ERP手册.docx
《ERP手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP手册.docx（55页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
ERP手册
ERP手册
●目的
●了解ERP
●认识ERP各方面流程及主要构成部份
●了解ERP各方面流程的目的
●了解ERP各方面流程发生的作业
●了解ERP流程在一个制造公司会涉及到不同的部门
●认识ERP环境的主要专有名词及缩写字意
●以计算机解决方案ERP所涉及的目标及作业
☐第一部份─ERP：
是什么
为什要了解ERPERP要是执行成功,能提供企业一个竞争优势，实时提供有用的信息作为决策之用，如帮助他们在适当时间购买和生产对的产品。
计算机化解决方案可提升企业在国内及国际市场的竞争力。
ERP定义ERP 就是企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning），其实并不是一个全新的领域，他是沿习早期的物料需求规划（mrp）和制造资源规划（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生产部门之外的各个部门营运信息，使经营者可以得到与决策者相关的适时信息。
简单定义如下：
为一企业的策略规划（gameplan）：
规划及监控企业的所有资源：
制造、行销、财务、和工程
从全球性企业应用观点，提供分布式的应用能力，如计画、排程、成本等应用功能于多层次的组织，如各工作中心、事业部及公司，也具有多国语言、多币别等应用。
但严格来说ERP系统除因应全球性外，IT技术应能满足以下八点:
1.主从式架构
2.SQL的关连式数据库
3.图形使用者接口（GUI）
4.多种数据库支持能力
5.前端决策支持功能
6.自动电子资料交换，包括能更有效与顾客和供货商沟通能力
7.主要运作系统能跨多种平台
8.标准的应用程序接口（ApplicationProgrammingInterfaces;API）
ERP益处提供企业完整的营运仿真，其结果就是：
生产力。
若能成功执行，可有下列益处：
˙降低库存˙减少报废
˙改善客户服务˙减少加班
˙改善劳动生产力˙更好的成本控制
˙减少采购成本˙全公司绩效
˙减少送货成本˙改善员工士气
假设…怎么办ERP预测未来产品出货的收入，和公司的所有营运计划皆相关，能提供有价值的〝假设…怎么办〞如：
假设对某一产品在30天内出货？
需要多少额外的产能？
那些工作必需延后？
假设新产品的销售量如原来市场预期，在材料及产能供应面，够支持他们的销售计划？
假设立刻推展这些新产品，需要准备多少库存？
ERP帮助回答如上述问题，已远超过平常的材料流程、库存管制、和生产排程范围；对于公司分析计划、解决问题、和达成目标，提供一个方法。
一组应用程序工具提供经理们更专业的经营方法，系统本质即为一逻辑技术安排，且藉计算机才能处理大量的资料。
整合制造、行销、工程、和财务为一团队，遵循一个共同的策略规划运作，改善以前较不紧密的关系。
制造常见的共通问题
当公司………….其结果为
˙不能规划需求什么˙高库存水准
˙不知道需求多少量˙材料短缺
˙无意义的到期日˙差劲的客户服务
˙缺乏厂商信任˙低劳动生产力
˙内部争论多˙低毛利
˙不遵守政策˙减弱预测力
˙不遵守生产排程˙差劲的品质/高重工率
˙使用不正确资料˙低员工士气
˙无法准时出货˙高报废率
ERP的发展为因应新的全球竞争环境，如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生的，即下一代MRPII系统。
以前mrp仅针对材料需求问题，但公司问题不只存在生产方面，故更多公司需要的解决方案─计算机系统可辅助对公司问题的分析及解决。
1.定义全公司的营运计划
2.把营运计划再细分为产品线销售目标
3.销售目标转为高层产品项的预测
4.作粗略产能规划：
即在系统建立各产品的主要资源（人员、机器、时间）清单，检核计划是否可行？
5.将检核完结果即为ERP系统主要部份：
MPS（masterproductionschedule）
MPS系统的软件程序包括高层产品项的预测和目前存量，补充存量和客户订单的状况比较。
MPS监控资料并作调整：
˙取消已预测而未销售的产品（空出来的资源用在于
在销售中的产品）
˙增加对未预期的客户订单的生产
参照前置时间，产销排程师更可准确预测产品何时
出货给客户，同时要建立可行及实际的排程。
6.MPS的结果（应证可行的生产排程），再经由mrp
系统计算：
要买多少材料或生产那些，何时购进及生产。
产能需求规划按排定的生产计划，检核各工作中心负载状况。
如有紧急订单插入，帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车？
功能整合ERP系统的其它整合功能包括财务应用面：
应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。
有了财务面的应用更可完整掌控受生产影响的利润情形。
实质上，财务和生产功能整合才构成一真正的封回性的信息系统。
系统使用程度等级A级公司
˙用上所有系统模块，即形成一封回式系统（系统模块所
产出的信息可以再直接回馈于其它模块，形成一个不断
循环的过程）
˙使用全系统的信息来经营企业
˙大部份生产面发生的问题，皆可由系统的资料求解
˙整合财务和会计系统
˙系统即为公司的〝策略规划〞工具
B级公司
˙物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线
˙不是经常使用系统帮助作采购计划
˙不依赖系统信息来经营企业
˙主要在库存管理及生产管制面，由系统取得主要的帮助
˙未导成一封回式系统
C级公司
˙主要用到系统存货采购的技术，未用排程技术
˙现场管制的排程，仍以缺料表为主要依据
˙未导成一封回式系统
˙部份项目库存量减少的效益
D级公司
˙仅作一般数据处理
˙库存帐不准确
˙无明确的主生产排程
˙未能从计算机化投资，取得一点效益
˙或许没有投入足够人力时间及努力
推行ERP失败的原因:
1.不合格的供货商援助–系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。
2.供货商援助不足–供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。
3.导入家数参考不足–至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并
尽可能安排多点人员访谈。
4.无经验的项目经理–项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知
道如何管理变革。
5.无资深的项目成员–所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等
部门，应派资深人员参与。
6.项目团队人数不足–不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人
员，在订好的合理时限完成作业。
7.导入的任务和责任不清楚–成员间的责任不明是常有的问题，要确定
项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。
8.缺乏高阶的支持–资深管理人要支持项目的进行如作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如:
系统能帮我作什么。
9.缺乏各相关人员的承诺–态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不
知道能从中得到什么，他们将不会使用。
10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理–任何领域将使用或有
接口关系对ERP软件，项目成员或导引委员要说明需求。
11.不适当的教育训练–当公司在减少预算在推行ERP系统，第一项目就
是教育训练，但这将影响长远的成功机会。
12.不确实的时间表–假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太
慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。
13.全面性的导入方式–设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作
管理改变。
14.不实际的交易问题–为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在
预估费用时过于保守。
15.不适当的导入预算费用–假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。
16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良–不会因过于公开和诚实的
沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。
17.不清楚的目标对导入ERP软件包–ERP软件需求要适合某些整体性
主要计划–经营策略
18.不清楚的绩效衡量和目的–假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，
对于导入ERP软件包的完成目标，是否有一致性的说词。
19.对导入顺利没有个人奖励–清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成
功机会。
20.不明白造成的结果假如导入失败–资深经理必须准备忍受，由于那些意
图逃避责任的人所造成的影响
21.ERP软件对企业的需求适合度差–一个适度的需求分析和供货商挑选
程序，应可保证取得所要的特性和功能。
22.缺乏和其它应用系统完整的整合–整合功能是很关键性的，由其在多厂
环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果
的整体性分析（如:
作业成本制、策略来源）。
23.无正常解决议题程序–每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正
式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。
24.差劲的系统设计及架构–设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最
大的弹性。
25.不适当的流程设计的预先工作–企业需求会驱动流程再造，换句话说亦
在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP导入同时进行。
26.料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更–因为程序改变，工作功能
也需改变，因此要重新定义工作说明。
27.将软件包作过多的客修–愈少的客修需求，对软件包的整合、维护
、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。
28.差劲的规划及执行由旧系统的资料转换–确认旧资料是准确、完整的
以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。
29.对政策及流程缺乏了解–任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文
件，并和受影响的人员沟通。
30.测试不够充份–ERP系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格
是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。
31.缺乏适当的导航试行–ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行
，假如为多厂环境应在一个厂执行。
也可以单一模块作导航试行，要作
进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。
32.系统硬件设施不足–有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工
厂那里。
33.导入ERP系统的资源不足–自动化并不总是代表人员可减少，假设从
完全无系统（不表无手动系统）到完整功能ERP，第一次总需要有人去搜
集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。
34.过多的开始准备事情–一些ERP软件包先要作很多先行作业，如设定参数及选择，加载大量可能不需要的资料，和其它系统建立复杂接口关系，并且装置复杂及不确定的硬件。
ERP解决企业问题
1缺料问题
1.1不能决定材料的订购（自制）时间及数量
●材料的供给/需求分析信息，以周或月的汇总时格，无法决定确定的交货日，只能用大概在月初或平均交货
●无法主动建议该采取的行动，需靠分析所有材料的供/需信息
✧解法:
●MRP模块所提供规划员作业信息（无时格），帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理，信息量约占10~20%
时间推算:
订购日=需求日–前置日
数量:
毛需求–（在手+在单）+提配+?
?
安全存量
例外信息:
Ø该下新的采购单
Ø取消无需求的采购单
Ø原交货日重新排定至较早日期
Ø原交货日重新排定至较晚日期
˙
˙
˙
1.2不能重新排定采购单（自制）的交货日
●生产计划改变造成材料交货日需更动
●不考虑前置日或需求日
✧解法:
●提供规划员例外信息
●MRP延迟下采购单（自制）的功能，除非已到前置日
Ø愈少的订购量，表愈有更动的弹性
Ø尽可能愈晚下订购单愈好
✓提供规划员作业的信息:
例外信息（提前、延后、减量、下单...）
无时格系统，细项资料用来作供/需分析
前置日抵扣推算订购时间
1.3虚夸未交货（完工）量
●100pcs订购量，供货商（制造部）2pcs一直未交（完工）挂在单上（采购、制令未结案），2pcs仍视为供给
✧解法:
●对采购单（自制）系统提供自动结案（符合上下限x%）功能
✓JIT体制下的目标和供货商建立长期关系
多少公司真正作到:
交齐（生产）正确的数量，在适当的日期，且品质无缺点。
若很难为仍需考虑此功能特性
1.4不能区分可用及不可用存量
●已过使用期限的材料（半成品）
●检验不合格，等最后处置材料（半成品）
净需求=毛需求–（在手量+在单量）区分在手量是否可净算
✧解法:
●提供设置不可净算的存量（设置非净算仓库）
●在MRP需求净算程序，提供辨别且排除不可用的供应量
1.5库存管理缺乏能见度
●对多张工单备料时遇有短缺材料，检料员不知如何挪调，能让缺料的工单减至最少，使更多任务单派工到现场
✧解法:
●工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能
●仿真库存存量的可用状态如下:
制造用（AM）、拒收（RJ）、待验（AI）、检验中（II）、过期（EX）、服务性（SP）、在途（IT）、完成品（FG）
1.6供货商交货延迟
●未明确表示供货商的应出货日
到码头日=材料需求日–码头至存仓时间
供货商应出货日=到码头日–运送时间
✧解法:
●设好前置日期，明确表达采购单上应出货日
●供货商文件可对不同工厂位置设置运送时间
1.7不能按材料需求计划执行
●系统未能提供例外报表预测及防止延迟交货，或例外报表供制造经理重新指派工单优先序
✧解法:
●提供采购员和制造经理例外信息，以帮助他们执行材料需求计划
Ø采购例外信息:
数据域有应出货日、承诺出货日、
到码头日
延迟承诺:
采购单发放（通常二星期）后，未承诺应
出货日
可能迟交:
承诺出货日晚应出货日（一或二天）
待决的交货:
承诺出货日尚在未来（五天）内
逾期交货:
已超过到码头日（一或二天）而尚未
收到货
Ø制造例外信息:
利用现场途程从工单到期日倒推每一制程的开始日及结束日，并由现场回报实际开工日及结束日，得到下列信息帮助制造现场执行生产计划
☐工作中心派工资料
进度比=可用时间/剩余工作时间
=（制令到期日-今日）/（制令到期日-制程计划开工日）
=1表进度准时
<1表进度落后
>1表进度超前
逾期制令不算,按进度比由小至大排序
✓考虑工单优先序，亦受下列因素影响
品质问题中断
工作站额外状态
设备目前装置
设备维护状态
操作要求的熟练度
作业员可利用
人为指派优先规则
☐工作中心负载资料
了解各工作中心在各星期的负载（超过x%），超载的工作中心调整如下:
已超过负载的要排加班
将工作移转给有剩余产能的替代工作中心
将工作重排给较早、低负载的星期
☐工作中心细部资料
把各工单资料再加上负载资料
☐工入中心投入/产出资料
把各计划投入/产出与实际投入/产出作一比较，以了解生产问题
1.8不知道可替代材料
●缺料发生时不知道是否有可替代的材料
✧解法:
●提供确认可替代材料的能力，并可修改工单使用这些替代材料
☐仿真备料功能知道缺料的材料
☐得到可替代的材料
☐确定替代材料是否可取得到
☐修改工单将缺料的材料由替代料取代
✓替代材料不能只定义单一性取代方式，不同产品使用的同一材料其可替代的材料不一定能共享
1.9不正确的用料结构
不重要的材料若在缺料表出现，就变成重要性材料
✧解法:
●提供BOM可复制功能，减少维护BOM的人工
1.10内部前置时间太长
内部时间定义:
从材料申请到供采购单送抵供货商
請購作業從規劃員到採購員
郵寄給供應商
採購員下採購單
1至5天1至5天1至5天
✧解法
●减少从采购申请到采购时间
MRP系统产生的请购资料直接给采购员
●减少下采购单时间
预先建好的采购资料，将请购单转成采购单
●减少邮寄采购单给供货商时间
由EDI将采购单转成供货商的订单输入系统
電子資料交換（EDI）
採購單自動產生
規劃與採購間以系統結合二者間作業
即刻的即刻的1天
1.11不正常的延迟在订购材料
●在需求规划作业前，对料品主文件资料的正确性未查核
规划员码、自制或采购码、订购正策:
最低订购量、标准生产批量
●将正常使用的材料从数据库删除
●无法正常往下展开最低阶零配件
如在料号某一位置插入自制/采购码，但把自制错放在采购（如G表组配件/P采购件）
✧解法
●自动验证BOM上的材料，主檔存在否
●禁止正常性料品资料被删除，如下列情形:
☐存在BOM结构上料品
☐需求及相关交易单据存在的料品
☐有库存量的料品
☐有途程资料的料品
●取消有意义的料号
系统先作各料品低阶码运算
1.12令单遗失
需要人为介入将资料从其它媒体转入
✧解法
●提高系统整合性，处理程序采实时或整批作业方式，不需要人为介入
1.13缺乏实时，正确的信息
●库存交易不能实时输入，规划员都以过时及不正确资料作决定
✧解法
●所有库存交易能线上、实时输入，以反应库存信息
●由库存历史交易资料，可查明和解决库存帐面和实际资料产生差异
1.14不能分配在单量以填补工单缺料
缺料难免会发生，假使缺料发生，且无替代料可用时，缺料应由未结案的采购单或工单来填补
✧解法
●未结案采购单或工单可以加一旗标，提醒注意缺料发生时以分配给缺料的工单
●可自动将在单量分配给缺料的工单，按需求日顺序分派
2高库存问题
2.1缺料问题
缺料问题和高库存问题是相关，某一材料缺料造成高额产品不能完工及不能出货，所以对库存而言$5价值和$500价值材料造成的缺料是一样重要的。
✧解法
●请参阅上述缺料问题及其解法
2.2不能决定材料的订购（自制）时间及数量
●信息不足以让规划员作决定
提供排定收料信息不足
供给面:
排定收料未按时格（无时格）分别说明各时
格收料量
julaugseptotal
100300200600
提供需求信息不足
需求面:
需求量未按时格（无时格）分别说明各时格
的需求量
●不能让规划员由例外信息来管理
规划员每周检核上百件的材料并可采取纠正行动，比较困所难，无例外信息很难及时发现库存问题重新排定令单计划或取消。
✧解法
●用材料需求规划及提供规划员作业报表（无时格）帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理。
2.3不能延迟订单交货及取消订单
●主生产计划更动造成要延迟采购交货日或取消，高库存往往是不能采取延迟或取消令单所形成的
●提早下采购单，而不管需求日或前置时间
●采取延迟或取消行和供货商配合度有关
供货商会响应:
已太迟了，货已送出
供货商要收取费用（因取消造成的损失）
●不能警告规划员需要采延迟或取消行动
✧解法
●MRP延迟下采购单（自制）的功能，除非已到前置日
●规划员行动报表提供的例外信息，帮助决定令单需延迟至何时或被取消
✓延迟或取消令可外加的好处
降低库存
减少缺料:
某些令单被延迟或取消可使内部或外部
（供货商）有多余产能支持紧急令单
2.4过多的报废材料
2.4.1不能逐步实行整体工程变更
涉及到产品的安全性及运作功能的材料，材料被置换后其剩余的存量通常要作报废，而某材料作工程变更并不是立即置换，而是等到把旧材料用完，才开始作变更。
系统若无产品版本控制，就无法执行等用完再作变更的功能。
✧解法
●在BOM加上有效日，作逐步实行整体工程变更能力
☐旧材料用完在有效日开始生效前
☐新材料订购及使用得在有效日开始生效
✓有效日控制不是一个彻底的解法，说明如下:
决定用零件B取代零件A，目前零件A在仓库存货量为450EA，按目前需求预估60天将可用完，因此有效日设定60天，但在此期间又接到新的客户订单（300EA），规划员又下1000EA（按经济订购批量）为了补充新订单需求，所以零件A的库存从450EA变成700EA，防止此现象要将经济订购量改为1，在此期间订的量不要超过实际需求。
另一方式系统能对被替换零件A产生”需订购”例外讯息，提醒规划员重新评估是否决定可对零件A缩短用完天数。
2.4.2不能防止作废材料被加入BOM
☐材料被宣告作废的理由如下:
新技术使材料被淘汰或取代
原材料被另一材料替代，因较好的价格/性能比
产品安全性
产品可靠度
环保关系
缺乏客户接受的产品特色
☐工程人员若把作废材料放进BOM，有可能采购或生产作废的库存
✧解法
●在BOM维护时验证零件主文件的状态码，只有状态为”有效”时才允许加进BOM
状态码列示如下:
A:
有效，可加入任何BOM
O:
作废，BOM不能使用且不能订购，此材料要从
所有BOM删除，才能宣告此状态码
P:
逐步淘汰，不允许加入BOM，在淘汰期间产生订
购需求，系统将产生”需订购”例外讯息
S:
服务，可订购只针对服务用，不允许加入BOM，
BOM可保留此零件，不必删除
H:
保留，不允许订购或使用于任一BOM，对新零件
才有效因为须等待工程部认可
2.4.3过多的过期材料
大部份公司有零件或材料的储存寿命会有限制的有效期间，如食品、饮料、化工、制药业等，未以有效期间作控制使用，这些材料将变成废料。
✧解法
●提供按料件的有效期间分配料件
☐工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能（请参阅1.5）
☐可指派某一批号的库存且作为指示仓储员检那一批料依据
检料按材料从最早至最迟的有效期间顺序，保证较旧的材料先用掉，以减少材料作废
✓有些系统按先进先出（FIFO）方式检料，但FIFO和以有效期间方式不代表相同，如果某一材料采购从唯一供货商，则收料日就可能和有效期间直接相关，但对不同供货商言，同一天交货的批次，其批次的有效期间就不直接和收料日相关。
有些系统自动计算有效期间，以收料日加上主档的有效日数，自制的材料以此方法可行，对采购则不可行，应以收料时以手动方式输入有效期间。
有些系统提供不同的方法检料，但不用FIFO及有效期间，其方式如下:
◆主要仓库法:
检料先以被设为主要仓库的料件，再从其余的仓库
◆最低量的仓库法:
检料先以最少存量的仓库，此方式可加速仓储空间的利用
◆全部需求法:
检料先以能满足此次需求量的仓库，改善检料员效率，不必从好几个仓库凑齐一笔需求量
以上不考虑料件的有效期间，在减少作废料件没什么帮助
2.4.4不能明确辨认呆滞（滞销）料件
用”白手套测试”测试库存项目灰尘堆积厚度，以判定呆滞是一个不名誉的方法
✧解法
●提供一张报
升级会员 