最新沃尔玛的竞争环境分析.docx
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最新沃尔玛的竞争环境分析
沃尔玛的竞争环境分析
沃尔玛的竞争环境分析
近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。
那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?
考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。
一、沃尔玛公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛公司的发展历史
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间（到1999年）翻了4900倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。
1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
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2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。
目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。
三、沃尔玛公司的竞争优势
（一）、价格最便宜的承诺
沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。
从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。
仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。
买两支“目标”牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。
商品的质量是无可非议的。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：
“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”
（二）、信息反馈与效率
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
（三）、“一站式”购物新概念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—StopShopping）的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车：
例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
（四）、捐赠公益建立形象
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。
他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
（五）、细分市场全面覆盖
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。
正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。
原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。
沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。
其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。
另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。
由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
四、沃尔玛公司的SWOT分析
（一）、优势（Strengths）
（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张（例如，它收购了英国的零售商ASDA）
（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
例如,在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
（二）、劣势（Weaknesses）
（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
（三）、机会（Opportunities）
（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大区等特定市场。
（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
（四）、威胁（Threats）
（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险
（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。
五、沃尔玛公司的竞争环境分析
（一）、经济增长与需求支撑
根据上文的分析,不难发现,沃尔玛的竞争范式要求其必须迅速扩大规模,大量增加店铺数量,这就要求有相当的需求支撑。
如果零售商不巧进入了一个经济长期停滞或增长非常缓慢的国家,一般而言,其成功的可能性不会太大。
沃尔玛在德国的失败在很大程度上与德国这些年来长期低迷的经济密切相关,就连德国国内的媒体也认为沃尔玛来的不是时候。
也就是说，在一个增长有限的、本土零售商都很难获利的市场中,外来竞争者实力无论多么强大,都很难有所作为。
显然,中国、巴西、墨西哥和印度的发展空间要大得多,所以,中国和包括巴西、墨西哥在内的拉美地区已成为沃尔玛的扩张重点。
与此同时,沃尔玛正在努力游说印度当局,允许其进入印度开店。
考虑到发展中国家内部巨大的地区差距和贫富差距,可以肯定,发展中国家一些核心城市的消费开支增长率必定比这些国家的整体增长率要高。
因此,选择发展中国家有着巨大的扩展空间。
（二）、零售市场的竞争强度
一国零售市场的竞争强度在很大程度上决定了该国零售商盈利的可能性和盈利程度,这也是波特式分析框架的精髓。
影响市场竞争激烈程度的因素主要有两个:
一是直接竞争对手间的竞争,二是东道国供应商的实力以及供应商与零售商之间的纵向关系。
1.直接竞争对手:
竞争与制衡。
直接竞争对手的数量和实力必然影响一国零售市场的竞争强度。
直接竞争对手不仅包括所进入国家与地区的本土零售商,而且还包括已进入和即将进入的外资零售商。
在德国、日本和韩国,不仅本土零售商实力强大,而且这些零售额巨大的市场早已成为各跨国零售商激烈争夺的场所。
实际上,沃尔玛在德国长期亏损的一个重要原因就在于其面临着德国本土零售商强大的竞争,而在一些经济比较落后的发展中国家（如中国、巴西、墨西哥）,本土竞争对手的实力一般都不强大,但这并不等于其零售市场的竞争不激烈,这些国家无一例外都是各大零售商跨国扩张的重点或热点区域。
此外,直接竞争对手之间的关系也影响着一国零售市场的竞争强度。
各竞争对手尤其是各跨国零售巨头之间存在着严重的利益分歧,跨国零售商的大规模进入使各国竞争对手的数量大幅减少,但是,市场上剩下的每个对手都非等闲之辈,在各跨国零售集团和极少数本土零售商的实力和规模基本相当的情况下,竞争会更加激烈,零售业在位企业数量的减少不一定能够降低竞争的激烈度。
各零售巨头之间内在的利益不一致和必然存在的竞争必将对零售商竞争优势的跨国扩展产生制约作用。
虽然从“集体理性”的角度来看,勾结与合作有利于这些零售商的整体利益,但各零售巨头更多地是从“个体理性”出发,从而使竞争变得更为激烈。
近些年来,沃尔玛、家乐福和麦德龙等大型零售商之间在全球范围内正展开全面竞争,并经常互相牵制。
2.制造商的力量与组织程度。
制造商的市场势力是影响零售商竞争优势跨国扩展的另一个重要制衡因素。
随着大型零售商的跨国扩张,大多数制造商在与跨国零售商讨价还价时将处于劣势地位。
但是,少数拥有著名品牌的大制造商的力量却日益强大,很多企业有相当规模的业务对外发包,这实际上强化了零售领域的竞争。
虽然少数拥有著名品牌的大制造商更容易与跨国零售商形成某种合作或联盟关系（如沃尔玛与宝洁之间的联盟）,但现实中也不乏大零售商和大制造商之间发生正面冲突的事件。
例如,2004年中国出现的“国美—格力风波”就是迅速崛起的零售商与拥有著名品牌的制造商之间矛盾激化的结果。
而且,面对零售商日益增强的市场势力,一些制造商已经开始尽量使自己变成一个更接近消费者的企业,即准零售企业。
所以,零售商竞争优势的扩展必然在相当程度上受到大制造商的制约。
虽然很多中小型制造商正逐渐演变为大制造商或大零售商的外围企业或“卫星企业”,但无论在理论上还是在实践中,中小型制商仍然是与大零售商抗衡的一股重要力量。
（三）、消费者的差异
与顾客的亲人关系是沃尔玛竞争范式的要件之一,在进入一个国家的零售市场时,认真研究顾客微妙的购物习惯、购物需求、购物心理是沃尔玛竞争优势得以顺利扩展的重要前提。
在很多情况下,外资零售商必须向本土零售商学习,否则将会使竞争优势大打折扣。
实际上,在美国之外的很多国家,消费者并不习惯规模太大的商店,其冰箱容积和狭小的住宅没法存放太多食品和商品,人们往往不习惯大批量购买商品。
很多家庭没有私家车或交通状况不佳,不习惯到位于郊区的商店购物,还有诸多消费习惯和心理也会对零售商竞争优势的发挥产生重大影响。
（四）、其他利益相关者的差异
1.雇员差异、人员成本与竞争优势。
一方面与员工的伙伴关系是沃尔玛竞争优势的重要源泉,但另一方面沃尔玛对人员成本尽可能地压缩也是其竞争优势的重要来源,这显然是存在矛盾的。
反对建立工会和经常加班在一定程度上可以做到“双赢”,但是,目前各国对这两大“秘籍”的反对声浪越来越大。
不难预料,沃尔玛在今后的扩张过程中将越来越难以抵制工会的建立,强令加班也将越来越困难。
例如,德国人很看重休假和正点下班,但沃尔玛却经常强令员工加班,这不符合当地法律,也不符合民情,必然影响到企业的竞争力和向心力。
最近被中国媒体高度关注的有关中华全国总工会支持在沃尔玛建立工会的事件也在一定程度上表明,沃尔玛原有的一贯反对建立工会的强硬态度不得不有所缓和,而这必将对沃尔沃竞争优势的扩展产生一定影响。
2.政府:
规则与竞争的公正性。
作为很多重要竞争规则的制定者和监管者,各国政府对零售商竞争优势的跨国扩展有着非常重要的影响,主要体现在两个方面:
一是竞争规则在各国之间的差异性,二是竞争规则的公正性。
一些零售巨头之所以难以在其他国家顺利发挥竞争优势,一个重要的原因就在于其不太了解这些国家的竞争规则,或者对不同于母国的竞争规则的重要性估计不足。
企业之间的竞争,其规则必须是公正的。
如果东道国存在一个公正竞争的制度环境,则其对零售商竞争优势跨国扩展的影响只是中性的。
既不会特别有利于其竞争优势的发挥,也不会有损于其竞争优势的扩展。
但是,在一些发展中国家,存在典型的外资饥渴症。
与跨国零售集团相比,这些国家的本土零售商在资金、人才、组织能力和管理经验等诸多方面均处于明显劣势,这就是所谓的“不平等”竞争。
实际上,这完全是市场经济中的正常现象,即绝大多数竞争都是不平等的。
在这种情况下,市场经济有可能维持一种“公正”的竞争格局。
但是,在很多发展中国家,我们看到的往往是对本土零售商不公正的竞争规则。
本土零售商原先就处在不平等的地位,这样的竞争规则将导致其与外资零售机构在竞争地位上的差距进一步扩大,而且难以扭转。
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