从做买卖到做事业.docx

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　从做买卖到做事业

2005/12/28　来源：

《销售与市场》2005年第27期作者：

彭剑锋

经销商的事业理论迷失

　　很多经销商是在机会主义条件下成长起来的，到现在还没有确立企业家思维，还没有从做买卖真正走向做事业，还没有从机会导向走向战略导向。

换句话来说，我们很多的经销商老板还没有系统思考过企业的未来发展。

这就是事业理论的迷失。

中国经销商目前正处于“事业理论迷失”阶段。

　　彼得·德鲁克提出的“事业理论”是指，一个企业之所以不能蜕变进入另一个层面，根源是它在创业时期所建立的游戏规则及运行方式已经背离了现实。

当外部市场环境发生变化的时候，很多企业家无法感知。

　　企业必须确立自己的事业理论，并在不同发展阶段思考自己的事业理论。

事业理论由三部分构成：

　　1．有关组织外部环境的假设。

　　2．有关组织特殊使命的假设。

　　3．完成使命所需要的核心竞争力的假设。

　　这三部分与经销商目前的困惑趋于一致。

　　1．经销商是否知道外部环境发生了什么变化，是否正确感知到了这些变化。

也就是说，他们是否真正理解整个社会结构、产业结构以及流通领域提供的机会，怎么先于别人敏锐地感知这些变化。

　　2．经销商的存在价值。

关键取决于经销商是否知道：

为谁创造价值，创造何种价值，如何为产业价值链参与各方提供不可替代的附加价值，未来经销商的成长空间和发展前景究竟怎样?

　　3．经销商靠什么创造价值，要形成什么样的核心专长与技能。

　　要学就学联强国际

　　我一直认为国内企业要学两个榜样：

　　制造商应该学三星，因为三星过去就是做OEM出身，发展到今天4000亿人民币的销售收入，它的起点与我们相同，它的成长历史很值得中国企业去学习。

　　经销商应该学习联强国际。

联强国际是台湾第一个上市的渠道公司，市值700亿新台币，打造了一个渠道王国。

　　就联强国际的事业理论变革来讲，实际上也走过了一个从代理到渠道这么一个战略转型的过程。

　　联强国际的第一个阶段是做国外微处理厂的经销商，当时它的核心使命就是求生存。

第一，如何获得上游资本，也就是代理权；第二，如何获得产品推销能力。

我们大部分经销商都还在这个阶段。

　　第二个阶段，联强国际赶上了上世纪80～90年代的电玩热潮，通过代理电玩获得了发展。

这个阶段他们获得了很多经验，比如速度原则，因为他们所经销的产品更新很快，速度成为经销商能不能生存和发展的关键。

　　除了追求整个渠道的速度以外，如何降低渠道成本，如何提升库存管理，如何管控放（续致信网上一页内容）账风险管理，都是联强国际当年主抓的几项。

比如，管控放账风险是经销商的核心，所以联强国际专门有一个副总负责催收应收账款。

　　在第二个阶段，联强国际认为他们完成企业使命所需要的核心能力有四：

一是获取上游的优势品牌资源；二是品种比别人齐全，供给稳定，能正确处理跟上游厂商的关系；三是拥有强大的产品销售能力；四是具有库存和放账管理能力。

　　1990～1999年，当联强国际的量做到一定程度后，他们就提出了新的使命追求，也就是他们的新战略，叫做信息渠道商。

　　联强国际认为，虽然他们在代理方面抓住了一些上游品牌，但经销商永远没有话语权。

因此当厂家与你合作到一定程度后，发现你的谈判能力越来越强，他就会想尽办法削弱你，分解你。

当时所有的经销商都面临着“把孩子养大，最后送给别人”的宿命。

　　于是联强国际开始思考产业的发展趋势。

他们当时选择了涉足信息渠道业，成为信息渠道商，做产品生产商与渠道之间的桥梁。

　　要成为信息渠道商，就要打破游戏规则。

联强国际提出几条：

　　第一，绝不经营连锁门市，走开放式、中立性的经营路线，依靠优质服务赢得客户。

　　第二，跳过中间商，直供零售终端。

　　第三，“池塘”理论。

库存放在零售商手中，就像是许许多多个小池塘，每个池塘都储存一些水，但往往有些池塘已经干涸了，而有些池塘的水却满溢出来。

　　渠道商应该扮演大池塘的角色，将所有的水统一存放在大池塘里头，并且视各个小池塘的需要，以最有效率的方式进行统一调配，大池塘跟小池塘，保证销售的速度，如此才能真正做到货畅其流。

　　第四，承揽售后维修服务。

提出了四个半天的快速维修服务，确立服务标准，把整个服务作业流程标准化。

根据客户需求，调整作业时间。

有时候消费者送修物品往往在晚上下班以后，联强国际便将接客户传真时间延长到晚上九点，向客户打出“今晚送修明天取”的口号。

这都改变了以往的服务规则。

　　第五，提出51：

49原则，做客户导向的渠道服务商。

　　一般的经销商都是以争夺优势品的代理权为首要任务，所以对厂家的重视程度是51％，对客户是49％。

联强国际则反过来，他们认为一定要建立客户导向的渠道服务体系，对客户是51％，而对厂家是49％。

它彻底改变了游戏规则。

　　第六，建立渠道品牌。

联强国际建立自身的品牌分为两个部分：

一是针对终端建立渠道商的服务品牌；二是针对消费者建立服务商品牌，并发展自有品牌。

　　大家可以看到，联强国际在每个阶段走的每一步，都基于不断地思考：

每一个阶段的核心竞争能力是什么?

每一个阶段需要做什么，又要超越什么?

现在他们又提出建立联强e城市，全面建立面向B2C的商务规划。

　　联强国际能走到今天这个规模，我认为就是企业家能够在每一个阶段正确认识环境，在每一个阶段寻找到了自己的核心竞争力，并在每一个阶段持续不断地变革与创新。