金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资方案设计.docx
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金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资方案设计
。
金茂集团亚龙湾项目
管控模式和投融资方案设计
远卓管理顾问
1.
委托项目背景
1.1.项目目标和内容
金茂集团委托上海远卓企业管理咨询公司就金茂集团拟建的三亚亚龙湾度假酒店项目的未来执行进行规划，主要涉及执行组织的架构设计、理想的融资方式及可能的融资方案等提出第三方独立意见和建议。
金茂集团亚龙湾项目前期已经由香港浩华管理顾问公司对拟建酒店的地点、环境、竞争市场供需情况进行了实地调查和分析，并提出了酒店的建设建议、未来收益预测和投资预测；金茂集团在浩华公司报告的基础上，作了一些内容、条件的调整，形成内部立项报告上报董事会并获得了批准。
远卓本次委托项目是在上述调研、分析的基础上进行的进一步细化方案的研究和建议，并最终形成报告提交。
1.2.项目假设条件说明
本次委托项目所基于的假设条件：
▪拟建酒店定位于5星级和超5星级标准，并与国际知名的酒店管理公司合作，并且所选酒店管理公司能够体现与亚龙湾现有高档酒店差异化的风格；
▪拟建酒店的未来市场供需情况符合浩华报告中的预测；
▪拟建酒店的建设周期能够按照金茂集团工程计划要求完成；
▪项目投/融资方案按照金茂集团给定的财务条件，比如贷款利率、融资比例等；
▪金茂集团将通过三亚注册项目公司方式完成项目建设和经营，金茂集团对项目公司的控股地位不改变。
▪非正常因素，如战争、自然灾害等条件不具有可预见性，不在研究范围之内。
1.3.项目报告相关说明
▪报告中称谓及其缩写：
中国金茂（集团）股份有限公司－金茂集团、金茂、集团
香港浩华管理顾问公司（HorwathAsiaPacific）－浩华公司、浩华
上海远卓企业管理咨询公司－远卓公司、远卓
2.
亚龙湾项目背景
2.1.投资方背景
中国金茂（集团）股份有限公司成立于1993年2月，是由中国化工、中国粮油、中国五矿等14家大型外贸公司发起组建、按现代企业制度规范运作的国有特大型股份制企业，是一家以超高层建筑经营管理为主导产业，集高科技产业、进出口贸易、旅游观光、投资业务为一体的综合性企业集团。
金茂集团四届二次董事会进行了集团战略规划，提出了集团未来三年发展目标：
金茂的战略
“一个目标，三大功能，五大举措”
一个目标：
创造品牌经济与组织——通过金茂品牌建设，创造具有整合社会资源能力的组织，实现战略扩张，缔结具有国际竞争力和影响力优秀企业。
三大功能：
以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为核心的三大功能，有机联系，协同发展。
五大举措：
功能强化和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作、组织能力建设。
金茂的定位
“品牌创造者、价值发现者和资源整合者”
为此，金茂集团正在着力发展的五种能力，它们是：
▪领导才能：
远见卓识和组织、创新能力
▪整合智力资源：
企业经营和管理精英和组合
▪把握商机能力：
优秀的管理流程和快速市场反应
▪资本运作能力：
资本与产业的有机融合
▪品牌运作能力：
获取超额回报，成为行业领先
金茂业务状况
随着金茂大厦大楼资源开发的进一步深入，以金茂大厦为基础的三大业务，包括高档酒店、高档写字楼及观光旅游将于2005年全面进入业绩合理区间，趋于饱和，后续增长空间将主要取决于市场价格因素，风险较高。
而且，随着小陆家嘴地区新一轮开发的启动，这一地区的激烈竞争将不可避免，这对金茂大厦业务发展存在相当的潜在威胁。
同时，由于金茂集团固定资产规模巨大，即使进入业绩增长的合理区间，股东的投资资本回报率仍然较低。
在这种情况下，金茂集团必须抓住机遇、加快发展，将金茂大厦的高度优势转变为集团的产业优势，从而确立持续的比较优势，保障股东长期、稳定的投资回报。
亚龙湾项目正是符合集团战略以及能充分发挥集团产业优势和品牌效应的后续投资项目，同时项目具有良好的投资收益预测，因而项目很快获得金茂集团各股东方的认可。
2.2.亚龙湾项目概况
亚龙湾项目位于海南省三亚市亚龙湾国家度假区。
▪三亚是海南省两个地级市之一，是国内著名的旅游城市，其海岸线长达209.1公里，占据海南总海岸线长度的七分之一。
1998年至2002年间，三亚的旅游业飞速增长，达到25.6%的年均增长速度，远高于海南省9%的平均水平。
▪亚龙湾度假区位于三亚市东南部，是目前中国12个国家级旅游度假区中唯一位于热带地区的度假区。
亚龙湾度假区由亚龙湾开发股份有限公司负责开发建设，“统一规划、统一征地、统一招商、统一建设”，整体层次较高，已经成为了倍受中国国内及亚洲周边国家欢迎的海滨度假胜地。
▪亚龙湾项目地块是亚龙湾度假区海边一线目前仅剩余的一块用于开发高档酒店的土地。
金茂集团计划利用这块土地，与国际顶级酒店管理集团合作，建造五星级和超五星级标准度假酒店，以接待旅游度假为主，结合商务活动需要。
3.
项目前期可行性研究
金茂集团获得土地资源并初步决定投资建设方向后，为慎重起见，聘请了香港浩华管理顾问公司（HorwathAsiaPacific）－酒店及旅游业顾问对亚龙湾项目进行了全面的调查和可行性研究。
浩华公司在实地调研和细致分析后，2003年1月递交了“金茂集团高档度假酒店市场及财务可行性研究报告”。
报告的主要内容涉及：
1.介绍
2.海南概览
3.三亚
4.地点分析
5.亚太区主要海边度假胜地
6.亚龙湾酒店市场分析
7.开发建议
8.预计使用率水平
9.营运现金流量预测
10.投资分析
远卓摘取其内容中主要的结论部分作为引述。
3.1.宏观环境
3.1.1.经济环境
随着国民生产总值和居民可支配收入的持续稳定增长，国内旅游度假市场不断增长，海南和三亚的旅游市场也从中获益匪浅。
旅游业已经成为海南的一个支柱产业，海南旅游收入占全省年均国民生产总值的15%。
3.1.2.旅游环境
航空海南目前只有三个机场：
海口、三亚和琼山，提供的固定国内外航线超过50条，包括香港、澳门、新加坡、马来西亚和泰国。
公路海南拥有较好的公路系统，三条南北走向、四条东西走向的公路主干线横贯全岛构成一个完善的公路网络，连接海南岛的各大城市。
气候三亚的气候为典型的热带海洋气候，年平均温度为25.4℃，全年日照时间达到2563小时，年均降雨量达到1279毫米
3.1.3.不利因素
国外游客的吸引力不足三亚还只是一个重要的国内旅游目的地，2002年到访旅客中，只有6.1%。
预计2003年以及之后的国际到访旅客将逐年增加，但是在未来的若干年内，仍将是主要吸引国内游客到访，旅游消费水平较低。
游客平均消费下降海南虽然游客数量连年上升，但平均每位游客当地消费额近年来有所下降。
3.2.项目地点条件分析
3.2.1.亚龙湾规划和设施情况
亚龙湾度假区由亚龙湾开发股份有限公司负责开发建设。
亚龙湾现有设施：
▪亚龙湾目前拥有酒店10家，其中2星1家、3星2家、4-5星3家（包括非正式评级）、5星3家（包括非正式评级）、高尔夫俱乐部1家，客房数2349间。
▪一个18洞高尔夫球场
▪一个1997年开业的海底世界
亚龙湾在建设施：
▪喜来登度假酒店，511间客房的高档酒店，计划2003年1月开业
▪万豪度假酒店，400间客房的高档酒店，计划2003年10月开业
▪环球城内的一个娱乐电影院，可容纳1200名观众，计划2003年2月开业
未来5年拟建设施：
▪在现有球场旁边增加一个9洞高尔夫球场，预计2004或2005年开业
▪在度假区中心建设一个大型的零售设施
▪中心广场改造翻新，新增一个5000座位的礼堂
3.2.2.项目地点方位和周边环境
拟建项目地点西侧是待开发沙滩，北面与一片1500亩的红树林保护区相连，东边是在建的万豪酒店，东北部与高尔夫球场一路之隔，南面是沙滩。
3.2.3.项目地点特性
与其他酒店相比，具有以下优势：
▪西面和对面将不再建设其他主要度假设施和开发项目，因此，拟建项目相比其他现有竞争对手，是最具隐蔽性的一个项目
▪整个地块从道路向沙滩缓缓倾斜，这种地形特征将为拟建酒店未来的大部分客房提供极佳的海景
▪和其他酒店相比，没有明显劣势，同样拥有优质的沙滩和水质，同样有几个湾外岛屿作为天然屏障。
但是，拟建项目东面的万豪度假酒店正在建设，而且恰恰与拟建项目紧紧相连，这一点不太理想。
因此，拟建项目在设计时需要谨慎定位，如何避免这一方面的负面影响。
3.3.亚太主要海滨度假胜地与亚龙湾比较
总体而言，亚龙湾正成为一个倍受欢迎的海边度假胜地。
但不可否认，亚龙湾的旅游市场还是会面临以下挑战：
▪亚龙湾还没有完全受到区域和国际性的旅游客源市场的青睐；
▪除了高尔夫球场和度假设施，亚龙湾尚缺乏其他辅助旅游发展的基础设施；
▪三亚城市本身还无法与亚龙湾旅游融为一体；
▪三亚的固定航班到了旺季，仍然不足以容纳日渐增长的游客；
▪海南省旅游局并没有完全开发这里丰富的人文旅游资源。
而且，目前对当前旅游景点的促销和宣传还无法对国际客源市场构成足够的吸引力。
3.4.亚龙湾酒店市场分析
3.4.1.市场供给和需求、住宿率和平均房价
亚龙湾竞争酒店整体信息
酒店/度假村
开业年份
客房数
档次
凯莱度假酒店
1997
403
5星
天域度假酒店
1998
359
4-5星（非正式评星）
天鸿度假酒店
2000
35
5星
假日度假酒店
2001
358
4-5星（非正式评星）
金棕榈度假酒店
2001
246
4-5星（非正式评星）
环球城度假酒店
2002
208
5星（非正式评星）
1609
亚
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
从1998年到2002年，亚龙湾竞争市场酒店在客房供给方面的年均增长率达到了20.5%（复合平均数），竞争市场酒店的客房需求数量也在逐年攀升，年均增长率达到了21.2%（复合平均数），需求增长速度超过了供给。
亚龙湾度假酒店市场整体业绩水平
酒店
出租率
2001
平均房价
出租率
2002
平均房价
凯莱
72%
590
67%
650
天域
68%
560
67%
630
假日
60%
580
65%
590
金棕榈
45%
520
60%
530
环球城
-
-
35%
480
天鸿
68%
550
65%
560
平均
61.6%
569
61.3%
598
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
3.4.2.客源分布和构成
2002年亚龙湾竞争酒店市场客源分布
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
国内高档市场以及会议市场在客房预定以及会议组织方面开始避开旅行社的参与，因此，与前几年相比，2002年通过旅行社方面进行的酒店订房急剧减少，常客市场（散客）在整个客源市场的比例增加。
在客源国籍构成方面，高档度假酒店市场的客源主体为国内旅游者，占到75%。
对照北京和上海等其他主要门户城市，长线市场的脆弱对三亚酒店市场潜在平均房价的提升构成了挑战。
3.4.3.竞争市场供给与需求预测
未来5年供给和需求的增长趋势预测
客房供给
客房需求
住宿率
平均房价
客房数
变化
客房数
变化
人民币
变化
2003预测
2194
36%
1380
40%
63%
651
9%
2004
2582
18%
1656
20%
64%
684
5%
2005
3049
18%
1954
18%
64%
704
3%
2006
3825
25%
2306
18%
60%
747
6%
2007
4001
5%
2652
15%
66%
784
5%
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
亚龙湾未来潜在供给
客房数
开业年份
档次
管理方
三亚喜来登
511
2003年1月
豪华5星
喜来登
万豪
400
2003年10月
豪华5星
万豪
天鸿扩建
250
2004年10月
豪华5星
业主
香格里拉阳光海岸
550
2005年7月
豪华5星
香格里拉
拟建项目1期
500
2006年1月
豪华5星
TBA
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
未来需求市场的增长主要来自：
▪国内休闲和会议需求市场
▪香港休闲和会议需求市场
▪来自韩国和日本的休闲市场，其次是欧美休闲市场
3.5.项目开发建议
浩华认为，酒店应定位为高档五星级，选择世界顶级品牌并在现有酒店中树立一个与众不同的独特形象，区别于其他即将开业的较低等级5星定位的喜来登、万豪和香格里拉等项目。
但同时，在中期内，基于国内客源的需求定位以及市场平均房价水平，都难以保证一个超豪华酒店的经济可行性。
因此，浩华建议拟建酒店开发计划如下：
1期
2期
3期
计划开业日期
2006年1月
2007年年中
2008
度假酒店1
总客房数800间
500间客房
300-350间客房
度假酒店2
250-300
管理品牌
国际
国际
国际
类型
客房＋别墅
客房＋别墅
较多别墅，较少客房（依市场而定）
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
3.6.预计使用率水平和营运现金流量预测
拟建酒店一期（500间客房）预计渗透率水平
年份
市场渗透率指数
平均房价指数
2006
83
110
2007
95
110
2008
103
110
2009
103
110
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
3.7.投资分析
拟建项目预期投资假设
内部报酬率
回收期
每间房US$14,000
13.4%
10年
每间房US$12,000
16.3%
8年
资料来源：
浩华“市场及财务可行性研究报告”
3.8.浩华报告总结
▪总体而言，浩华报告对国内整体经济形势和拟建项目均持乐观态度。
报告认为无论从国内整体还是海南、三亚的旅游市场，未来均呈现上升的良好势头。
拟建项目的资源条件也相对不错，在其竞争市场中具有较大可能脱颖而出，成为领先者。
基于浩华搜集资料和预测判断，拟建项目的收益率完全值得金茂集团进行投资。
▪不利因素：
亚龙湾主要面对国内游客，不利于消费水平提升，因而短期内建造超豪华酒店的市场尚不成熟、风险较高；
拟建项目紧临在建的万豪酒店，未来酒店管理公司和品牌的选择十分重要，将决定能否形成差异化竞争优势。
4.
金茂集团对亚龙湾项目的设想和安排
在香港浩华公司专业评估和测算之后，金茂集团又进行了一些补充和调整，比如项目周期缩短、贷款利率调整为4.8%、增加了折旧项目、增加了相关税费等等。
远卓通过“关于金茂集团在三亚亚龙湾建造高星级酒店的立项报告（送审稿）”和对金茂集团部分相关管理人员的访谈获得了相关信息。
4.1.项目管控模式的设想
考虑到拟建酒店的管理跨度和难度，金茂集团拟在三亚设立两个项目公司分别负责两个度假酒店项目的建设和经营；但是，是由集团直接负责酒店项目的投资和管理还是设立一个投资公司负责，尚未明确。
金茂集团通过投资公司间接管控的模式设想主要考虑：
▪亚龙湾项目需要资金量较大，为减小资金压力，间接模式可增加财务杠杆作用，实现小投入撬动大资金的效果；
▪间接模式增加了可融资平台，为金茂集团未来的投资增值和退出创造了更多、更灵活的选择空间。
4.2.项目进度的预期调整安排
金茂拟将浩华建议的三期进度调整为分两期进行，第一期仍然是一家5星级酒店，计划客房数500间，完工投入时间提前到2005年4月（亚龙湾度假酒店第一期工程建设形象进度计划）；第二期是一家超5星级酒店，计划客房数600间，具体数量和开工日期、工期需视市场情况再作决定。
4.3.最初的项目土地、投资量和融资安排设想
▪土地两块土地使用权一次买下，分期建设。
土地款将采用三年分期方式付清，但土地权证可以在合同签署后获得，即项目开工时可以将土地作为公司资产抵押贷款。
土地价格目前为90万元/每亩（送审稿中按80万元测算）。
▪预计投资总量为12亿元。
一期项目期间预计总投资70720.1万元，其中公司出资36650.1万元，其余为银行贷款34070万元；用于一期项目的总投资为52161.5万元，其中公司出资为27370.8万元，银行贷款为24790.7万元。
一期酒店造价为12万美元/间。
▪一期酒店开业总资产为52161.5万元，其中流动资产2361.5万元，固定资产4.98亿元，其中土地成本1.3亿元，建筑及设备等3.68亿元。
▪预测一期酒店项目开业第一年现金净流入为1769.3万元，净利润282.6万元；至2010年（开业第五年）现金净流入达到6465.1万元，净利润达到4978.4万元。
▪依据一期酒店项目的经营情况预测，其经营前三年的现金流量之和达到11801.2万元，二期项目的总投资为22238万元，考虑50%负债结构，需自筹资本11119万元，完全能够满足投资需求。
一期酒店2009年到2011年的现金流量之和达到19178.4万元，完全能满足三期项目需求。
▪金茂集团及其关联企业最终在投资公司和项目公司的股权均达到51%。
由于金茂集团建设计划的调整和土地价格的变动，送审稿中的财务预测数据需要进行相应的调整。
总体来看，需投资密度呈上升趋势。
一是受到价格影响，但此因素影响不大；二是建设计划缩短和合并，对资金的要求增加，加大了融资压力。
5.
远卓对亚龙湾项目的理解和项目中可能的风险和问题
5.1.远卓对亚龙湾项目的理解
5.1.1.亚龙湾项目在金茂集团战略中的意义
符合集团战略按照金茂集团三年战略发展规划，金茂集团在2005年即将面临金茂大厦资源开发利用达到饱和的局面。
届时，金茂集团将很难再有新的经济增长点，而现有业务将受到市场竞争加剧的严峻挑战。
如何在大厦资源饱和之前的短短2、3年间，利用金茂品牌优势和软件资源寻找和发掘出新的市场机会，将金茂竞争力向大厦以外空间释放，是一个十分紧迫的任务。
形成酒店板块从金茂集团现有三大核心业务－酒店、写字楼、观光－来看，酒店业务无论从金茂内部能力还是行业前景而言，都是应首先选择并易于复制的业务。
金茂君悦酒店目前在上海超5星级酒店中已经占据了“领头羊”的位置。
通过与凯悦酒店集团的合作，金茂集团已经在高档酒店经营管理方面积累了相当的经验并初步培养了一支核心队伍。
上海豪华酒店经营管理的成功经验十分有利于金茂集团形成酒店业务板块，向国内其他城市扩张和延伸。
支持持续增长酒店行业的投资和经营较易受到资源限制，具有稳定的投资收益但同时不能支持长期增长的要求。
基于这样的特征，金茂集团未来可能的酒店板块需要形成不断寻找发现投资机会、项目投资、日常经营管理、合理退出的循环业务模式，支持集团酒店业务的持续增长和收益。
相应要求和准备金茂集团需设立机构负责酒店板块的投融资和经营管理，同时逐步培养精通酒店投资和管理的专业人员队伍；金茂集团需考虑设计并实施便于融资和转让的资本结构以支持持续的投资需求；金茂集团需考虑建立有效控制并不失灵活性的管控模式、组织结构和制度体系保障对各个酒店项目的管控。
5.1.2.亚龙湾项目的目标和要求
▪降低金茂集团资金压力
由于亚龙湾项目整体投资额较大（12亿元），而且项目时间跨度较长（一期3年、二期2-3年）；虽然金茂集团目前的现金流情况较好，且具有一定的融资能力，但考虑未来集团发展的投资需要，利用一定的财务杠杆降低资金压力仍是必要的手段。
设立投资公司的间接模式可以增加一层融资平台，放大财务杠杆系数，有利于降低集团资金压力，更大幅度的撬动外部资源，无论是间接融资方式还是直接融资方式。
▪控制金茂集团综合风险
金茂集团作为“中国第一高楼”的所有人，股东方又主要由国内大型国有集团组成，具有比较知名的品牌和较高商誉；同时近年通过发行长期债券等方式已使资产负债率和财务费用有所下降，现金流和利润情况也是连年上升。
在金茂集团自身经营和财务状况均较好的条件下，合理使用财务杠杆、控制风险成为一个重要的议题。
亚龙湾项目中必须将自有资金的投入比例、财务费用的控制、备用方案的准备等几方面问题全面、综合地予以考虑，控制和防范集团综合风险，降低发生可能对集团造成负面影响的各类事件的概率。
5.2.亚龙湾项目中可能存在的风险和问题
5.2.1.项目中可能存在的四类风险和问题
5.2.1.1.政策风险
▪税收政策：
由于海南省目前不在享受国家税收优惠的特区范围内，在海南注册公司所享有的税收优惠为当地政府给与的政策，优惠范围限于地税部分。
鉴于目前国家税收管理日趋严格，地税减让政策的未来走势不甚乐观，亚龙湾项目投资公司和项目公司目前可能享有的“先征后退”等优惠条件存在较大风险，对未来收益有负面影响。
▪注册资金政策：
三亚市在注册资金方面允诺金茂集团可以在一年内分两期到账，此政策同样存在不确定性。
当条件发生变化时，相应应急方案必须启动，否则可能造成不利社会影响。
5.2.1.2.市场风险
金茂亚龙湾项目所依托的市场环境具有相当的不确定性。
▪需求市场国内、海南未来宏观经济环境都会对项目未来需求市场产生重大影响，尤其是亚龙湾目前主要针对国内游客的客观现状，对国内经济发展前景的依赖度较高；亚龙湾规划发展及其配套设施的建设以及其在海外的营销活动等，将决定亚龙湾未来综合吸引力即亚龙湾未来旅游客源的消费水平，对金茂亚龙湾项目二期建设的收益能力产生影响。
▪供给市场亚龙湾未来规划的变化以及竞争格局的变化，将对项目目前对供给情况的判断产生影响。
中国南部其他主要旅游城市与海南的竞争、周边其他旅游景点与亚龙湾的竞争等将对旅游客源构成威胁和替代，亚龙湾目前主要依靠自然风光吸引游客的单一竞争优势抗风险能力较弱。
5.2.1.3.经营风险
亚龙湾项目未来酒店经营情况取决于：
是否选择了恰当的酒店管理公司和酒店品牌；业主方和酒店管理公司合作是否融洽；酒店管理公司的经营管理能力等等。
考虑到亚龙湾项目准备聘请国际知名的高档酒店管理公司，其经营管理能力在一般条件下将保持在较高水准，能够控制经营风险。
▪酒店管理公司选择由于目前亚龙湾度假区内已有若干家高档酒店，而且不乏知名品牌，金茂集团所选择的酒店管理公司的风格和水准能否区别于其他竞争对手或者优于其他对手，十分重要。
若酒店管理公司选择失误，对未来经营业绩将发生较大影响。
▪业务与管理公司关系由于金茂集团倾向于不选择凯悦酒店集团，即意味着是与酒店管理公司的初次合作。
初次合作双方可能在经营理念、管理风格、行为习惯等诸多方面有所不同，需要经历磨合。
磨合的周期长短、磨合的成功与否等因素将影响酒店的日常经营活动，带来风险。
5.2.1.4.财务风险
亚龙湾项目投资量大、项目周期长，过程中产生财务风险的相关因素较多，主要有：
▪利率风险由于亚龙湾项目贷款额度较高，贷款周期长，承担的利率变动风险较高。
利率的变动将影响项目财务费用。
▪汇率风险由于境外融资相对容易且成本较低，亚龙湾项目未来实行境外融资时将面临汇率风险，需考虑设计避险工具降低风险。
▪融资风险亚龙湾项目中不确定因素较多，从而对资金需求的不确定性也较高，容易形成资金缺口。
安排资金计划时须给与一定弹性，考虑多种可能，预先设计备用方案。
5.2.2.随着项目进度的推进可能遭遇的具体风险和问题
5.2.2.1.公司注册阶段
▪未来管控模式的选择
▪采用何种公司注册形式
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