组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文].docx

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组织行为学小组讨论案例

美国通用电气公司的成功战略

一3>.案例背景介绍：

进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克•韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一）.组织战略

GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：

1.精简机构、减少层次

在组织结构上，推行扁平化的改革

GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）

“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业

在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

为此，公司业务发展部收集资料，征求高管意见，列出值得学习的和考察的公司，并向这些公司提出建议：

双方互相考察，并分享研究成果。

4.建设独特的通用电气文化

韦尔奇从一开始决心把通用公司改造成与众不同的公司，向公司经理人员提出一整套的价值观，在公司倡导一系列别出心裁的运做方法。

（1）大公司与小公司并举：

韦尔奇倡导以经营小公司的方式来经营通用电器，即坚持小公司的和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每个人有参与机会；坚持小公司的简单明快的沟通，不同意见之间的交流和争论；坚持小公司样的直接面队顾客，对需求和市场变化快速反映。

同时保持大公司的形象，增强用户、投资人、合伙人、供应商的信心，维持市场地位。

（2）无边界管理：

打破部门间的认为障碍，鼓励不同部门横向交流和合作，培养团队精神，采用矩阵式组织结构和项目小组。

并将无边界管理推广到公司之外，甚至到同行竞争企业。

（3）独裁和民主的统一：

决策前广泛征求意见，决策时一个人说了算。

即一方而普遍推行“群策群力”，另一方面各级主管享有最充分的自主权和决策权。

（4）高度集权和高度分权的统一：

通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外，都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器的名下，资金也是统一控制和使用。

二）.市场战略

80年代初，美国面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰退，为了对付进口产品的挑战，增强通用电气的市场竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。

1.世界第一或第二一三环战略

世界第一或第二，指一种产品的市场占有率居世界领先地位。

要在激烈竞争中保持强大和发展，其产品必须是世界数一数二的，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰。

韦尔奇对公司所有产品分析,提出了三环发展战略，将公司没有发展前景的产品线和业务部关闭或出售，领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环，重新组成13个具有强大竞争力的事业部。

2.全球化经营

80年代后半期韦尔奇将注意力转移到国际市场，致力于全球化经营，到世界各地投资办厂。

首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场。

其次，通用电气在文化、语言、制度有很大差异的地区采用合资的方式，可以充分利用合资伙伴的对市场的知识和经验。

在直接投资不成熟的地方，采用技术转让。

3.战略转移一走向中国

80年代后期和90年代初，欧洲、北美、日本等发达国家相继陷入持久的经济萧条，东南亚和中国的经济却迅速增长。

面队如此巨大的市场，通用电气提出一个明确的目标：

是中国成为通用电气的第二故乡。

在中国的经营战略采用合资、合作的方式，辅之产品和技术的输入。

为此，韦尔奇率领通用电气的高级管理人员来中国访问，可以说是通用电气开始全面进入中国市场的标志。

二.案例思考

GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：

对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。

全世界都在学习GE的管理经验，但是学习GE要根据自己的国情和企业的实际情况，要“因企业而宜“，虽然对有些总体素质不够高的企业，也许学GE是一种好高鸯远的行为，但至少，GE这样一个成功的企业值得学习，发扬它优秀的东西，抛弃它不合时宜的东西，甚至可以改进和优化。

GE公司在20年中众多成功经验中，我们只对其与组织行为相关的内容思考分析。

1.GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法

2.GE公司的组织，组织结构和组织设计，以及此种组织结构的优点和好处

3.韦尔奇对GE公司的组织文化的发展和变革，起到的作用和 必要性

4.领导在变革中的重要性体现

5.在中国的可行性分析，扬弃的观点，部分的拿来主义。

三.案例分析

一）.GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法

组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化，有计划，有目的地调整并完善组织自身的结构和功能。

组织变革是组织自身的内在要求，它存在于组织形成和发展的全过程中。

我们在通用身上看到的变革不是当事情发生后才实施的变革，而是有计划的变革。

有计划的变革的是一种有意图的、目标取向的活动，目标主要有两个：

第一提高组织适应环境变化的能力，第二改变员工的行为。

1.首先，对通用电气公司的外部环境和内部条件的变化来看通用公司变革的动力。

外因：

上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率就高达18%。

但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。

整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来，他们希望只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。

强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。

只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。

内因：

已经有100多年历史的GE公司机构臃肿，等级森严，层次繁多、官僚主义严重、对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路，大企业成长到一定规模时屡见不鲜的致命弱点。

全公司有40多万员工，管理层次有12层，工资级别多达29级。

管理层次繁多，多头指挥现象严重，令员工无所适从。

而且沟通渠道不畅，信息层层传递速度慢，失真大，得不到及时反馈。

这样公司无法对各种信息及突发情况做出迅速反应，直接的后果是公司上层管理思想及理念无法很好地贯彻到基层，高层领导也根本不了解基层的情况，制定的管理措施可能与公司实际情况脱节。

韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

正是由于经济环境恶化，外部竞争加剧和内部结构的庞大僵化促使通用电气推行改革。

2.那么，由谁来推行通用电气的变革呢？

韦尔奇成为通用电气公司变革的推动者，因此成为GE公司光辉业绩的主要创造者。

但是如果没有韦尔奇的前任CEO雷吉•琼斯决定提任韦尔奇的决策，韦尔奇就不可能在GE公司发展史上涂写如此浓重亮丽的一笔。

雷吉•琼斯已经敏锐地感知到通用电气公司需要改变，具有洞烛先机，激烈的个性特质的韦尔奇不失时机的担当起了通用电气公司变革的推动者的角色。

3.通用又是如何有计划，有目的地实行变革，来调整并完善组织自身的结构和功能呢？

为了提高通用适应环境变化的能力和员工的积极性，韦尔奇的改革从定位（组织目标）开始，他将通用电气的定位由追求“规模大"改为追求“价值高”，他提出了通用电气“要做全球最有价值的公司”的愿景。

在此组织目标下，通用电气提出了其经营战略，主要由两部分构成：

一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球竞争中保持领先地位的市场战略。

通用电气的变革过程是一个不断推进的过程，可分为两个阶段：

⑴80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。

这时，韦尔奇有两大举措：

首先，是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项,将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：

核心业务（照明设备、专用设备和发动机等）、高技术业务（医疗系统、工业电子器件和航空业等）和服务业（信贷合作、住处服务和原子能服务等），把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。

其次是通过“精简层次”和“裁员"向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了"以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。

（2）90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么后10年则以改造通用人为主。

这一阶段的中心是创立了听证会制度（群策群力）。

听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。

通过这一阶段的工作，不仅为推行六西格玛（一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序）运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。

从韦尔奇的对通用公司施行的组织变革中，领悟到领先变革的重要性，在被迫改革之前，就进行有计划的改革。

GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克•韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。

把握变革，适应变革，充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为要变革而变革！

二）.GE公司的组织，组织结构和组织设计，以及此种组织结构的优点和好处

组织目标是由组织的总体战略决定的，因此组织应服从组织战略，不同的组织具有不同的组织战略，如果组织战略发生重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化,从而有不同的组织结构。

组织设计的结果，主要是形成组织结构，每一种组织结构都有其优缺点。

好的组织结构就是与公司战略任务、目标以及工作流程相适应的组织结构。

在进行组织结构设计时，必须考虑多方因素，其中6个重要因素是：

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。

时代在变化，组织设计的基本原则也在变化，新型的组织设计方案不断出现，组织结构设计随着战略、组织规模、技术、环境等变量的变化,发生着演变。

韦尔奇这位锐意变革的管理奇才为了使具有庞大规模的GE公司以适应新的市场环境，对原有组织结构进行调整，设计了一种扁平的、“无边界”的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的顽症，彻底消除官僚主义，走上灵活主动、生机勃勃的成功道路。

大型公司对组织的重新设计，改变组织的臃肿，僵化的结构，使之更加有机化，适应不确定程度越来越高的环境，增强灵活性和竞争力。

组织结构的改变同时意味着组织内部以及组织与外部环境之间的指挥、控制、协调方式也发生相应变化，这一点体现在企业基本运作方式、管理制度和企业文化上。

只有这些方面相互的一致性才能保证组织结构的有效运行。

韦尔奇任通用电气公司总裁后制定了“GE所经营的每种产业，都必须在其相应的世界市场上数一数二；GE应将其全部资源集中于它认为至关重要的产业和业务方面”的战略目标。

GE公司采用事业部制的组织结构，各部门之间画地为牢，互为壁垒，官僚主义作风盛行，为了打破部门间的障碍，鼓励不同部门的沟通合作，提高工作效率，韦尔奇提出了无边界管理的概念，即减少公司内部的垂直界限和水平界限，减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以充分授权的团队。

组织趋于扁平化，压缩管理层次，原来多达12层的高耸宝塔结构压成了只有5层的低平而坚实的金字塔结构。

致使管理幅度加大，迫使管理人员向下属充分授权，增强主动性和创造性，通畅上、下级的信息沟通，意见能很快得反映到决策层。

这种加宽的控制跨度有利于降低成本、削减管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属。

为了避免员工绩效降低，公司需要加强员工培训的力度和投入。

同时，为了促进部门间的合作，公司广泛采用了矩阵制和项目小组制的结构。

通用电气的组织结构具有如下的特点和优点：

（一） 机构精简，减少层次，加大管理跨度，高度授权：

机构精简，减少层次最大优点就是简洁，信息快速在各层间流通，消除官僚习性。

大的管理幅度迫使每级管理人员向下级授权更多，迫使每级管理人员管得越少越好，减少那些不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。

也就是说要多给员工提供目标，多给他们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是说对他们进行各种各样的约束，各种各样的控制。

当然高度授权要求员工及管理人员具有良好的素质，GE公司聚积、培养了不少优秀人才，制定了严格的绩效考核制度。

（二） 群策群力，顺畅沟通，无边界管理：

彻底打破组织的垂直界限和水平界限，从基层到高层沟通无边界。

克服公司规模和效率的矛盾，既具有大型企业的力量，又具有小型公司的效率和灵活性。

同时把这一理念应用到公司以外。

（三） 高度集权与高度分权的统一，独裁和民主的统一：

GE的组织规模十分庞大，需要实施高度的分权化决策，GE的13个事业部在各自的生产经营领域中拥有充分的经营自主权。

但除金融事业部外，GE在全球只有一个投资中心。

三）.韦尔奇对GE公司的组织文化的发展和变革，起到的作用和必要性

通用电气公司不仅以组织变革创新而著称一一它还因认识到进行重要变革需要深刻改变人们的观念和信念而闻名。

无论是富有感召力的总裁杰克•韦尔奇还是普通员工，通用电气的变革表现出良好的主动投入精神。

韦尔奇对通用乃至世界所做出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

企业文化与价值观是企业管理中最具挑战性的一环。

它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。

主管的权力在这方面不太使得上劲，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。

但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。

在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。

他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性理念。

这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。

（一）价值观

韦尔奇的企业价值观

韦尔奇认为任何企业都有两类问题：

硬性问题和软性问题。

硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。

硬性问题通常会影响到企业的底线-利润线；而软性问题则会影响企业的上线■■营业收入总额。

韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。

这一理念的提出极其不容易，当时GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。

GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻，对价值观的变革最具有挑战性。

每个组织都需要有价值观。

为了公司上下认同GE公司的价值观，必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达价值观，价值观的形成是长远的挑战。

韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。

目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。

卡中对领导干部的警戒有9点：

痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

（二）通用电气变革组织文化

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。

通用永远推崇三个传统，艮"坚持诚信,注重业绩，渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

高速成长，首先要变革企业文化 为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在"

硬件"上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，韦尔奇为"软件"革命是不遗余力的，因为他看到了：

"如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。

资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。

" 变革文化之一：

减少工

作，做真正该的事 韦尔奇认为，"勤奋"对于成功是必要的，但它只有在"

做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。

那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

韦尔奇

虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。

只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。

变革文化之二：

不断超越自我 韦

尔奇提出了一个"扩展"的概念。

它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。

"'扩展'的意念为：

当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。

"在通用电气，"扩展"的概念只是一种激励的手段，而并非考核的标准，"年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。

当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。

若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。

" 变革文化之三：

更精简、更迅捷、更自信"

精简、迅捷、自信"在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。

一是精

简，精简的内涵首先是内心思维的集中。

韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。

这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。

我们不难理解这样做的好处：

扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

二是

迅捷，韦尔奇坚称：

只有速度足够的企业才能继续生存下去。

世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是必须先发制人来适应环境的变化。

同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

而"精简

"的目的，正是为了更好地实现"迅捷"。

简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。

三是对于自信，韦尔奇给予了

极大的重视，他甚至把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。

迅捷源于精简，精简的基础则是自信。

而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

（三）非正式沟通的企业文化

GE最成功的地方，是杰克•韦尔奇在通用电气建立起来的非正式沟通的企业文化。

通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。

使公司变得“非正式"意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。

韦尔奇比他人更知晓“意外”两字的价值。

每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。

所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。

韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺。

写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。

韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。

（四）无边界学习型文化

韦尔奇还提出了一个“无边界行为”的概念，并大力推广它。

他坚信不论何时何地都会有一个拥有好想法的人存在，而当务之急是设法将他找出来，学习之，并以最快速度付诸行动。

“无边界行为”的目的就是想铲除所有阻碍沟通的障碍。

GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。

从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。

群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。

精简、速度和自信原则一■“成功属于精简敏捷的组织。

”GE人非常讲究速度、简洁和自信。

韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。

用他一贯主张的速度原则表述便是：

最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。

韦尔奇通过“群策群力”的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。

所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。

四）.领导在变革中的重要性体现

作为一个领导者，肩负着多方面的责任，怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题。

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。

这种领导人需要具有4E品质，即：

充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Exection）——不断将远见变为实绩的能力。

韦尔奇认为4个E都要靠1个P（passion,激情）引领。

韦尔奇首先讲的并不是什么领导艺术，也不是领导方法，而是讲领导首先要有干劲，要有激情。

韦尔奇用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。

他提出了四条领导的新标准：

（一） 管得越少越好

韦尔奇倡导