如何提升人力资源管理的价值.docx
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如何提升人力资源管理的价值
如何提升人力资源管理的价值
以下为现代人事技术研究所的所长余顺坤的演讲实录。
余顺坤：
谢谢各位同行耽误你们几分钟时间。
很高兴有机会到这个论坛上面做一个发言，时间很紧，我就抓紧开始！
大会这次给我的题目叫做如何提升人力资源管理的价值？
其实这个话题听到以后，我很感兴趣？
我也是特意赶回来做这个话题。
坦率地来讲这样论坛参加得很多，这个话题的确让我感觉到它很有意思。
其实人力资源管理的价值，包括在座各位大部分都是做人力资源管理的，就我们的工作在企业当中能够起一个什么价值？
我们能为公司带来什么？
反过来讲，我们在发展当中如何提升自己的地位？
的确是需要我们很多人来认真思考的一个话题。
这样一个话题，其实我讲了，我也在无数次问题自己，我本身是人力资源的教授，我靠这个吃饭，所以我要问，我的价值何在？
我也无数次要求我的研究生，一定要为公司带来价值的增加，不要让人家的钱白掏。
都说人力资源管理重要，真的吗？
我们真有这么有价值吗？
这个话题真有价值，真要讲清楚不容易。
我题目是这么定的“企业人事体系构建，及其核心技术设计研究”。
这个题目非常学术化，跟我的博士论文几乎是同名的。
这个体系当中我是这么讲的，为什么讲这个话题呢？
应该是人家需要什么讲什么？
这个话题是我在研究当中，学习当中感受到的。
企业非常重视人力资源管理，但是问题有很多，问题表现在哪里？
一、系统性相对差。
二、专业性相对差。
这是我们感悟到的两大难题。
这两个话题提出来，作为一个讲课内容来讲的话，我要讲清楚的到今天而言，我们人力资源工作者，需要认真思考的一个现实问题，就是怎么样来拓展我们的知识？
怎么样提升我们的专业能力？
刚才有朋友问余老师讲这个题目到底怎么回答？
我说千言万语一句话，我们要变得更加专业。
第一讲，我先谈一谈，用简短的时间谈谈人力资源管理作为一个体系应该是怎样的？
曾经有一个江苏无锡大公司找我做研究，希望我做一套绩效考核的方案。
当时讲因为我们都是系统内部的，所以也是开门见山，余老师忙，你讲课，我们要求你帮我做一个课题，要求很简单，要求这个方法要实用、要好操作，具体说希望你做一套尺子，价格你谈。
当时我是这样回答他的，我说这个方案我做不了。
做一套尺子听起来容易，做起来难。
请问贵公司所有人的工作都可以实现数量化管理吗？
能吗？
做不到，其实在座我们每一位做人事的人心中都有数，做不到。
既然做不到，我来帮你做，这样的研究恐怕是没有价值的，这个方向愿望是好的，我做不到。
那么余老师你是专家，做不到咱们不做了，你说怎么办？
我说咱们不要来追求所谓的纯粹的数量化，我是一个教授打了88分，你做饭的打了88分，你绝对不可以说88分等于88分，做饭的等于教授。
没有可比性你硬要比，比出来只是一个结果而已。
我们叫做什么考什么？
什么叫做什么考什么？
你是教授，拿教授的规范给你比，如果你正好，那么叫称职，如果达不到叫不称职。
这个绩效管理，所谓的考核，就是以一个员工能够称职的履行岗位职责为出发点的，迎合了我们管理的需要。
因此我们来做，但是也没有那么好做，做什么考什么？
需要首先一套完整覆盖公司每个岗位的岗位规范，要把岗位规范做出来。
岗位规范这里面余老师用了一个含糊概念，其实真正讲岗位规范不存在：
一个标准也不可以作为考核的依据，理由很简单，因为我们总有标准以外的工作让我们做，我们岗位经常是交叉完成的。
这几个东西不言而喻，我们通常讲到做岗位说明书，我来做了，结果做发现问题了，为什么？
发现这个岗好像不该设。
这个岗位不该设，你做什么岗位规范？
你做有什么意义？
所以要做岗位与组织的轻微。
我本身要考核，我首先必须把组织机构进行优化，岗位配置进行合理化，在这样的基础上，才能完成刚才规范。
做组织清理必须涉及到几个方面的问题：
涉及到岗位的变化。
岗位的变化会涉及到部门的微调。
大家知道岗位是组织的基本单元，我要做组织机构的优化。
然后组织机构优化和岗位优化，有可能涉及到人员的变化，还会涉及到部门职责的划转。
而且这一系列的转移，又有可能带来业务流程的转变和优化。
从这里面大家可以看到，我们很多人力资源工作者不愿意谈的话题，包括我的研究生也愿意绕过去的话题。
因为我们搞人力资源，不懂得生产业务，我们做业务流程，我们似乎感觉到无从下手，在这儿我们可以明确看到，业务流程的设计，懂生产、会管理就是我们的专业。
你不懂就是不行。
组织机构怎么优化？
组织设计理念怎么应用？
也是我们的专业，不懂也不行。
所以在大学带研究生过程中，我们总是给研究生额外开出很多课，很多看起来不属于能力的课。
我给学生讲你将来找工作，你不能说我们教育计划没有业务生产，没有生产，我说这个必须要学，因为你是干这一行的。
这个工作结束了吗？
没有，大家看到考核与薪酬挂钩；考核与我们干部任用干够。
考核跟员工的去与留挂钩；考核还要跟培训挂钩。
这里面我们看到人力资源管理的问题，其实是一个系统的问题，绝不是单一的问题。
也就是说我要做一个考核方案，绝不是做考核方案的本身。
我无数次看到企业界的朋友邀请我，说余教授能不能给我做一个制度。
我说我一个晚上就可以拿出来，我电脑里有的是，信不信？
但是这样的制度没有价值，必须把配套的东西全部带上。
这就是我们谈到的一个观点，在公司我们来看看，在公司人事问题是很具体的，但是人事问题的解决不是孤立的，我们要用系统的思想和系统的方法来系统的解决。
人力资源管理体系是什么样的？
由于时间关系，我直截了当说我的结果，我用四种方式来讲：
人力资源方式怎么构建？
我们用四句话概括：
一、有什么事设什么岗。
二、设什么岗上什么人。
三、上什么岗干什么活。
四、干什么活拿什么钱。
我们通过用人机制的跟进，实行一个良性循环，在这样的循环当中，一股源源不断地活力可以来到。
有了这样四句话以后，我们很快看到人力资源管理的逻辑，这个逻辑是那么简单，很简单五句话：
因事设岗、按岗定标、以标择人、人行其事、事得其酬。
基于这样的逻辑，一个公司的人力资源岗位怎么构建呢？
怎样的架构呢？
首先做出诊断，说到诊断我也想讲一句话，我们现在很多同行设计的问卷，有时候真的不敢恭维。
我经常看到一些公司做问卷调查，你对公司薪酬福利满意吗？
答案是怎样的？
不满意。
你对公司领导工作满意吗？
答案基本满意。
当老板有基本满意就应该高兴了。
你对人事工作满意吗？
怎么会满意呢？
所以我们讲真正的诊断必须是闭环的，起码三个问题要心中有数，我为什么要这么问？
我这样问我能得到什么东西？
我拿到这个东西能解决我的问题吗？
如果三个问题不能闭环，这样的问题干脆别问。
诊断完成了，我们进行组织设计的优化，完成定岗、定员。
在岗位规范，指导岗位工作以后，进行岗位评价，做出评价的模型，测算出每个公司岗位的得分，进行排序。
然后我们进行设计，同步完成薪酬制度的跟进，以及绩效制度的跟进。
这就是我们谈到一个企业人力资源的整体架构。
应该是有先有后的。
从这个图里面各位同行大家可以看到，考核制度、分配制度是高端制度，也叫末端制度。
这两个制度如果发挥作用，必须有一个前提，打好前面的基础。
什么意思？
举一个例子，考核有了，可是岗位规范都没有，你考什么？
你怎么考他们的表现好不好？
做法怎么样？
公平不公平？
如果你薪酬很漂亮，如果没有做岗位测评你怎么知道呢？
所以我们讲必须把基础知识做扎实，才可以有后面的三项高端制度。
有了这么一个认识以后，做好企业人力资源的七步流程：
第一、组织清理，岗位要怎么设？
第二、定员定编，岗位要多少人？
第三、工作分析。
岗位测评、竞聘设计、绩效考核、薪酬制度。
这是我要汇报的第一个选题。
第二个由于时间关系我直接走题。
人力资源的价值，我的回答其实已经回答了，表明了我的观点，因为专业，所以我们才有价值。
我从专业的角度来谈谈人力资源管理的价值。
我们准备了两个方面，看起来时间可能只允许我讲一个方面，我本来想讲讲组织与岗位研究给我们带来心得与思考。
所谓组织与岗位设计研究，在我们这个图里面看到的前三块，组织清理、岗位设置、工作分析，我们叫做岗位与组织篇。
那么这个岗位篇有这么一些研究内容。
也就是说我要对现有组织机构进行管理诊断，发现问题，然后进行重点诊断，进而调整组织结构，把组织结构部门设置进行优化。
我要把部门职责进行梳理，然后在这三个动作当中，我们会看到配套的业务流程，可能也需要进行相应的优化和调整，因为机构动了，职责动了。
然后进行岗位配置和人员调整，然后定员定责。
这个工作里面我们可以看到，我们可以发现企业当中的管理效能问题，由于组织机构部门职责等等划分不清楚，所以工作效率低下。
然后我们还可以看到组织机构设计不合理的地方，我们知道怎么优化它？
然后在这个基础上，可以安排好岗位和人员。
更重要、更有意义的价值我们可以看到，也许我们可以通过这个工作来把公司长期不能解决的管控问题，来得到解决。
我在新疆金风科技（54.51,-1.14,-2.05%,吧）正在做一个项目，在他们那边做项目的时候，这是我们做出来的部门职责，到了第四稿，部门职责编出来了。
组织机构动完了以后，做了一个半月，组织机构有了，新的部门配置也有了，每个部门的职责也有了，大家可以看到，编得也是很漂亮的，一项一项，每个部门都写出来，部门的职责是怎么样？
花了很多工夫。
其实我们会发现什么？
在做职责书的时候你会发现，可能在一般人看来，或者在公司领导看来的一个意外之喜，因为你在职责梳理过程中，你会发现长期困扰大家公司发展的问题。
比如我们在这次研究当中有七个问题：
第一个财政部提出来新增资产验收，这个职责说不清楚。
长期不知道谁管？
用董事长话讲，只知道东西一车一车往家里拉，世界前十位亚洲第一位的发电厂，也是一个上市公司。
用他们老板讲，我只记得东西一车一车往家里拉，那么旧的呢？
拉回去给谁用了？
有人管吗？
这就是标准长期问题。
这次梳理出来了。
我们看到BOM系统，风力发电机大家看到，从全国各地有各种各样的供应商，采购到新疆进行组装，组装的时候每一个产品零件都要编码，这叫BOM系统，但是往往在现场施工的人员，要一个零部件，把编码发得不对，那么就是BOM系统出了问题，怎么样？
用手机拍一个彩照传过去就是这样的。
然后在纸上写上多长多宽？
也是长期困扰企业的。
包括他们里面的采购链、供应链怎么办？
等等，这些问题在我们组织清理当中都会找出来。
这个时候你会看到人力资源管理，是完全可以通过我们传统人力资源概念，我们可以参与企业主流管理里面来，而且这个参与我们是有根有据的。
而且最终我们都能够找到解决的思路，这又是我谈到的我们所谓的价值。
刚才讲了这么多，我们得到了这么一个体会，我们要懂得组织设计理论，我们要学会流程设计。
你要懂得组织设计、懂流程设计，你必须懂生产、懂理论会操作，不光是操作还得学理论，没有理论这个流程写出来就是这么难看。
你光学理论不懂得生产和实践，你会发现这个流程永远没有人能够操作，永远没有人能看懂。
这就是我们作为HR，我们需要提升的地方，这是我讲的第一个话题。
如果真的我们是这样的话，那么这样的HR怎么会没有价值呢？
一定有价值，这是我谈的第一个话题。
第二个话题我们看看，我来谈谈绩效管理给我们的启示。
谈到绩效管理我们有很多话题我注意到我们今天大会里面，还有一个话题，绩效管理要不要分末位淘汰的问题。
这个话题的讨论，要我讲，我们首先要谈谈为什么要考核？
如果为什么来考核来谈这样的结果也是没有前提的？
为什么要考核？
一、要分三六九、优胜劣汰。
二、之所以考核，希望通过这样的方式不断地改变员工的偏差，使之更称职、团队更优秀。
为什么更认同第二点呢？
因为第一种我们给的结论很难听、很难看。
所以我们需要第二种，第二种我们看到，这是追求卓越的。
我们考核是什么？
不断地改进偏差，使他更加称职，团队更加优秀这才是真正的考核。
那么这样的考核我们讲了，考核是提升、是帮助、是管理；不应该成为斤斤计较的平台，不应该是借刀杀人的工具。
为什么要考核解决了，下面我们谈谈一个考核问题怎么解决呢？
其实考核问题也是一个系统问题。
什么叫系统问题？
同志们可以看出来，这就是典型的系统问题。
考核的系统问题，我们可以从另外一个角度来谈，大家来看看，我来谈另外一个表达方式，大家知道考核，什么叫考核？
考核或者叫绩效管理，应该有大绩效和小绩效的还。
所谓小绩效，就是讲到的个体劳动质量水平。
所谓大绩效就是我们讲到的联合劳动质量。
个体劳动质量和联合劳动质量的考核就是我们谈到的所谓大绩效和小绩效。
个体劳动考核以员工履行岗位职责的状况来作为评估的基本点的。
你在这个岗位上，你称职不称职？
你的表现好不好？
我们联合劳动质量就是工资层面的考核，联合劳动质量的水平是来反馈、来体现、来回补个别劳动高质量的前提。
你个人干得最好，公司没有效益你也白搭，他们之间应该是相辅相成的。
公司要考核，看起来不仅仅是个别人表现如何评估？
更重要是公司及重大指标如何分解？
下面我来谈谈所谓大考核？
我来谈一谈，关于公司层面的绩效管理。
公司层面的绩效管理问题，我简要说一说，应该是这样的概念：
一、首先要梳理、讨论、提炼，然后形成《公司级关键绩效指标库》。
你得把这个东西先拿出来，我做公司的，我运作一家公司，我是公司称之为人力资源部的部长，我们就得有能力来组织各个部门，大家来讨论，把公司里面最重要的顶级指标拿出来，而这个顶级指标大家记住，绝对不是KPI的概念，是反映企业经营质量的，反映企业整体经营质量的。
是什么？
是顶级的大而高的指标。
大而高的什么？
我叫做“技术经济指标”。
也就是说，我在这家公司里面我说白一点，老板只要把这个指标控制住了，睡觉就可以睡踏实了。
我们全员认识到这个指标是决定我们公司发展的重大指标，大家为之而努力，我们公司会越来越好。
这个指标库形成以后怎么做？
时间关系我不说了。
有了这个指标库第二步我要完成的是什么？
就是关键指标库的下达分解，我要分解下去，好，怎么分解、怎么下达就产生了一些问题。
我两讲一个我亲身碰到的一个例子，去年我们研究生，把我们这个团体叫做所谓的民企业。
我在电力行业还是有一点点小声誉，我在电力行业项目做不完。
第二大家也清楚，挣人家的钱总是有付出的，民营企业挣钱不容易，电力企业挣钱更方便一些。
我也做过中海油，做过一些其他国有企业做过30多项，我总觉得有一点点缺憾，用**先生的话讲就是“不能圆满”。
去年我进了民营企业，他们有很多问题是我们原来设计不到的。
我开他们一次会，很多问题我就不说了。
比如在民营企业当中，很多问题我提出来，希望我们同行一块儿研究。
比如劳动力的价格，劳动力的价格也就是说，我们来跟员工谈的工资，这个位置究竟给他多少工资？
我有很多方法。
一、最起码来讲，我们市场价格，市场决定劳动力的价格。
劳动力就是市场买卖，在今天中国社会劳动力就是商品。
但是市场决定价格产生了一个新的问题，同样的岗位我2005年来的，当时我这个教授6000元一个月。
到了2008年，行情不好我这个教授5000元人家也是照顾我了。
有这种情况下你怎么办？
另外你在另外一个理论跟他们是冲突的，在企业管理当中，岗位价格应该这么产生。
我一进大门，看门、做饭的、财务的、市场的、各个岗位大家都在工作，我们要通过一个技术测评，通过岗位测评技术测出来以后，这个岗位最低是怎样？
这个岗位中间是怎样的？
在这儿来看，也就是说我要把每一个岗位，通过一个岗位测评体系通过评价，这就是我们讲到的岗位评价体系。
在我们大学里面我们48个课时专门讲到多，可以做成模型，可以做准，就是这样的。
我保证是准的，测下来跟我的市场价格相悖，这就是我们遇到的问题。
什么问题呢？
比如说我在这个位置上面，我是一个工程师，工程师是6级岗、7级岗，这是开发部的部长，部长是9级岗。
我这个公司很牛，是业内领先，水平很高。
你跟部长谈，少于两万不干，怎么办？
怎么解释？
我们可以解释，我们用技术方法可以解决，我给你扣一个帽子，你叫首席工程师。
技术水平很高，做人有问题，这样的人是有的。
我也有办法解决，我用首席制来解决，就是首席工程师，但是民营企业还会发生什么情况呢？
还会发生其他让你解决不了的问题。
我们研究的某一家公司里面，开车的司机，一个是给老板开车3000元一个月，给总裁开车2500元一个月，给我开车，我们亲戚2000元，社会上雇来的1500元，你不能给司机也弄一个首席司机吧？
但是必须要解决。
理论问题、现实问题，怎么把劳动力市场价格内部测评怎么来很好的切合起来？
都是我们需要研究的问题。
什么叫公司级关键绩效指标库？
指标A、指标B、C、D等。
我要解决的问题首先是什么？
首先是权重问题。
权重问题解决了，下面有一个叫目标值，就是我的计划。
这个叫做达成值，就是我们讲的达成率。
我目标1000万，我完成了2000万，这样达标值就是200%。
公司里面有生产部，公司里面有市场营销部、还有销售部。
公司里面还有品管部等等等等，我就不写了。
我现在要解决两大难题：
一、不同指标如何解决权重的问题？
第二、指标比出来了，销售部门跟其他部门是什么关系？
由于时间关系，指标的权重怎么比较？
我先省略掉。
我讲一下，同样是销售，我销售1000万，两个亿，我要销售这个目标，我跟不同生产部门到底是什么关系？
民营企业有党校、有党委、企业文化是扑面而来，而且规模很大。
让我去参加了他们一次会议，在这个会议上面老板发脾气了，外销任务做不出来，让人家罚了很多欧元，一算帐倒赔了很多钱，结果生产跟不上，没有完成，老板当然要发脾气。
发脾气大家想想，当老板的第一个骂谁？
肯定是生产部先倒霉。
骂完以后部长眼睛一看老板，老板你骂完了，你是不是不光骂我，下一个肯定是采购部。
你都是买不来叫我怎么生产出来。
然后又说了还要骂谁？
财务。
为什么财务？
你不给我钱让我去骗？
然后呢？
就是销售部、市场部，你这个败家子光买货不收钱，然后下面骂谁？
就是人力资源部。
我几个笨蛋，大家都知道，只知道卖东西不知道收钱。
这么长时间，你弄不来人，有本事留不住，没本事留下了，又来不了新的。
这样几个部骂完了，最后人事部部长恨不得跳楼。
当时给我一个很强烈的启发，我们怎么遏制这种行为？
该负什么责任就负什么责任。
后面的过程我就不说了，我们经历了很长研究时候以后，我们提出这么一个概念，我们建立一个新概念，什么叫“新概念”？
我打一个引号，未必是新。
为什么？
我们建立一个角色责任的概念，什么叫角色责任？
我们在研究当中，你会发现什么？
我们会看到，对于一个任务的完成，对这个任务的责任是有不同角色的，哪些角色呢？
一、所谓叫做管控者角色。
二、承担者角色。
三、配合者角色。
四、间接关联者角色。
人事部难道跟利润没有关系吗？
肯定有，是什么样的责任？
好像没有什么直接责任？
就是间接管理。
这四个角色当中各位讨论一下，哪个责任应该最低？
应该是间接关联。
再往上应该是谁？
配合者。
那么承担者和管控者哪个角色更高呢？
各位可能有不同的意见，我们研究当中也有不同的意见。
以生产为主体的公司你会发现承担者的责任更大一些。
如果我们是一个管理比较到位的公司，你会发现管控者的角色更大一些，大家同意吗？
就是这么一个问题。
这个假设是1.3的话，那么这个就是1.4。
但是在实践当中我们会发现这四个角色往往容易混淆，在操作当中往往采取了三个概念。
一个就是牵头部门；一个是直接配合；一个是间接配合。
四个角色建立了，意思是什么？
大家看这张表，这个表留的空间是这样的，我要拿出三种不同的角色责任。
这个是牵头、直接配合、间接配合。
我们来看看，在人力资源部、生产部、销售部这几个部门当中谁牵头？
销售部门牵头，生产部直接配合。
评管部直接配合。
所以我们可以把一个一个指标都可以看到，到底是哪里牵头？
而且不同责任给予不同的系数。
这个生产部对那么多指标得多少分？
我一看就一目了然。
而且公司所有重大指标全部管控在我的手里，我给大家看看，我们研究当中做出的东西，也是经得我们委托方的同意，我给大家看看，我们也设计出了这样的东西。
这是我们建立在鸿毅电子公司当中做出的重大绩效管控表，你会发现，这张大表我只要往会议室一挂你会发现老板是真正高兴，横向十个部门、纵向十个部门，每个部门牵头哪个责任？
放得非常干净。
每一项责任在不同责任当中，又是以什么样的形态来承担的？
我请我的助手上来把这个表给大家看看，我这里有一张纸是打印出来的，在我书包里面。
这个表看起来没有感觉，打出来的值还是有感觉的。
这个表放小一点看能不能放出来？
特别大的一个表格。
这个表格你会发现，纵向是十个部门，横向是十个部门，这个公司一共是34项重大指标，我一项一项贯通进去。
放在那边再也不用扯平了，而且配套我还要做很多东西。
这个表是什么意思呢？
我还要配套做很多东西，这个表做完仅仅是第一步，更有价值、更需要我们做的是什么？
我们要做出单项管控办法，我要一项一项做出管控办法。
我要做什么？
我们讲到后配是什么？
要有牵头部门做出单项重大指标的管控制度。
我们叫做管控制度，大家记住，不是一个所谓的考核制度叫“管控”。
而这个管控当中起码有三个目标要达到，为此我做了一个如何做到管控的纲要？
我提到绩效管理实施的纲要，给他们编了一个大纲，如何来写？
在如何来写的过程中，我讲到了基本的原则，作为公司的中坚力量，部门负责人是公司绩效水平提升的核心力量。
每个部门经理必须要回答问题，回答什么问题？
一、你所牵头的指标或者任务，要达到的目标和要求是什么？
你的合伙人是不是清楚？
二、要求怎么样做才能扎实地进行管控。
一周一碰头、两周一小结、三周再碰头、四周就到位。
只要你没有跟我说，不管你是什么单位，没有跟我讲，你的工作不到位，把整个指标做到了，那么就可以了。
我作为牵头部门打五折，其他部门打九折，你给我汇报了，我牵头公司就可以实施有效管理。
而且这个指标完成状况的评价，完全由牵头部门解决，你进行得分，不要推到人事部门来。
这样要配套建立这样的制度，那么这个制度，我们公司配合得非常好，他们也做出来了，我给大家看看。
他们做出一项一项单项制度，到底怎么做？
怎么做？
做得非常详细，都用数据说话。
所以这个里头我们都有一个情况，这些东西都在里面由牵头部门来做，从此以后部门就不用骂这个、骂那个，出了事直接骂牵头部门就可以了。
我们绩效出了问题，一定要变成一个过程当中的控制。
要重在过程，让这个指标不会出问题，在过程当中来评估它的业绩，这就是我们讲的一定要管控好。
那么这张管控表，实际上他还可以更多实现价值？
怎么讲呢？
打一个比方，我去新疆金风科技（54.51,-1.14,-2.05%,吧），开他们班子的务虚会，年终总结，我给他们出一个题目，念毛主席的论，反对本本主义。
一人念一段，非常虔诚，大家都在念，然后大家解放思想，我们谈公司一年的问题，一个又一个问题纠出来，然后整理出来，形成会议纪要。
我发现董事长在笑，哎，年年都是这些问题，就是这些事，始终下不去。
我说能不能把这个东西装到管控表里面去？
我变成一个公司重大事故行动的管控表，由总经理进行奖励，不是一周一碰头，可能要求一天一碰头。
而且在宁波另一家公司叫祥龙企业，他说余老师最近比较倒霉，我说怎么倒霉？
他说一个跟我非常好的朋友，每年能给我们挣100万。
他说评管部门老出问题，质量出问题，这个老总很着急，我说不用着急，我们正好成果做出来了，我说研究半年，导路一到两年，导路导什么？
写导考核。
当时我先后找了营销部门，找销售部门开会，为什么单子上不来？
为什么上不来？
比如我来一个新的单子，他说人家公益投资来了，我不懂公益，我要到生产部门帮我算价格。
可是生产部门总是很忙，懒得很难，所以总是贻误时机。
第二我们老客户是什么？
总是在抱怨，为什么抱怨？
做的那个咖啡机非常漂亮，结果他们的员工发现这个螺丝找不到，干脆焊一个点焊死了，这样比螺丝还牢。
生产工就是这么理解的，拿去以后德国人很讲究，人家说这么好的艺术品怎么焊死了？
结果很生气，所以这个问题你怎么解决？
一看根本不是一个营销部门能解决的，所以下午我干脆把中层召集在一起又
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