某项目管理公司项目管理规划完整版（148页）.docx

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第一章项目管理概述

第一节引言

第二节管理项目概况

第三节项目管理的理念和思路

第四节项目管理的主要标准、规程

第二章管理策略建议

第一节引言

第二节项目相关单位责任矩阵

第三章项目的范围管理与目标

第一节项目管理的总体目标

第二节对项目管理工作内容的理解第三节项目范围管理工作计划

第四节工作范围管理方法

第四章项目组织机构及人力资源配备

第一节项目经理部组织结构图第二节项目组织机构的设置第三节项目管理部职责分工

笫四节项目管理部的人力资源配备

第五章项目管理的工作制度和流程

第一节项目管理的工作制度第二节项目管理总流程

第三节基本建设程序框图

第四节项目采购工作柱序框图第五节项目范围变更控制程序第六节成本控制流程

第七节全体参建单位质量管理流程图第八节进度控制流程

第九节安全控制流程

第六章项目前期工作内容、方法和措施第七章设计管理的内容、方法和措施第一节组织与工作模式

第二节各阶段专业设计管理工作内容及控制点第三节设计成本的控制

第八章项目成本控制

第一节项目成本控制总目标

第二节项目成本控制步骤及工程价款拨付流程第三节里程碑工程成本控制

第九章项目进度控制

第一节进度控制纲要

第二节项目进度控制措施

笫三节项目总进度控制的实施流程

第四节项目各阶段进度控制的要点及措施第五节项目管理软件的应用

第十章项目的质量控制

第一节项目质量目标和控制原则第二节项目质量管理体系架构

第三节里程碑工程的质量管理控制程序第四节项目各阶段质量控制要点及措施第五节项目质量控制措施及质量通病防治

第十一章施工现场、安全、环境管理

第一节综述

第二节项目现场管理第三节项目安全管理第四节项目环境管理

第十二章试运行及竣工验收的管理

第一节系统试运行验收

第二节项目竣工验收阶段管理第三节项目移交准备

第四节项目移交内容

第五节项目移交时问及移交时的状态第六节项目回访保修管理

第十三章项目管理公司的组织协调

第一节项目内部相关方关系协调第二节项目外部相关方关系协调

第三节对建设参与各方的管理和协调

第十四章项目采购管理

笫一节采购的工作程序第二节采购计划

第三节采购工作的组织第四节采购工作的准则第五节采购的工作内容第六节采购质量控制

第十五章项目合同管理

第一节工程合同的谈判策略及合同内容第二节项目合同管理

第十六章项目信息综合管理

第一节项目信息管理目标及分类

第二节项目信息管理关系流程与管理环节

第三节项目资料、文件的收集整理与报告措施第四节工程管理的基本编码体系及对应关系第十七章项目风险管理

第一节项目风险管理目标

第二节对项目建设期间的风险认识第三节项目风险管理的原则及步骤第四节项目风险防范及控制措施

第十八章阳光工程的认识及保证措施

第一节对阳光工程的认识第二节阳光工程的组织保障

第三节准备工作第四节保证措施

第十九章本工程的重点控制方法与措施

第一节项目费用／进度综合管理

笫二节可能影响本工程进度的主要因素及对策

第一章项目管理概述

第一节引言

工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。

由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。

根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：

项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。

管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程／物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。

专业项目管理公司的优势在于：

此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。

在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。

因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。

我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。

同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保十四所集团总部大楼项目建设的圆满完成。

项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。

能够把“十四所集团总部大楼’’建设好，对任何一个建设者来说都是一种

荣誉。

第二节管理项目概况

一、项目基本情况

中国电子科技集团第十四研究所集团总部大楼项目地上建筑面积67907.0l平方米，地下建筑面积16000平方米，总建筑面积83907.01平方米。

主楼29层

（高128米），次楼18层（高80米），辅楼4层（高24米），主次楼按照甲级写字楼的标准设计，主要功能为满足十四所总部集团办公及科研用房，有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。

二、场地概述

十四所集团总部大楼项目地处河西中央商务区南部。

位于南京市河西新城区江东中路以东，庐山路以西，白龙江路以南，嘉陵江路以北。

地块总用地面积约12800平方米。

三、工期要求

工程要求工期：

整个工程应结束于2008年12月31日。

目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务时间为22个月。

根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。

但是要想按期完成本工程：

项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用；业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大；项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。

四、工程投资要求

本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元。

根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。

第三节项目管理的理念和思路

一、项目管理理念

明确自身定位，为业主创造最大价值；

把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建

设管理；

制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。

二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面

以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，

平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；

项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。

三、明确项目管理的任务、目标

在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式

在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构（WBS）和责任表确定人力资源使用计划。

五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上

计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。

六、建立科学、先进的项目管理体系

将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台（如下图）。

项目管理

项目整体管理

1制定项目章程

2制定项目初步范围说明书

3制定项目管理计划

4指导与管理项目执行

5监控项目工作

6整体变更控制

7项目收尾

项目范围管理

1范围规划

2范围定义

3制定工作分解结构

4范围核实

5范围控制

项目时间管理

1活动定义

2活动排序

3活动资源估算

4活动持续时间估计

5制定进度表

6进度控制

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

1费用估算

2费用预算

3费用控制

1质量规划

2实施质量保证

3实施质量控制

1人力资源规划

2项目团队组建

3项目团队建设

4项目团队管理

项目沟通管理

1沟通规划

2信息分发

3绩效报告

4项目干系人管理

项目风险管理

1风险管理规划

2风险识别

3定性风险分析

4定量风险分析

5风险应对规划

6风险监控

项目采购管理

1采购规划

2发包规划

3询价

4卖方选择

5合同管理

6合同收尾

第四节项目管理的主要标准、规程

2006年新的《建设工程项目管理规范》（GB／T50326～2006）正式发行（该规

范作为本投标文件附件），自2006年12月1日起实施；原《建设工程项目管理规范》GB／T50326—2001同时废止。

2006年8月17日，《建设工程项目管理规范》宣贯工作在北京首揭序幕。

新修订的《建设工程项目管理规范》在原规范执行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。

为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的《建设工程项目管理规范》?

新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别?

在宣贯培训班开班仪式上，新修订的《建设工程项目管理规范》首次揭开神秘而纱。

施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。

但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的《建设工程项目管理规范》只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。

此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。

新修订的《建设工程项目管理规范》与原规范一样，保持了18章的体例，但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理8

个章节均为新名词、新概念。

这8个章节是对原《建设工程项目管理规范》的有

效补充，另外10个章节名称未变，但内容也各自做了一定调整。

全国政协委员、中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林作为《建设工程项目管理规范》的主要起草人，在开班仪式上介绍了新《建设工程项目管理规范》的“一个灵魂五个创新”。

张青林会长将《建设工程项目管理规范》的灵魂用一句话精辟地概括为“把投资主体的业主项目管理体系与承包商的项目管理体系相统一于项目管理行为的全过程”。

这句话充分阐释了新《建设工程项目管理规范》的精华所在，张青林会长介绍，投资主体的业主项目管理体系是为业主进行项目决策、评估、咨询、

监理等服务的项目管理服务系统；而建筑业承包商的项目管理体系则是优化配置

施工生产要素，创造产值转化生产力。

两个系统如何相互适应、协调、统一，一直是投资管理部门和建筑业产业主管部门共同关心研究的重大课题，新修订的

《建设工程项目管理规范》恰好破解了这一难题。

张青林会长还特别介绍了《建设工程项目管理规范》中的五项创新，分别是行为主体创新、规范内容的创新、管理方式创新、执业资格创新和项目管理理论

创新。

以往的规范都是针对一个行为主体对项目管理做出规定，《建设工程项目

管理规范》首次把多个主体统一到项目管理的客观规律上。

新规范立足于大力推进工程总承包的生产、经营管理方式，有利于实现工程项目全过程的一体化管理。

中国电子科技集团第十四研究所集团总部大楼项目的招标文件中列出了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216—2001）的内容，该规范的内容与《建设工程项目管理规范》（GB／T50326—2006）并不矛盾，施工单位应当在项目管理承包商的指导下共同为业主提供决策、评估、咨询等服务，优化配置施工生产要素，把十四所集团总部大楼建成为优质工程、精品工程。

第二章管理策略建议

第一节引言

一、项目管理和监理由一家公司承担

项目管理的最终目的应为在安全第一的条件下，实现质量、进度、造价均达到业主预期的要求。

质量控制、投资控制、进度控制相互制约的关系图

由于质量、进度、造价存在如上图示的三角形关系，同时由于项目管理是进行现场的全方位管理，而监理也负有质量、进度、费用控制的责任，监理的四控两管一协调均可被项目管理的职能所覆盖，因此我们有如下建议：

可采取项目管理和监理由一家有监理资质的企业独家承担的方式，对于这种方式我们已有较多成功经验，这样做最大的益处在于业主费用的节省和减少现场配合协调工作量，可减少由于监理公司和管理公司之间职责权限不清晰造成的事事有人管、事事无人负责（或事事互相推诿）的尴尬局面，可把精力全部投入项目的管理中。

二、业主的决策管理

项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。

因此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时高效地解决本项目实施过程中遇到的问题（本投标文件相关章节提出了希望业主

能够及时决策的内容）。

业主决策的实效性对工程能否按期完成至关重要。

业主在决策的过程中也可对管理公司的工作是否到位进行监督。

三、尽早确定跟踪审计单位

腐败往往产生于阴暗之中，腐败的实质是权钱交易，而防止权钱交易、走出“工程腐败”怪圈的唯一办法就是“阳光工程”，因为阳光是最好的防腐剂，只有在“阳光”下，才能公开、透明，才谈得上对权力的监督，才能杜绝暗箱操作，才能消除那些滋生腐败的见不得人的阴暗角落。

尽管我公司对所有员工都进行了全面的职业道德教育，并建立健全了各项管理制度，但跟踪审计单位的尽早进场可以更加有效地确保阳光工程。

同时跟踪审计单位的及早进场对竣工结算和最终的政府审计可以打下良好的基础。

建议业主选择一家跟踪审计单位并尽早进场。

四、加强合同管理

本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、施工承包合同（总、分包）等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据，必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。

五、提前制定符合本项目特点的工作流程

在引入了专业公司进行项目管理后，以往业主熟悉的工作程序将会有所改变，对于业主来说可能不太适应，尤其对于十四所这样的单位，负责基建的同志原本就有丰富的建设工程项目管理经验。

因此，常常在项目进行的初期会有一个磨合的过程。

建议在项目开展前由业主和管理公司共同制定符合本项目特点的工作流程和工作时效（主要是重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了），这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径，各方共同制定了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。

提前制定的工作流程在项目实施过程中可根据实际情况随时作出有利于项目质量、进度、费用目标的修订。

第二节项目相关单位责任矩阵

对于项目参建各方在引入了项目管理公司后各自的责任我公司有以下初步设想，详见下表：

项目相关单位责任矩阵，该责任矩阵将在与业主沟通后最终确定，成为指导项目实施的作业文件。

项目相关单位责任矩阵

P一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准

序号

工作分解