大发“领袖”的威风，甚至对员工进行人身侮辱，使员工惶惶不可终日。
不是用自己的最大热情和精力去完成任务，而是想方设法去迎合老板的欢心，或故意说一些违心的话。
“独裁”式的领导作风严重压抑员工的积极性，使企业永远走不出人力资源匾乏的困境。
3.集权和分权的矛盾
家族企业在创业之初并不需要授权，但是随着企业发展，需要由其他人担任企业的部分职位，可是老板又对现在的管理者不信任，导致表面上是给予了权利，但实际还是由老板做决策，所有的事情都是老板“一枝笔”。
有这样一个例子，一个温州民营企业拿20万年薪的经理人，却不能做200块的预算批示。
也许这个事例不是普遍现象，但民营中小企业的集权现象比较严重是非普遍的。
集权必然压制民主，降低凝聚力，进而加大了人员的不稳定性。
（二）企业缺乏核心竞争力产品和发展后劲
许多民营中小企业在发展中依靠机制和政策上的漏洞完成了资本的原始积累，但对于绝大多数企业管理者来说还未真正了解管理企业的理论，企业还没有建立科学的发展机制，从而管理者一方面在发展企业的问题上不是考虑改善产品和提高管理水平，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，甚至不惜丧失企业信誉谋求短期利益；另一方面又可能快速、盲目投资，进行多元化经营和快速扩张，但是由于缺乏市场调研和科学论证，没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，进行家族化的指挥等等，企业没有自己的核心产品造成企业无法实现良性发展。
没有了前途的企业必然会令人大失所望，也就失去了与其他企业竞争人才和资源的优势，缺乏人才导致企业管理不当又没有技术可言，当然也就没有了核心竞争力，没有核心竞争力就留不住人才。
这样的循环方式，不仅造成企业发展缺乏后劲，也会导致企业萎缩，乃至破产。
五、中小民营企业在员工培训方面存在的问题
（一）我国中小企业员工培训现状
从上面的分析可以看出，我国民营企业员工的受教育程度、素质，民营企业业主的素质普遍都比较低，以技术密集型为主的民营企业情况较好。
而在培训方面的情况却都不容乐观。
通过对广州市民营企业员工培训的调查，发现民营企业员工培训还相当原始。
一线操作人员的培训主要是针对新员工，一线操作员工只有38%接受过岗前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为1-2天。
大部分一线员工只是由主管简单交代一下注意事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。
有的员工甚至直接上岗，没有任何培训。
管理人员抱怨员工素质太低，有的主管试图通过授课的方式对一线员工进行培训，但他们听不懂。
（二）我国中小企业员工的培训活动贫乏
中层以上管理人员，无论是家族成员还是非家族成员，几乎没有什么培训，尽管民营企业业主们对企业的管理人员普遍存在着不满。
民营企业都习惯于招聘现成的人才，只有极少数被业主看重，欲加以重用或晋升的管理人员，才有培训的机会。
而随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参加的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。
究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
培训目标并没有与岗位相联系。
培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。
培训并未与员工个人发展相联系。
缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（三）企业员工素质有待提高
我国中小型民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中人力资源的制约问题最为突出。
民营企业员工素质的提高迫在眉睫，尤其是揽所有权、监督权和经营权于一身的中小型民营企业业主，其本身的素质更是决定了企业的命运。
在吸引人才方面没有优势的民营企业，进行内部员工培训以提高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前民营企业首要解决的问题。
六、结束语
企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现，为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务。
制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
参考文献
[1]萧鸣政：
《面向21世纪中国人力资源可持续发展问国人民大学学报》1997.3.55-60
[2]张德：
《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，1996
[3]汪群，王全蓉.培训管理[J].上海交通大学出版社，2006:
182-188.
[4]王忠伟，廖志丹.民营中小企业人力资源管理的问题及对策[J].鞍山科技学报，2004：
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[5]张成福，党秀云.现代人力资源发展与培训的需求分析[EB/OL].
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