腾讯人力资源与组织管理体系.pptx

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,腾讯HR探索人力资源如何落实组织战略,根据公开资料整理,01,使命、愿景、价值观及总体架构,02,腾讯COE的特点及实践,03,腾讯HRBP特点及实践,04,腾讯SDC特点及实践,腾讯的使命愿景及价值观,代表腾讯价值观的四种动物,长颈鹿,正直,海燕,进取,鹦鹉螺,创新,犀牛与犀牛鸟,合作,腾讯视员工为企业的第一财富,对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。

业务体系,微信事业群,企业发展事业群,互动娱乐事业群,移动网络事业群,网络媒体事业群,社交网络事业群,技术工程事业群,职能系统,WXG,CDG,IEG,MIG,OMG,SNG,WXG,/,腾讯人力资源体系演变,1998.11,1999.2,2002.10,2003.6,2005.5,2007.8,2008.1,2008.8,2010.3,2010.8,2010.11,2013.4,腾讯公司成立,QQ前身QICQ诞生,财务人事部成立，1人,人力资源部成立，7人,人力资源部尝试向BU派出HR，29人,腾讯学院成立，40人,成立S3线，84人,提出“世界级HR”目标，BU所有HR从业者统一回S3,98人,正式提出SOE、BUHR、SSC人力资源体系概念，113人,成立中心，BU人员归属BU中心，140人,人力资源平台部成立，151人,发布HR理念：

专业、服务、伙伴,2014.5,WXG人力资源中心成立,2015.6,S3共计14个部门，正式员工424人,*S3是腾讯人力资源条线的简称,腾讯HR发展和价值迭代,的发展及定位,HR,1998年-2003年,2003年-2009年,2009年至今,腾讯HR发展和价值迭代,腾讯HR组织模式,腾讯HR体系,COE,SDC,HRBP,HR专业领域专家：

HR战略、政策制定方法论、工具研发与指导公司级HR项目策划和主导,HR共享交付平台：

区域HR管理的共享业务平台HR信息化建设的IT支撑平台HR运营管理的共享服务平台,业务合作伙伴：

业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足一站式HR解决方案提供,人力资源平台部,各事业群HR中心,人力资源部,腾讯学院,薪酬福利部,企业文化与员工关系部,研发设计侧,运营支撑侧,业务需求侧,职能划分,组织设置,腾讯三支柱关系图,COE,SDC,HRBP,战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养,招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理,制度落地需求管理业务支撑员工沟通,内部客户,制度规范,问题反馈,问题反馈,方案支持,需求反馈,交付服务,腾讯HR三支柱体系作用,12,关键点：

制定有战略连接性的HR政策制度，负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革。

关键点：

诊断并且满足业务部门发展过程中的个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的，有针对性的一站式解决方案。

关键点：

包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心。

提供面向业务和员工的HR专业服务，搭建HR系统运营体系和功能管控平台。

发挥前瞻性牵引作用,发挥紧贴业务作用,发挥体系支撑作用,腾讯的三大战略,13,基于明星产品的内容，跨界实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。

泛娱乐战略,工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面。

聚焦战略,在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子。

双打战略,基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向,COE,SDC,HRBP,组织战略,聚焦战略,泛娱乐战略,双打战略,人力资源管理战略,聚焦战略,组织活力,强将+精兵项目：

持续引进优秀人才好成长项目：

促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力好回报项目：

提升关键人才回报的竞争力,深化提升组织活力项目正向引导干部行为，激发干部正能量项目深化干部授权项目强化沟通项目,腾讯COE组织架构,腾讯招聘体系框架,人力资源合理配置,腾讯招聘渠道全景图,腾讯学院战略定位,愿景：

成为互联网行业最受尊敬的企业大学,员工成长顾问,业务发展伙伴,企业变革助手,构建培养体系培育核心人才整合分享平台,提供专项解决方案服务各产业价值链,辅助战略落地弘扬企业文化,为企业的现在培养人才+为企业的明天培养人,腾讯学院培训体系总览图,类型,经典项目,课程体系,干部培训,现任中层干部培训,现任基层干部培训,飞龙,领航,潜龙,总监,育龙,辅导年,职业培训,针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程,技术族培训,市场族培训,专业族培训,设计族培训,产品/项目族培训,为大家提供丰富的通用技能类培训课程,新人培训,各业务群体展开针对性的新人岗位培训,社会招募新人岗前培训,校园招募新人岗前封闭培训,实习生培养项目,毕业生回归日,腾讯达人,新攀登计划,飞跃计划,创意马拉松,魔鬼训练营,名家之声,Q-learning平台曾在的海量在线课程供大家学习,腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。

公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族、产品族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。

管理通道,专业技术通道,高层管理者,中层管理者,基层管理者,权威,专家/资深专家,核心骨干,有经验者,初做者,发展路径规划,在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求,为什么每一级还要设置子等？

个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。

每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。

基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。

阶梯划分,在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道,技术族T（T16）,产品/项目族P（P16）,市场族M（M16）,专业族S（S16）,软件开发类,技术研究类,游戏美术类,质量管理类,设计类,技术运营类,安全技术类,游戏策划类,产品类,项目类,战略类,销售类,营销类,客服类,内容类,企管类,财务类,人力资源类,法律类,公关关系类,行政类,采购类,建筑工程类,秘书,6级5级4级3级2级1级,发展通道设计,专业知识专业技能,方法论建设知识传播人才培养,腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准,基本资质,能力要求,任职标准设计,员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。

申报基本资格,在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。

任职评定流程,薪酬调整参考,培训体系规划,职业发展规划绩效发展面谈,评定结果应用,绩效计划职业发展方向,绩效差距分析能力评估,选择最重要/急需发展的3-5项能力,制定发展规划,目标（GOAL）,现状（REALITY）,规划（WILL）,选择（OPTIONS）,R,O,W,G,绩效发展面谈（PDI）的GROW模型,腾讯学院目标导向的飞龙课程设计,干部管理全景图,管理干部成长路径,领导力360评估通过人才盘点九宫格识别后备干部继任计划,评估与选拔,任命：

综合绩效、能力、资历不胜任管理干部的主动管理,任命与留用,领导力360反馈培养与发展：

多管齐下,培养与发展,帝企鹅腾讯管理干部素质模型,标准,高层管理者,中层管理者,基层管理者,腾讯帝企鹅领导力模型,人才,用户,激情,好学,开放,正直,本着正直的心以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品，创造用户价值,腾讯帝企鹅领导力模型的应用,发展,选拔,考核,DCLDI&IDP领导力360评估人才盘点,绩效考核,外部管理干部引入内部管理晋升,腾讯组织人才盘点,组织架构,现任干部,核心人才梯队,后续行动计划,当前组织架构和人才现状回顾盘点计划执行情况回顾确定未来组织架构调整规划：

职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队,现任干部九宫格判断：

潜力+绩效干部能下计划储备干部名单,人群为所有非中干人群（含四级专家、基干、裸专业人才）核心梯队、第一梯队、第二梯队,组织架构调整计划关键岗位招聘计划基干调动计划基干辅导改进/降职/免职计划新任基干/职级内晋升计划新任干部培养名单,干部九宫格工具,潜力,绩效,高20%,中70%,低10%,低10%,中70%,高10%,2.个人绩效,1.组织绩效,腾讯绩效管理全景图,战略目标,绩效管理文化与氛围建设,绩效管理理念与哲学,一级考核单元二级考核单元,中高干基干员工,绩效管理四循环,P目标锁定,D跟踪与辅导,改进与发展A,考核与反馈C,腾讯组织绩效体系,组织绩效,考核层次一级考核单元二级考核单元,考核框架一级单元考核均由“业务评价”和“组织管理评价”两大考核维度构成,体系基础关注价值评估，自上而下聚焦业务重点,周期：

业务类型半年为周期，职能和后台支撑年度为周期。

腾讯组织绩效结果应用,一级结果,二级结果,整个系统奖金包,各部门奖金分配部门第一负责人的业绩得分部门员工和基干的评级指标比例分配,组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解,公司战略,一级单元,二级单元,中心,组,员工,战略链接,对应的个人绩效评估体系,战略协同,腾讯个人绩效评估等级分布,4档绩效等级,5档绩效等级,S.010%,A.30%45%,B.40%55%,C.5%10%,4档激励哲学：

在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前55%倾斜,5星.510%,4星.15%20%,3星.45%65%,2星.5%10%,1星.5%10%,5档激励哲学：

精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位,充分激励排头兵,平均线,认可绝大多数员工,鞭策后进者,绩效沟通与发展,能力诊断和发展通过员工IDP评价了解员工反馈质量,题目1：

沟通内容,题目2：

发展和职业愿望,题目3：

平时的沟通辅导是否有分享团队目标,题目4：

是否有PDI的review,题目5：

日常沟通辅导对实际工作的帮助,平均分,腾讯绩效管理文化与氛围建设,绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持续提升绩效管理意识和能力。

公司级绩效管理课程、BG级绩效管理沙龙,基干绩效大讲堂、绩效大家谈,绩效管理微刊、绩效宝典资源,绩效管理视频、绩效管理漫画、腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内部公众号、KM平台等,员工绩效管理Openday,绩效管理微刊、绩效宝典资源,腾讯绩效结果应用,绩效结果应用,年度绩效奖金分配,优秀表彰,干部晋升,职级评定职业发展,内部调配离职回流,安居计划,调薪长期激励,腾讯薪酬福利,员工关怀,家庭开放日,班车,身心健康热线,年度团队建设,关爱大讲堂,节庆礼品,健康体检,婚育礼金,中医问诊,入职贺礼,腾讯优秀HRBP四大要点,原点,痛点,节点,盲点,HRBP,理解业务的原点业务模式、用户画像、核心产品,搞定管理上的痛点高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化,掌握组织成长的节点成长的节奏、人才地图、组织设计,补足业务伙伴的盲点选对人、会带兵、能打仗,“原点”和“节点”,什么是“理解业务的原点”,做HRBP不能只专注于HR，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。

在老板的眼里，业务有几件事，希望HR能够理解：

业务模式。

公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？

用户画像。

公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？

核心产品。

公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手PK，我们胜出靠什么？

什么是“掌握组织成长的节点”,组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是HRBP重要的职责之一。

“掌握组织成长的节点”需要关注以下三个方面。

成长的节奏。

公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？

人才地图。

公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？

什么时候应该装进来。

组织设计。

现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？

岗位与岗位之间流程如何衔接？

业务负责人的管理幅度合不合理？

“痛点”和“盲点”,什么是“搞定管理上的痛点”,管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”、“获得业务信任”，这是HR的痛点。

作为成长期的企业的管理痛点有。

高管团队的搭建和融合。

成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。

人是业务快速增长的主要支撑。

高管团队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。

HRBP要拿捏好度，保证新人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。

报酬体系的调整。

怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？

团队文化。

现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？

什么是“补足业务伙伴的盲点”,做BP，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。

业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理会成为其业务发展的“盲点”。

选对人。

作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。

他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空降兵能不能发挥应有的作用？

会带兵。

业务做得好，能否转身成为业务干部？

如何转？

火线提拔的干部需要补充什么能力？

能打仗。

一线干部如何具备带兵打仗的能力？

总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？

腾讯的SDC是对SSC的升级突破,新组织,新属性,新模式,新工具,新能力,要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出,应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性,要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程,要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作,SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备HR交付管理的知识和技能,SSC与SDC的差异,SSCSharedServicesCenter共享服务中心（V1.0）,定义,将集团范围内共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个COE、BG提供标准化服务,特性,服务内容需做到：

规范化、规模化、标准化。

强调流程的固定性，处理基础的人事共享服务。

对“事”共享。

腾讯对HR平台的诉求,通过业务整合和技术手段推动建设HR共享交付平台，为业务和员工提供高满意度HR共享交付产品，同时确保腾讯的服务与管控基准线不断提升。

SDCSharedDeliveredCenter共享交付平台（V2.0）,定义,对集团范围内的共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。

特性,交付模式需具备：

新组织、新属性、新模式、新工具、新能力。

主动挖掘和整合HR领域的各类共性需求。

对“资源、能力、团队”共享。

SDC与SSC的四大区别,从被动响应到主动关注用户需求,以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，最大限度地满足用户需求。

从共享事物到共享资源,SDC不是共享事务，而是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务。

从服务于基础人事工作到同时满足多端需求,SDC强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR基础事物的及时受理，还要求对业务端HR共性需求的标准交付，以及对HR内部COE及HRBP端HR运营工作的有效剥离和整合支撑。

从数据化分析到大数据管理,SSC中e-HR系统产生的是招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SDC要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有认识工作进行事后总结与分析。

腾讯SDC发展蓝图,用户属性,用户属性,用户属性,腾讯SDC的三点属性,用户属性,产品属性,好玩属性,互动性、针对性、易触达、超预期、稳定、透明、可持续,产品化思维、端到端、可自选+定制化,更多的乐趣与个性、更多的关注与尊重、更多的边界与创新,腾讯最具代表性的交付产品HR助手,HR助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。

1.微信公众号人事事务,由于人员多，而且办公地点多，员工办理入离职手续成了头等大事，也苦不堪言，每月汇总数据又成了头等大事，“HR助手”恰恰可以解决此头等大事。

腾讯员工生活,打造自己的梦工厂，唱响每个人的精彩。

公司每两年举办一次的“Q歌Q魅”，进行员工自己的明星评选，成为员工期待的音乐时尚盛典。

05Q歌Q魅,每年年底举行的员工大会，是腾讯年底的“两会”之一。

通过公司总办领导在大会上的发言，使全员了解公司未来发展方向以及公司战略，并对年度先进团队和个人进行表彰。

01员工大会,腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一层，主要对员工及其访客和家属开放，是腾讯周边产品的唯一集中展示场所，特地加入的专业咖啡元素，使得形象店更加适合轻松沟通。

这里也是腾讯员工最喜爱的休闲场所之一。

06形象店,自公司创立伊始，每年的圣诞前夜，公司全体员工都会齐聚一堂，自导自演，载歌载舞，共同欢庆属于我们自己的盛大节日圣诞晚会。

02圣诞晚会,现场打探总办成员的八卦消息，访谈他们的心路历程及财富人生。

对话节目，每两周在员工与总办之间开展。

实话实说，艺术人生。

07总办午餐日,每到公司生日（11月11日）这一天，所有腾讯人都会穿着由自己同事设计的充满腾讯特色的文化衫，共同度过盛会般的一天，彰显腾讯文化。

03腾讯文化日,腾讯为了关爱员工健康，丰富业余文化生活，成立了舞蹈、音乐、篮球、足球、羽毛球、排球、乒乓球、英语角、摄影、桌游等各种协会，让员工的工作与生活得到完美平衡。

08文体协会,公司举办的每年一次的周年庆大型娱乐活动，覆盖公司全体员工及其家属，是公司最大规模的员工及家属同庆的活动。

每届嘉年华活动场地及形式各有不同，通过运动会、园游会等形式，营造腾讯大家庭的和谐氛围。

04嘉年华,腾讯的文化变革：

从家文化到职业文化,腾讯强化沟通项目,THANKS,