整理基于提升建筑企业核心竞争力的人力资源管理创新.docx
《整理基于提升建筑企业核心竞争力的人力资源管理创新.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《整理基于提升建筑企业核心竞争力的人力资源管理创新.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
整理基于提升建筑企业核心竞争力的人力资源管理创新
基于提升企业核心竞争力的
人力资源管理创新
申报单位：
安徽开源路桥有限责任公司
基于提升企业核心竞争力的
人力资源管理创新
一、基本情况
安徽开源路桥有限责任公司成立于1999年7月，注册资金30095万元。
原由安徽安联高速公路有限公司控股，安徽省高速公路总公司参股的股份制施工企业，2006年11月通过股权转让，现为中煤矿山建设集团全资控股公司。
公司下设公路养护、交通工程、园林绿化、交通咨询、华灵油脂等五个子公司。
具有公路工程施工总承包一级资质，路基、路面、桥梁工程专业承包一级资质，隧道工程专业承包二级资质，市政公用工程施工总承包二级资质，公路工程试验检测综合乙级资质，公路养护一类、二类甲级、三类甲级资质，交通工程资质，园林绿化工程一级资质，交通咨询国家乙级资质以及招投标代理资质等，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证。
公司拥有正式员工645名，其中各类管理和专业技术人员387人，中、高级以上职称人员达68人，一级、二级建造师54人，大专以上学历人员达60%。
公司职工队伍年轻化，职工平均年龄为35岁。
设有13个机关职能科室、5个二级单位，在建项目达47个。
公司拥有各类专业施工设备、检测设备、养护设备共400余台，总资产16.5亿元，其中自有固定资产价值达6890万元。
多年来，公司始终遵循“以质量求生存，以信誉求发展”的经营理念，坚持“扬鲁班精神，铸时代精品”的质量方针，团结奋进，勇于争先，承接了省内外多项重点工程、大型工程，以良好的信誉和过硬的业绩打造了良好的品牌形象。
先后参加了沪蓉、连霍、合徐、合安、庐铜、广祠、内蒙古新麻、内蒙古零阿、河北大广、海南三亚绕城、沿江、合淮阜、安景、马鞍山东环改建、宿州开发区道路、福建平潭等高速公路路基、路面的施工，天津地铁工程施工，以及桥梁、养护、绿化、交通安全设施、桥梁加固维修等专业工程的施工。
从2008年开始，连续五年实现平稳较快增长，年结算收入从4亿多元升至15亿元。
在过去的十年发展过程中，通过全体员工的共同努力，公司创造了一系列辉煌的业绩。
二、实施背景
近年来，随着国家基础建设投资的加快，建筑行业进入到快速发展阶段，建筑施工企业间的竞争越来越激烈。
建筑施工企业要始终保持健康发展的良好态势，必须制定科学的管理制度，打造企业核心竞争力，全面提升建筑施工企业经营管理水平。
建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场准入门槛较低，市场竞争压力巨大，建筑施工企业的人才队伍素质直接关系着建筑施工质量，关系着企业的管理水平和经济效益，制约着企业的核心竞争力的生成。
（一）实施人力资源管理创新的背景
十一五期间，作为国有建筑施工企业，开源路桥公司和其他兄弟单位一样，在实现企业快速发展的同时，内部生产经营管理及外部生存环境方面都产生了巨大变化，呈现出新的特点。
企业的人力资源管理也遇到了前所为有的挑战。
主要表现为以下几个方面：
一是人力资源总量不足。
随着公司业务的不断发展，公司经营规模呈快速上升趋势。
2008年，开源路桥公司年产值从两年前的2亿多元增长到4亿多元，项目数量由3、4个增加到10个以上，项目分布也由省内逐渐拓展到省外。
但是由于过去的人才储备相对不足，尽管近年来加快了人才引进步伐，但与企业的快速发展需要还要很大差距，由此带来生产技术管理、质量安全、财务资金管理、市场开发、经营结算等方面的大量岗位空缺。
2008年，公司职工总数月度平均调动为18人，一个人往往承担三四个职位的活，基本上是处于满负荷工作状态，人才总量明显不足，影响到工作的有效落实和管理水平的提升。
二是人才结构矛盾突出。
从人才的岗位结构看，工程技术人员偏少，生产工人偏多，技术力量实力不强；从管理人员比例看，普通技术员工偏多，基层管理人才偏少，现场管理不够到位；从人才的专业技术职务看，公司中级以上职称人员偏少，初级职称人员偏多，整体技术水平不高；从人才的学历结构看，大中专人才偏多，本科人才偏少，员工队伍综合素质不强。
从人才年龄结构看，35岁以下占73%，40岁以上不到20%，人才老中青比例不够协调。
三是人才流动日益显著。
由于受社会发展环境的不断变化，人才流动在当今社会已经是司空见惯。
开源公司成立于上世纪90年代末，大学生工作由原来的国家分配过渡到自主择业，人才的自由流动逐渐成了主流。
在这种环境下，公司聘用的广大职工对待工作的临时观念比较强，很多员工耐不住寂寞，工作上比较浮躁。
加之开源公司作为总公司一个附属产业，发展方向受到一定的限制，广大员工对企业的未来发展缺乏信心，从而不能达成与企业一起成长的共识，对企业缺乏感情，表现为凝聚力、忠诚度不高等等。
四是人才培养机制缺乏。
在企业刚刚成立和起步阶段，业绩的快速提升对于企业来说是首要奋斗目标。
如果能够招来即用的人才，就能够很快产生直接的经济效益。
在开源公司过去的几年发展过程中，人才战略侧重以“相马”为主。
公司一些中高级管理和技术岗位主要从社会有相关工作经验的人员中选聘，而很多大中专学生则担任的是具体的业务人员角色，他们在关键岗位上获得锻炼的机会很少，这在一定程度上限制了公司年轻员工队伍的成长，也容易导致管理人才培养断层的出现。
五是人力资本效率低下。
开源路桥公司过去的激励机制较为单一，待遇重级别轻岗位，尤其是一些关键管理、项目开发、技术岗位工资差距不大。
同时在人力资本投入上也不多，员工培训的机会相对较少。
其次，员工职业发展通道有限，除了通过行政提拔外，几乎没有其他晋升的机会和通道。
这些因素导致人员的积极性和主动性不高，工作效率低下，人均年产值不到100万元，低于行业同期水平。
在面临挑战的同时，随着企业的不断发展，开源路桥公司也迎来难得的机遇：
一是随着企业规模的不断扩大，公司的品牌知名度和影响力显著增强，企业对人才的吸引力得到较大提升；二是集团公司实力雄厚，管理经验丰富，并具有独特的企业文化，为开源路桥公司的发展和管理水平提升提供了保障；三是开源路桥公司的以人为本、科学发展的战略思维为创新人力资源管理模式提供了良好的组织环境。
（二）人力资源管理创新的内涵
开源路桥公司人力资源管理创新的内涵：
紧紧围绕公司发展战略和中心任务，以提升人力资源的基础能力，适应企业结构调整和人才竞争需要为根本目的，全面构建新型的人力资源管理模式，创新企业发展的内在动力机制，最大限度地降低企业生产成本，提高企业在行业的竞争优势，推动和促进公司实现全面协调可持续发展（见图1）。
图1人力资源管理与企业竞争力通过生产率建立的联系
在实施人力资源管理创新工作过程中，开源路桥公司提出要牢牢抓住人力资源管理的“六个环节”（“整体规划、严把“入口”、强化培训、打牢基础、有效激励、以人为本），以业务管理为核心，全面构建新型的人力资源管理创新体系，协调推进各项工作（见图2）。
图2基于企业战略的人力资源管理创新体系
（三）人力资源管理创新的主要特色
1.注重人性化管理。
国有建筑企业劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准取决于工作特征。
而现代人力资源管理已经充分认识到人力资源管理具有能动性和可激励性，人是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。
开源路桥公司人力资源管理创新就是要以“人”为中心，坚持“以人为本”，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。
管理领域这种回归思想是现代人力资源管理最突出的标志之一。
2.人力资源管理工作更具系统性。
国有建筑企业传统人事管理往往把相互联系的几个阶段――录用、培训、考核、使用、调动、升降、退休等人为地分割开，孤立地进行管理，造成录用与使用脱节，使用与培训脱节，培训与晋升、奖励脱节等等。
在现代人力资源管理中，这些内容不再是被分割的，而是要求企业将其作为一个系统加以规划，恰当的选拔、培养、使用、激励等政策，实现纵向管理一体化，使得员工始终处于最合适的岗位和最佳的工作状态。
大部分国有建筑企业劳动人事管理把相互密切联系的“人”划归各部门、各科室，从各自的管辖范围出发进行分口切块式的管理，即人员“部门所有制”，难以发挥人员的整体效益。
为了发挥职工的最大效能，开源路桥公司人力资源管理创新则要求企业把各类人员进行统一归口和统一管理，建立公司和项目部两级管理机制，实现横向管理一体化。
3.管理方式更加科学化。
传统的劳动人事管理主要凭借过去的经验或直觉进行管理，主观随意性很强，“人治”成份较浓。
开源路桥公司人力资源管理创新,就是要按照人才成长和使用的客观规律进行人力资源开发和管理，逐步实现标准化、程序化、制度化和计算机管理。
标准化是指员工录用有素质标准，人才培训有考核标准，操作有程序和时间标准，劳动报酬有等级标准，各部门有定员标准；工作环境有安全、卫生和环境保护标准等等。
程序化是指应按照各项业务的内在联系建立科学的信息流程，工作程序以高效率地开展工作。
制度化是指对员工的招聘、培训、考核、调到、奖惩等工作都应建立严密的规章制度，依法管理。
计算机管理是逐步通过计算机使HRM信息的搜集、存储、处理和使用更加便捷和科学。
4.建立战略性人力资源管理体系。
过去的劳动人事管理基本上是一种“业务管理”，仅在企业“需用”才发挥作用。
如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保和福利等。
现在人力资源管理则是企业经营战略的一个重要组成部分。
因为人力资源管理是企业竞争最主要的资源。
人力资源管理是将“人”看做一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。
人力资源是一种特殊的具有战略性的资源。
开源路桥公司人力资源创新,就是要把人力资源管理提升到公司战略层面,建立基于企业战略的人力资源管理习题,构建企业竞争优势,为实现战略目标提供人才保障。
综上所述，开源路桥公司实施人力资源管理创新项目，就是要通过加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，从而提升企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、主要做法
（一）前期准备
针对企业人才管理方面存在的突出问题，开源路桥公司领导层决定从2008年起实施人力资源管理创新项目，对管理机制进行改革。
从项目立项之初，公司即成立了总经理为组长，分管副总为副组长，由人力资源部、党委工作部、项目管理办、财务部、审计部等职能部门负责人组成的项目领导小组，并下设办公室，办公室设在人力资源部。
项目组首先开展工作调研，通过召开座谈会、现场交流和发放调查问卷等方式，深入到部门、项目部和其他同行业兄弟单位，了解本单位人力资源管理状况，学习其他单位先进经验，查找出自身存在的问题与不足。
其次，通过研讨和交流等方式，对问题进行深入分析和讨论，全面科学的提出人力资源管理举措。
最后，相关部门按照各自的职责，在项目组的统一领导下，按照规定时间和要求具体落实各项措施，实现项目组提出的各项工作任务。
（二）具体实施
面对新的机遇与挑战，开源路桥公司在人力资源管理创新上，从研究制订人才规划、加快人才引进、强化人才培养、夯实基础工作、完善激励机制、打造特色文化等六个方面进行了设计与实施，分步骤分阶段地推进各项工作，建立健全了相关的管理制度，重新梳理了工作流程，不断完善体制机制，努力推进系统化、科学化、精细化管理，取得了较好效果。
1.研究制订人力资源规划。
2008年上半年，根据开源路桥公司的总体安排，人力资源部组织制订了《十一五人力资源规划》。
该规划以企业发展战略为基准，深入分析现有人力资源状况，深刻剖析人力资源管理存在的不足和差距，结合未来发展需求，通过科学的方法分别从人才调配、人才培训、职工晋升、薪酬福利、考核体系、队伍建设等六个方面提出了具体目标，并详细制定了相关保障措施。
随着规划的颁布与实施，开源路桥公司人力资源管理工作步入了一个崭新的发展阶段，日常管理工作实现了从粗放型向精细型转变，各模块工作之间从相互独立向系统集成转变，结合更加紧密，逐步实现了工作系统化、流程化、规范化，人力资源的数量与质量得到大幅提升，管理水平迈上了一个新台阶。
2011年，开源路桥公司在提前两年实现十一五规划的前提下，自我加压，主动出击，以实现人力资源管理战略化目标，提出了第二个五年人才发展规划。
规划进一步分析了公司当前面临的人才发展形势，调整和细化了人才发展目标（如表1），重点对人力资源管理职能的转变和优化提出了更高要求，尤其是对人才考核、人才培养等阶段性重点工作进行了重点部署，有力推进了从传统人事管理向战略性人力资源管理的转变。
表1“十二五”规划项目管理与技术人才开发目标
岗位
“十一五”末期人员数量（人）
“十二五”期间人员新增数量（人）
年平均
增长率（%）
项目经理
31
25
16.12%
2）预防或者减轻不良环境影响的对策和措施。
主要包括预防或者减轻不良环境影响的政策、管理或者技术等措施。
项目副经理
1.建设项目环境影响报告书的内容35
根据工程、系统生命周期和评价的目的，安全评价分为三类：
安全预评价、安全验收评价、安全现状评价。
30
D.环境影响研究报告17.14%
项目总工
2.环境保护行政法规30
22
14.67%
合计
规划环境影响评价技术导则由国务院环境保护主管部门会同国务院有关部门制定；规划环境影响评价技术规范由国务院有关部门根据规划环境影响评价技术导则制定，并抄送国务院环境保护主管部门备案。
96
1）直接使用价值。
直接使用价值（DUV）是由环境资源对目前的生产或消费的直接贡献来决定的。
77
16.04%
2.着力加快人才引进步伐。
人力资源作为一种特殊的资源，因个体在教育程度、性格、身体、家庭等方面的不同表现出能力上的差异性，如何把合适的人放到合适的岗位上，是企业用人的关键所在。
开源路桥公司从企业自身需要出发，坚持“任人为贤”的用人方针，科学选聘各类人才。
在选才标准上，坚持德才兼备的人才标准，重点强化对个人综合素质的考察，优先选聘能吃苦耐劳、上进心强的人才。
在选才方法上，根据不同岗位要求确定人才素质模型，运用结构化面试、专业知识测试、面谈等多种方法相结合，做到人才选用专业化。
在选人结构上，以建设梯型人才队伍为目标，动态调整每年不同层次、不同地域人才的比例（如表2），保持合理的学历结构和区域结构，促进人才队伍的稳定发展。
（6）对建设项目实施环境监测的建议。
表22008-2012年人才引进结构情况一览表
4.建设项目环境影响评价文件的分级审批
年度
（4）预防或者减轻不良环境影响的对策和措施的合理性和有效性；学历结构
区域结构
本科以上
专科及以下
本省
外省
2008年
29
24
37
16
2009年
58
13
48
23
2010年
47
21
55
13
2011年
27
28
51
4
2012年
32
17
47
2
合计
193
103
238
58
在选才渠道上，坚持以校园专场、人才市场和网络招聘相结合的策略，通过与合肥工业大学、安徽建工学院等院校合作建立毕业生实习基地等方式，加大公司宣传力度，吸引优秀人才加盟。
从2008年到2012年，五年累计招聘各类大专以上学历人才300余人。
其中，本科以上占51%，专科占38%，中专占11%；引进高级职称人员1名。
人才队伍的知识结构、年龄结构更趋合理，整体素质得到大幅提高，为公司近几年的快速健康发展及时补充了新鲜血液，提供了人才支持和智力保证。
3.全方位培养职工队伍。
一个优秀的企业应该是培养优秀的、卓越的员工的组织。
开源路桥公司充分借鉴集团公司和其他同行的先进经验，坚持理论与实践相结合、自学与传帮带相结合、内部培养和外部培训相结合，多种方式、多种途径培养人才。
在培训形式上，针对新引进的大学毕业生，重点开展师傅带徒弟培训，通过一对一的方式传授业务技能、陶冶职业素养；对于技术工人，主要通过现场演示和例会等形式，在施工现场开展操作技能和安全培训，提高技术水平，强化安全意识；对于基层管理人员，主要通过岗位训练、岗位轮换等途径，进行业务技能和综合素质的训练；对于中高层管理人员，则通过MBA课程学习、网络教育、研讨会等形式，着重加强综合能力的培养，已选派50余名学员参加山东大学、安徽工商管理学院等高校组织的学习与培训，取得了良好效果。
在培训管理上，公司于2009年成立了培训中心，建立了兼职讲师制度，相关部门负责人或技术骨干担任授课老师，自主开发了10余门培训课程和教材，使日常的培训活动管理得到显著加强。
在培训投入上，公司加大了资金和设备投入，购买了投影仪、笔记本电脑等多套培训设备，年职工培训经费从2008年的5万元增长到30万元，职工培训覆盖面从43%提升到75%。
通过有关部门的共同努力，公司的人才培养体系逐步完善，人才成长的平台更加广阔，一大批优秀的管理干部和技术骨干在公司的不断发展中脱颖而出。
4.夯实人力资源管理基础工作。
现代人力资源管理与传统人事工作相比，更加注重从技术层面解决问题，因此对各项基础工作要求较高。
开源路桥公司以建立现代人力资源管理体系为目标，从基础工作入手，分别实施了“组织调整工程、岗位分析工程、制度建设工程、流程优化工程”，筑牢了人力资源管理的根基。
一是“组织调整”工程。
撤消了原有的联络部、质量管理办、行政管理部、物质设备部等职能部门，重新成立了项目管理办、办公室、技术质量中心、物资采购核算中心，同时把项目开发部和物资设备租赁公司和机关分离，转变为经营性实体。
二是“岗位分析”工程。
重新制定了两级机关的“三定”方案，对各部门、各岗位职责进行了重新分析和梳理，界定不同职级之间的职责权限，形成了详细的岗位职责说明书。
同时，对项目部岗位进行重新划分，打破级别限制，建立了六类岗位序列。
三是“制度建设”工程。
通过修订和完善，先后出台了《薪酬管理办法》、《绩效管理办法》、《劳动用工管理办法》、《培训管理办法》、《员工奖惩办法》等8规章制度，并配套制订了相关细则，确保工作有章可循。
四是“流程优化”工程。
先后修订和完善表格30多种，制订了人员招聘、培训、绩效考核、员工离职、薪酬管理等8个主要工作流程，建立了人力资源信息化管理系统，搭实现了部分业务的网上审批，做到工作之间无缝隙对接。
全面推行人力资源报表制度，及时掌握各类基础信息，为更好地经营开发各类人才资源，促进人力资源开发与管理工作的精细化转变提供信息支撑。
5.建立健全激励机制。
开源公司在人员管理上，积极引入市场化的用人理念，坚持人本管理和制度管理相结合，全面调动人的积极性、主动性和创造性，真正形成了能者上、平者让、庸者下内部竞争机制。
在薪酬管理上，建立了以岗定薪、岗变薪变薪酬体系，实现企业发展与职工薪酬的同步增长，人均工资年增幅达10%以上，住房公积金比例从12%增长到15%，社会保险和其他福利也实现了逐年增长。
在绩效管理上，推行季度绩效奖金制度，将目标管理和360度考核相结合，对考核结果实行强制分布，大幅度拉开岗位之间的工资差距，且对于业绩考核持续不良的员工在提拔、工资调整、选优等方面实行一票否决制，真正创造了干好干坏不一样、干多干少不一样的用人氛围。
2008年以来，提拔到项目部部门负责人的有60余人，提拔到项目副经理以上的有17人，提拔到机关部门副经理以上有5人，近三年毕业的大学生有部分得到了升迁或重用。
在管理形式上，从薪酬结构到岗位管理，从业绩考核到职务升迁，从工作规范到行为奖惩，制定了的明确的管理标准和操作流程，有效杜绝了用人上的随意化、情绪化、关系化，实现人力资源管理的程序化、科学化、规范化，营造出公正、公开、公平的用人风气。
6.打造企业文化软实力。
企业文化在人力资源管理中具有导向、凝聚、激励等作用。
通过企业文化进行管理，是人力资源管理发展的必然要求，塑造良好的企业人力资源管理文化是企业文化建设的重要内容。
近年来，开源路桥公司将集团和开源的优秀文化进行整合，充分发挥群团组织的载体作用，将企业文化建设贯穿于施工生产全过程，推动了全公司各项工作健康快速发展，在集团公司乃至全省行业系统树立了新形象。
一是坚持民主管理。
一直以来，开源路桥公司认真坚持职工代表大会制度和员工群众议事日制度，实行了先进评选公示、企业重大决策公示等，同时通过座谈会等形式为员工参与民主管理、民主监督、民主决策开辟了有效途径。
二是体现人文关怀。
开源路桥公司始终把员工关心的热点、难点问题作为工作的出发点和落脚点，从大处着眼，小处着手，为广大职工办实事。
每年定期给员工进行体检，组织开展送清凉、送温暖、金秋助学等活动。
为困难家庭和灾区人民组织爱心捐款。
通过开展联谊会、参加“情缘网站”等活动，为单身青年解决婚姻问题。
三是坚持文化熏陶。
为最大限度地满足员工日益增长的文化生活需求，开源路桥公司先后组建职工书屋5多所，购置各类图书300多本，使广大职工尽享休闲之乐。
组织职工参加各类篮球赛、职工文艺汇演、“三八”红色之旅、“五四”户外拓展等活动，使大家在丰富多彩的文化生活中感受快乐，陶冶情操。
四是改善生活环境。
所有项目部实行标准化建设，职工宿舍统一配备了空调，并设有淋浴房、洗衣房、篮球架等设施，提高职工的伙食补助标准，不断改善了职工的办公和生活环境。
企业文化整合使广大员工树立积极乐观的工作心态和爱企敬业的价值理念，员工面貌发生了巨大变化。
四、实施效果
几年来，开源路桥公司以提升企业核心竞争力为目标，通过积极探索、勇于创新、大胆实践、不断完善，逐步建立了一套适合企业自身特点的人力资源管理体系，使其在经营管理过程中发挥了最大效能，取得了良好的经济效益和社会效益。
1.企业效益显著提高。
开源路桥公司通过实施人力资源管理创新项目，有力激发了广大职工的工作热情，充分调动了员工的主动性和创造性，人均产值显著提升，管理水平得到增强，促进了企业生产经营工作的迅猛发展。
业务收入和利润指标均实现了成倍增长，市场占有率显著提升，业务区域从以省内为主拓展到全国8个省份20多个城市，经营模式更加灵活，企业规模发生了巨大的变化，达到了“一年迈一步，三年迈大步，实现跨越式发展”目标，取得了显著经济效益（见表3）。
表3近年主要经济效益指标完成情况
指标
年份
年业务收入
（亿元）
实现利润
（万元）
新签合同额
（亿元）
2008
4.37
800
8.04
2009
7.3
1000
13.08
2010
10.3
1200
17.90
2011
15.63
1600
18.73
年递增
53.30%
26.11%
34.72%
2.人力资源全面发展。
开源路桥公司基于提升企业核心竞争力的人力资源管理创新，目标明确，组织措施得力。
通过培养、锻炼，提高了技术人员、管理人员、操作人员对工作的分析、解决问题的能力，从而保持了企业在市场竞争中的人才优势。
改善了企业人才结构，职工队伍文化素质、专业技术水平有了较大提高，使企业成为公路施工行业门类齐全、人才济济的优势企业。
经过几年的外部引进和内部培养，开源路桥公司的员工队伍素质有了较大幅度提高，技术人员尤其是高级人员所占比例大幅增加，人员构成不断优化（见表4）。
表42011年与2008年人才数量及结构比较
主要指标
2011年
2008年
2011年比2008年增长（%）
员工总数（人）
657
439
49.65%
专业技术人员（人）
416
252
65.07%
操作人员（人）
162
115
40.86%
高级职称（人）
13
7
85.71%
中级职称（人）
76
35
117.14%
初级职称（人）
186
78
138.46%
3.员工关系和谐稳定。
员工是企业的主体，
升级会员 