第六章 职业生涯规划与管理.docx
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第六章职业生涯规划与管理
第六章 职业生涯规划与管理
引导案例
摩托罗拉的继任计划
在摩托罗拉员工的职业生涯规划和发展于公司的业务发展密切挂钩，两者做到了有机协调的向前推进。
该公司正是推行了一套公司采取主动，员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业生涯规划和发展机制，才使员工的职业生涯得到了良好的发展，公司的人力资源得到了很好利用。
在摩托罗拉，员工的职业生涯规划与发展被纳入公司的业务长远规划中考虑。
也就是说，公司为了指导自身的长期发展，制定了业务长远规划，其中包括业务的长远发展目标以及实现目标所需要的战略等。
为了支持公司战略的实施，公司设计了相应的组织结构，制定了相应的人员需求计划。
公司设计的组织结构如果提供了职业生涯发展机会，公司就会首先考虑给予内部员工，而且还可以考虑从外部招聘人员进入公司。
摩托罗拉公司每年还要举行一次组织发展和管理评审会，对员工的职业规划和发展进行动态管理。
届时，公司的每一个事业部都会对各自的长远业务计划和组织结构进行评审，评估内容主要包括：
目前的组织结构是什么样的？
要分成多少个部门或是多少个小的营业单位？
五年之后的组织结构是怎样的？
与此同时，也要了解上一年的发展遇到了什么样的问题，例如，培训够不够？
发展机会够不够？
有没有不断的工作轮换？
同时还要考虑怎样才能实现今年的组织发展目标，例如有没有足够的人员去填补组织空缺。
思考讨论：
了解摩托罗拉公司大致情况，并分析该职位提升方法是否是最适合该公司的。
第一节 职业生涯概述
一、职业生涯的含义
对于职业生涯，不同的人从不同的角度来阐述它，从而形成了不同的看法。
一个人从出生到死亡的整个人生中，存在或生活于不同的生命周期空间、社会生命周期、家庭生命周期和职业生命周期。
其中，一个人从职业学习开始，到职业劳动最后结束，这整个人生职业工作历程，即为职业生涯。
所以，职业生涯被限定为直接从事职业工作的这段生命时光。
要理解职业生涯的概念，要注意以下几个方面：
（1）职业生涯是个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历。
（2）职业生涯实质是指一个人一生之中的工作任职经历或历程。
二、职业生涯的四个阶段
职业生涯是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。
严格地说，这个过程也应该包括退休以后的经历，但是这个过程的绝大部分是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织的关联密切。
根据有关研究，可以按照一般规律将职业生涯的过程划分为四个阶段：
（1）职业探索阶段
这个阶段从参加工作起，—般到28岁左右，具体时间长短根据员工个人知识储备、学历不同而有所不同。
这个阶段中，员工个人对自己的职业进行探索性的选择，并试图通过不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业。
一般来说，这个时期的员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈。
（2）立业发展阶段
这个阶段大体上从28岁到40岁左右。
这个时期，首要的问题是选定自己的职业方向。
中国有句古话：
“三十而立”，在这里可以将立业理解为选定职业方向。
员工个人立业之后，十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。
这个阶段，员工应该知道自己的贡献在组织中什么地方、什么岗位，看问题也趋于比较理智、客观。
同时，这个阶段的员工是最有追求、最有抱负的，他们投入的多少将成为日后成就的基础。
对于一些机遇较好的人来说，这个阶段，也是最能出成绩的阶段，甚至是整个职业生涯的高产期。
（3）职业中期阶段
这个阶段一般从40岁左右到55岁左右。
处于这一阶段的员工根据个人志向、以前的发展基础、机会的多寡会渐渐分化为两个方向。
一部分有希望能获得更大晋升的人或专业技术大大提高的人，开始追求自己职业生涯的高峰期，比如组织的高层管理者和专业技术专家等。
另一部分机会较少、个人志向一般的人，开始将注意力转向家庭生活与业余活动，专业发展停滞不前。
这种现象有时被组织称为“中年职业危机”。
（4）职业后期阶段
这是职业生涯的最后阶段，从55岁左右到退休。
大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就，开始注重做有意义的事。
当然，也有一部分人在这个阶段依然保持向上发展的势头，特别是一些专业人士。
三、霍兰德的个性与职业模型
美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）对个性与职业的吻合进行过研究，他把个性划分为六种类型：
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
相对的，他也把职业分成六种类型：
它们分别是：
主要与物打交道的现实型、既要与物又要与观念打交道的研究型、既要与人又要与观念打交道的艺术型、主要与人打交道的社会型、既要与人又要与资料打交道的企业型、既要与物又要与资料打交道的常规型。
类型相同的劳动者与职业会互相吸引，某一类型的劳动者只有从事类型相同的职业，才能发挥所长，做好工作。
他认为，绝大多数人都可以被归于六种类型之中。
该理论认为，对组织和个人都适宜的职业是可以预测的。
这需要对个性与组织环境的要求之间的关系进行分析，然后设计最佳的配置方式，从而推测出对双方都理想的职业生涯设计。
由于职业满意度、稳定性和实际成就都取决于个体的个性与职业特点的匹配程度，因此，在对从事某种职业的人们所具有的共同特征进行研究后就会发现：
人们各自有一组独特的特征可以表明他们适合从事何种职业，在什么样的工作和组织环境下能够取得最有效的成果。
这也是职业生涯设计的理论基础。
霍兰德的这一理论是目前职业指导中比较权威的理论和方法。
第一节 职业生涯概述
四、“职业锚”理论
“职业锚”是从斯隆管理研究院毕业生的纵向研究中形成的。
简而言之，“职业锚”指的是“自省的才干、动机和价值观的模式”。
具体说，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。
（1）“职业锚”的特点
“职业锚”有以下五个特点：
一是“职业锚”定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确。
“职业锚”产生于最初的工作价值观和工作动机之上，但又受到了实践工作经验和自我认识的具体强化。
二是由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测。
“职业锚”是个人同工作环境互动的产物。
在学校中表现出的潜在才干和能力，在经过实际工作的多次确认和强化之前，并不能成为“职业锚”的一部分。
个体的一系列职业选择的偶然性、体现出从不适应、无法满足需要的工作环境向更和谐环境移动确实必然的。
在实践中选择、认知和强化，这就是“锚”的比喻。
三是“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。
我们可能喜欢某类职业，不断提高能力，对此职业的擅长又使我们更喜欢它。
或者我们可能先发现自己擅长于某职业，渐渐培养起兴趣和感情，后来就越发精通了。
职业取向中单独的动机、能力、价值观概念是意义不大的，重要的是突出三者相互作用的整合。
四是“职业描”要在正式工作若干年后才可能被发现。
换言之，“职业锚”的确定需要各种情境下实践工作的反复验证方可确认。
职业取向的必然性需要一定时期内变化偶然性的累积上方可突现。
五是“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成熟区域，却并不意味着个人停止变化或成长。
“职业锚”本身会发生变化。
（2）“职业锚”的五种类型
斯隆管理研究院的E·H施恩教授总结出五种类型的“职业锚”：
第一，技术/职能能力型
这一类型的人在作出职业选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术内容或职业内容上。
他们认为自己的职业成长只有在特定的技术或职能领域才意味着持续的进步。
这些领域包括工程技术、财务分析、营销、系统分析等各种领域。
比如说，一个技术/职能型“职业锚”的财务分析员希望成为公司的会计或审计员，最高理想是某公司的财务副总裁。
他们只对同“自己的区域有关的管理任务加以接受，对全面管理则抱有强烈的抵触。
在传统的由职能型向全面管理型职业发展通道上，这一锚型的个体常经历严重的冲突。
为了不损害职业，他们常无法拒绝一些全面管理工作，可是这使他们感到害怕或是心烦，无法胜任。
第二，管理能力型
这一类型的个体在职业实践中培养出、也相信自己具备胜任责任管理所必不可少的技能和价值观。
他们根据需要在一个或多个职能区展现能力，但他们的最终目标是管理本身。
他们具有三种能力的强强组合：
分析能力——在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决问题；人际能力——能影响、监督、领导和操纵组织各级人员更有效地完成组织目标；感情能力——能够为感情危机和人际危机所激励、而不是被打倒，能承担高水平的责任，而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯；其他类型的人可能拥有一两项更强的单项能力，但是管理锚型的人拥有最完善的三项能力的组合。
第三，安全/稳定型
这—类型的人追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退休方案和津贴等等。
安全锚的人依赖组织或社区对他们能力和需要的识别和安排。
为此他们会冒险，也愿意高度服从组织价值现和准则为交换。
安全锚的人也可以区分出两种类型的取向。
有些人的安全感和稳定感来自给定组织中稳定的成员资格；而另一些人的安全、稳定源则是以地区为基础，包括一种定居、使家庭稳定和使自己同化某—社团的感情。
第四，创造型
这—类型的个体时时追求建立或创造完全居于自己的成就。
他们要求有自主权、管理能力，能施展自己的特殊才华，但是创造是他们自我扩充的核心。
他们对创建新的组织，团结最初的人员，为克服初创期难以应付的困难废寝忘食而又乐此不疲。
而一旦建成，他们就会厌倦或不适应正规的工作而退出领导层，自愿或不自愿地让位于总经理。
成功的企业家大多出自这种锚型，而他们大多无法成为出色的总经理。
第五，自主独立型
这一类型的个体追求的主要目标是随心所欲地制订自己的步调、时间表、生活方式和工作习惯。
尽可能少地受组织的限制和制约。
他们可能是自主性较强的教授、自由职业者或是小资产所有者、小型组织的成员。
技术／职能型的个体也可以从事这些职业，但是他们很少为了自己的需要而放弃晋升的机会，为了更高的地位、收入，他们可以自由的个人生活方式做交换。
创造型“职业锚”的个体同样会拥有很多自主权，但他们关心的不是自由本身，而是全力以赴地建立自主的职业目标。
“职业锚”的五种类型不一定能涵盖所有职业类型，在测试职业早期以外的人员中也没有显示出完全的可分性。
在职业实践的客观因素之外，是否还有影响职业取向的其他重要因素呢?
“职业锚”的理论距离成熟和完善还有一定差距，但它提供了一个独特的视角，在职业生涯设计和职业生涯管理实践方面提供了新的理论基础。
第一节 职业生涯概述
五、职业生涯中的问题及处理
1、职业停滞现象
大多数渴望在一个组织中升迁的人都会遇到这样一个现象：
停滞。
职业发展停滞现象在进一步晋升的可能性很小时可能会出现。
当一名员工的工作职能和工作内容因为组织里缺少晋升机会而保持不变时，“停滞现象”就发生了。
对于职业发展的停滞现象，一般有这么几种解决方法：
一种方法是在组织内横向调动，虽然地位和工资保持不变，但员工却得到了发展新技能的机会。
鼓励横向调动的公司一般使用基于技能的工资制度，按员工的技能类型和级别支付工资。
另一种方法就是充实工作内容。
该方法通过增加工作的挑战性，赋予工作更多的意义，以更强的成就感来激励员工（但员工没有得到晋升）。
当今，大中型企业中，提供这种充实工作内容机会的企业近十分之一。
探索性职业发展也是一种处理停滞的方法。
它不承诺实际的调动，但提供机会让员工在另一领域尝试其想法。
长期以来，降职跟失败联系在一起，但未来有限的晋升机会可能使其成为较合理的职业选择。
如果能除去降职的羞耻感，则更多的员工，特别是老工人，可能会接受甚至选择这种调动。
从实际的经验中得出的经验是，这样做既可以打通堵塞的晋升之路，也可以使高级员工摆脱掉其不想承受的压力，而不被人看作是失败。
2、降职现象
降职对一个员工来说意味着减少工资、降低地位、失去特有的发展机会等。
降职的情况并不经常发生，这是因为它会使员对组织冷漠，使他们情绪低落、工作效率下降，最终导致所在胆小组的士气不振。
由于这种种原因，有许多企业或组织宁愿解雇一个员工而不愿降职留用他。
但是，无论是解雇还是降职留闻，组织都要慎重考虑。
要有计划，同时还要有详细的员工工作绩效考评情况的全部资料。
降职作为组织内职位变换的一种职业流动形式，除了因受到组织纪律处分而导致外，以下几种情况也属于降职：
调到同等级别，但责任和职权都有所降低的另一职位上；组织做重大调整时必须做跨职能性的向下流动；工作绩效不佳或难以胜任本职工作，向下流动以寻求职业适应性；作为培养、开发手段临时性向下流动代职，以增加不同层次领域的实际工作经验；员工本人年龄、身体健康状态不佳或工作兴趣改变，也可能采用向下流到适宜的职位上。
3、技术老化现象
技术老化现象一般出现在处于职业生涯中期的员工和年老的员工中。
发生这种现象的原因很多，例如，工作的变化和个人的变化是具有相互作用的，而个人变化的步骤赶不上工作变化的步伐，就会出现技术老化现象。
还有就是培训的机会无法跟上不断提高的工作需求，员工使用新技术的能力落后于工作的需要等。
年老的员工之所以更容易面临技术老化的威胁，是因为他们都有较长的工作经历，日积月累的工作习惯已经根深蒂固，而所具备的技术和知识有可能过时。
防止技术老化的方法主要有技术维持和技术再培训两种。
如果管理者和员工双方都意识到投资于再培训可以获得更高的回报的话，就可以采取类似于对付职业生涯停滞问题的方法，在职业生涯的早期阶段就开始对职业生涯周期进行干预。
其他策略包括为年老的员工创造新的职业角色，并对提前退休进行经济刺激等。
4、职务调动和工作轮换安置
随着生活质量和生活水平的提高，员工的职业生涯将会延长。
组织在用人策略方面，趋于向管理深度发展，并希望能够拓展广大员工职业工作经验的广度，以适应快速变化的市场需要。
为此组织必须在几种不太相同的工作领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或提供各种不同工作岗位之间的流动机会。
如果从能力培养方面来认识，职务调动和工作轮换（即在同一职位水平上将员工从一个职业岗位上调动另外一个职业岗位上）都显示出了它的合理性。
国外很多著名企业就将职务调动和工作轮换纳入企业的人才培育与培训体系、将其作为开发个人职业能力和有效进行职业生涯系统管理的一个有机的组成部分。
在员工晋升的标准中，就强调要重点考虑员工在“组织内的工作轮换与职务调动经历”。
5、跨区域调动
跨区域调动是员工职位变换的一种常见方式。
这种方式的调动，对员工来说可能造成一些压力，这种压力不仅仅是因为工作角色的转变所带来的工作适应问题，更重要的是来自家庭迁徙的阻力。
虽然跨地区调动可能是公司对自己的信任．但是，对于其他的家庭成员来说，生活将会发生相当大的变化。
他们不得不面临加入一个新的生活环境，必须学习和面对新的社会人际关系和改变以往的生活习惯。
这些无论是对员工还是家庭成员都是一种压力与考验。
主要面对的问题有以下几个方面：
家庭的正常生活被打乱，离开了自己的亲朋好友和已经建立起来的社会人际关系；孩子们中途转学以及失去自己所熟悉的职业上作环境等；初到异地的家庭还会因为得不到周围人们的信任而烦恼；在社会交往方面，一切都要从头开始；配偶工作的安排，也是一个非常突出的问题；增加了搬迁给家庭带来的费用和很多不必要的开销；必须学习一套新的工作规范和工作程序，与新的管理同事建立新的人际关系。
6、解雇
解雇意味着员工退出一个组织。
在过去的十几年里，我国员工辞职（或者是自动离职）的人数直在持续增加，特别是机关公务员和技术人员当中，采用辞职作为退出组织的方式较多。
他们辞职一般都为重新选择了更为理想的职业工作或因人事制度的调动限制，不能正常调动，而只好采用辞职方式。
解雇一般都采用强制性方式，因此，组织在做出解雇决定之前，一般都应慎重考虑它将给离去者、留下者、本地社区和公司本身带来的影响。
对于那些因遭解雇而暂时失业的人，人们应该为他们提供帮助，让他们能迅速、成功和有条不紊地度过职业转换这一关。
对于那些幸免于解雇，仍被留用的员工来说，公司就得想办法让他们仍旧保持对公司的忠诚和信任，保持职业团队内的闭结一致，保持原有的工作干劲和生产效率水平。
在一个社区里，一家公司的解雇政策除了影响到本地区的经济繁荣和社会服务机构的经营状况以外，还会影响到该公司的声誉和形象。
本来公司是想通过解雇工人来减少赞用，但实际上有些费用不但不会减少，反而会增加。
怎样解决这些问题，用什么方法来避免解雇所带来的问题，许多企业采用组织对拟解雇员工进行相关课程的培训，主要训练如何改正工作绩效，以及学习新的技能，以应付可能出现的挑战。
7、提前退休
这是可以用来代替解雇的办法之一。
提前退休有多种形式，但比较典型的是员工在提前退休的若干年里仍可能领取部分工资和享受公司的福利待遇。
这种方法的出发点是想通过向员工提供有吸引力的物质待遇来鼓励人们提前退休。
很多企业在鼓励员工提前退休时，采用了提供多种物质刺激的办法，获得不同程度的成功。
如让提前退休的员工同样可以享受公司的利润分享待遇，医疗保健待遇，人寿保险待遇等，蓝十字一蓝盾公司的总部设在芝加哥市。
该公司向员工保证，如果他们提前退休，就可享受到公司提供的医疗和牙科保健待遇，人寿和意外事故保险待遇，以及其他实惠，结果全公司在职的员工中有41％同意提前退休。
根据上述公司的经验，要想使提前退休方案获得成功，关键在于，在提供物质刺激之前，首先要弄清打算让其提前退休的员工的需求。
对于退休者来说，学习是非常有意义的一件事情，很多组织愿意为退休员工学习支付学费、书本费和其他费用。
很多退休人员通过学习还可以再找到新的职业。
当然，对于绝大多数退休者学习是为了鼓励他们去追求新的业余爱好以及用来充实他们的晚年生活。
6、解雇
解雇意味着员工退出一个组织。
在过去的十几年里，我国员工辞职（或者是自动离职）的人数直在持续增加，特别是机关公务员和技术人员当中，采用辞职作为退出组织的方式较多。
他们辞职一般都为重新选择了更为理想的职业工作或因人事制度的调动限制，不能正常调动，而只好采用辞职方式。
解雇一般都采用强制性方式，因此，组织在做出解雇决定之前，一般都应慎重考虑它将给离去者、留下者、本地社区和公司本身带来的影响。
对于那些因遭解雇而暂时失业的人，人们应该为他们提供帮助，让他们能迅速、成功和有条不紊地度过职业转换这一关。
对于那些幸免于解雇，仍被留用的员工来说，公司就得想办法让他们仍旧保持对公司的忠诚和信任，保持职业团队内的闭结一致，保持原有的工作干劲和生产效率水平。
在一个社区里，一家公司的解雇政策除了影响到本地区的经济繁荣和社会服务机构的经营状况以外，还会影响到该公司的声誉和形象。
本来公司是想通过解雇工人来减少赞用，但实际上有些费用不但不会减少，反而会增加。
怎样解决这些问题，用什么方法来避免解雇所带来的问题，许多企业采用组织对拟解雇员工进行相关课程的培训，主要训练如何改正工作绩效，以及学习新的技能，以应付可能出现的挑战。
7、提前退休
这是可以用来代替解雇的办法之一。
提前退休有多种形式，但比较典型的是员工在提前退休的若干年里仍可能领取部分工资和享受公司的福利待遇。
这种方法的出发点是想通过向员工提供有吸引力的物质待遇来鼓励人们提前退休。
很多企业在鼓励员工提前退休时，采用了提供多种物质刺激的办法，获得不同程度的成功。
如让提前退休的员工同样可以享受公司的利润分享待遇，医疗保健待遇，人寿保险待遇等，蓝十字一蓝盾公司的总部设在芝加哥市。
该公司向员工保证，如果他们提前退休，就可享受到公司提供的医疗和牙科保健待遇，人寿和意外事故保险待遇，以及其他实惠，结果全公司在职的员工中有41％同意提前退休。
根据上述公司的经验，要想使提前退休方案获得成功，关键在于，在提供物质刺激之前，首先要弄清打算让其提前退休的员工的需求。
对于退休者来说，学习是非常有意义的一件事情，很多组织愿意为退休员工学习支付学费、书本费和其他费用。
很多退休人员通过学习还可以再找到新的职业。
当然，对于绝大多数退休者学习是为了鼓励他们去追求新的业余爱好以及用来充实他们的晚年生活。
第二节职业生涯设计
一、职业生涯设计的含义
职业生涯设计是职业生涯管理过程中的重要步骤。
它是指管理者和组织成员在对组织进行需要评估、绩效和潜能评估、组织持续发展计划评估等认知评价的基础上，把组织目标转化为个人发展的程序、发展计划的过程，包括了职业咨询、管理培训、职业生涯设计等方面的内容。
要正确理解职业生涯设计的含义，要从如下四个方面入手。
（1）职业生涯设计是就个人而非组织而言的。
职业生涯设计的主体不是某个企业或组织，而是企业或组织中的员工个体。
企业或组织可能对员工个人的职业生涯设计产生重要影响，但这是通过影响员工对自身、环境、目标的认知间接产生的，并非必然。
而且，许多个人职业生涯设计的实现是在唯一组织内工作时无法实现的，这种情况下，个别组织对职业生涯设计的约束、影响力更小了。
（2）职业生涯设计包含确定和实施的整个过程
职业生涯设计是个体在职业生涯中有意识地确立目标并追求目标实现的过程。
确立目标要基于对内外条件的认识分析之上。
目标确立后要通过职业活动去实现。
随着内外条件的不断变化和职业活动的成果出现，职业目标可能会更加明晰，或是需要在反馈后加以修正。
职业目标的确定、实现、明晰和修正，都离不开组织，甚至需要组织的主动参与和帮助。
（3）职业生涯设计中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系
工作目标是个人在目前的岗位上想要完成的任务目标，可以是自设的，也可以是给定的。
工作目标一般较具体，是同本职工作紧密相关，随时间而变化的短期目标。
职业目标相对来说较为抽象，涉及长期。
而且不一定完全同现时工作有关。
但是，职业目标的达成，尤其是在单一专业或组织内部提升的目标，同工作目标的选择及完成情况关系密切。
可以说，选择适当的工作目标并很好地实现这些目标是最终达成职业目标的最佳途径。
（4）组织应了解员工的职业生涯设计，并通过相应的人力资源政策使之有助于组织目标的达成。
组织是员工个体职业生涯的重要场所。
在对自身和环境进行分析、确定职业目标的过程中，许多员工需要来自外界的指导帮助。
借助组织的聘用、培训、评估、晋升等有效手段，组织可对员工的职业生涯设计产生巨大影响。
组织既有责任帮助员工发展和实现自己的职业生涯设计，又有必要加以引导，使员工职业生涯设计的发展同组织整体发展目标相和谐。
二、职业生涯设计的特点
职业生涯设计有如下几个特点：
第一，职业生涯计划是个体通过对自己能力、兴趣和可供选择的职业机会的评估，而确立的个人职业生涯的发展目标及职业活动。
第二，个人制定的职业生涯计划目标必须和组织的职业生涯计划目标协调一致，在多数情况下，个人职业目标是在为实现组织奋斗目标过程中实现的，离开了组织目标，个人的职业生涯发展是难以获得成功的。
第三，作为个体主动的职业行为和活动，它必须依靠组织提供的工作岗位和就业机会。
第四，个人职业生涯计划极具灵活性、选择性、自主性和可变可调性。
第五，个人必须对自己制定的职业生涯计划、职业发展和职业选择上负全部责任。
因此对自我知识、能力、人格的发展，事业上的成功等有潜在的帮助。
三、职业生涯设计的目的
职业生涯设计最初的目的可能是为员工提供一种学习体系，Tamkin等（1995）称这种学习体系为“自我组织学习体系”（self-organisedlearningframework）。
但是在这种学习体系中，学习有了更加广泛的
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