民营企业发展中的人力资源管理现状Word下载.docx
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尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。
同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。
以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。
这些都将是影响老板决策的重要原因。
虽然人人都知道十年种树，百年育人。
可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。
种种原因﹐都最终导致老板的忽视。
也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。
再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。
首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。
而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。
而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。
试想，如此这般，怎么会有好的结果。
因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。
另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。
我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。
因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。
同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。
其次是员工的意识。
人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。
可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。
因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。
他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。
这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。
2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。
在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。
⑴薪酬管理
在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特
人力资源管理在民营企业发展中的现状
举步为艰，人力资源管理在民营企业发展中的现状
再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维进行的合并。
在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安?
那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢?
那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢?
1、口号变了，可意识没变。
随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。
同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。
再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。
另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。
其次是员工的意识。
2、
职能的专业化，使工作变得更加复杂。
在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。
⑴、薪酬管理在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气;
寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切入。
很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：
禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。
事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。
⑵、职位描述职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。
对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。
如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。
同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源管理者无所适从。
比如，公司高层认为：
一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。
过去，大约80%的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。
今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。
而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架（请帮助宣传本人.HAOoRD.）子，根本不值一做。
你总不能违命而为吧。
⑶、员工培训员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一;
由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。
比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。
再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续;
再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。
⑷、绩效管理可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。
绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。
首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。
其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。
对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年;
另外，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：
公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口;
人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡;
普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠;
“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。
如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的!
真是剪不断、理还乱!
由此，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠
诚度”也都给予量化分值。
从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。
如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。
3、工作做了越多，可走的路越窄。
由于公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。
如果一个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力资源经理说什么，老板都有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱——人力资源管理者常常处于这样尴尬的境地，哪里还能有激情?
同时，包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。
如此恶性循环，也无情地消耗着人力资源管理者的激情，俗话说“老婆是别人的好，孩子是自己的好”。
不幸的是，人力资源管理者在老板心中大多不是与自己“血肉相连”的、应该给予关爱、应该给予培养的孩子，却往往是随时可以与之“离婚”的老婆。
老板对自己的人力资源经理的不满意，常常来自于老板对公司以外的“专业高手”的盲目认同，在毫不顾及人力资源管理者心理感受的情况下，极容易伤害人力资源管理者的自尊和工作激情。
更为糟糕的是，人力资源管理者这种正常的心理感受是无法对老板敞开的。
从另一个角度来讲，由于人力资源管理的定位，人力资源管理者一方面要努力表现自己有着为公司省钱的强烈意识，另一方面还要花钱开展一些必要的活动，如招聘、培训、组织活动等等。
因为在老板的眼里，人力资源管理永远是“花钱”的环节，加之人力资源管理自身不可能直接创造什么效益，所以老板对人力资源管理的“花钱”行为更为关注。
这不得不让人力资源管理者如“小媳妇”般的处处看着老板的脸色过日子。
敢问路在何方?
谈了这些人力资源管理实践中所遇到的困难和困惑，并不是让所有从事人力资源管理者知难而返，止步不前，而是希望每个关注人力资源管理的人们以冷静的思维来考虑现在企业中所存在的问题，并客观认识人力资源管理者本身的角色。
在企业人力资源管理这一环节上，真正的主角是企业老板和其它部门的负责人，专职的人力资源管理者充其量也只能是配角——这才是人力资源管理者本身的角色。
在现实中，人力资源管理部门经常与其它部门（单位）在用人的问题上发生“到底是谁说了算”、“到底以谁的意见为主”之类的“主权”之争，结果往往是人力资源管理部门“处于下风”——奉劝专职的人力资源管理者，不要再到书本里找答案，也不必向大学教授请教答案，更不必和老板去争答案，答案就在现实之中。
承认并扮演好自身的角色，就会省去很多的麻烦。
当今这个世界，最大的困扰并不是来源于我们的无知，而是来源于我们的迷信，丧失自我的迷信。
人力资源管理者如果真想扛起“人力资源”这竿大旗，那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源”的盲目迷信，此类迷信使人们相信，对那些大牌企业而言，正是企业优秀的“人力资源”缔造了企业的辉煌，而事实却恰恰相反，正是企业的辉煌才使企业的“人力资源”看起来很美。
因此，对大牌企业“人力资源”的迷信，也反映出国内企业在“人力资源哲学”上还没有成熟起来。
所以，人力资源管理者必须以冷静的心态和理智分析去看待人力资源管理在企业困境，总结出企业自身的规律，建立起适合企业自身的管理模式，才能走出“柳暗花明又一村”的境界。
备注：
本文部分引用了于加朋《为什么人力资源越来越难做》一文中的观点，在此特别声明。
人力资源管理在民营企业中的现状和解决方法
内容提要
改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。
而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。
对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
关键词：
民营企业人力资源管理问题对策
改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。
民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。
独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；
合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；
公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。
因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。
民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；
从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。
然而，中国加入to以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。
民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。
民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。
民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。
因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。
一、加强民营企业人力资源管理的重要性
人是生产力中最重要的因素
江泽民同志指出，“人才资源是第一资源”。
知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越明显，生产力越先进、素质的劳动者就越重要。
人是生产力中最活跃、最革命的因素，当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。
民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势
家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。
在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。
只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、我国民营企业人人力资源管理的现状
民营企业家的自身问题
1、民营企业家的管理权力缺乏制约
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身——个人专权的家长式管理模式。
然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的素质参差不齐
1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。
2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。
二）缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。
机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。
已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。
机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。
民营企业的薪酬管理误区
民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。
民营企业的培训开发态度不正确
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。
另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
民营企业的人员流失严重并缺乏控制
在我国许多民营企业中，没有树立现代人力资源管理的理念，往往对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。
人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
八）民营企业资源匮乏，难以罗人才
主要体现在两个方面：
一方面，公司在内部资源上真的可以用一个词来形容:
捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；
另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
三、民营企业人力资源管理的对策
民营企业的发展一般来说，其所面
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