谈知名企业失败的原因.docx

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谈知名企业失败的原因

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谈知名企业失败的原因

曾经创造了历史的一些世界知名企业的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。

在这一队英雄的行列中，派克钢笔、瑞士手表、胜家公司、伊莱克斯、大宇、爱立信、福特汽车公司等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了世界顶级商业的历史，但一个个都从昔日的辉煌走向没落，从世界知名企业的宝座上纷纷落马，“忽剌剌似大厦倾”，个中原因及症结很值得我们思考。

扬短避长：

”派克”钢笔走向衰退派克笔是高档产品，是身份的标志。

人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更重要的是购买一种形象，以表明自己的身份。

但1982年派克公司新任总经理彼得森在对公司改革过程中，犯下一个严重错误，加速了“钢笔之王”——派克笔走向衰落。

彼得森不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量以及巩固发展已有的高档产品市场上，却把精力放在转轨和经营每支售价3美元以下的钢笔，争夺低档钢笔市场。

这样，派克笔作为”钢笔之王”的形象和声誉受到损害，这正中克罗斯公司等竞争者的下怀。

他们趁机大举进军高档笔市场，结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17%.

拒绝变革：

瑞士钟表威风不再瑞士钟表业已有400多年的历史，它的机械表畅销全球，无有敌手。

20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，世界市场占有率在50%～80%之间，素有“钟表王国”之称。

然而，瑞士表的生产厂家满足于这种“霸主”地位，拒绝变革。

1954年，马克斯赫赤尔发明了石英电子技术并报告给他的行业首脑，竟然遭到鄙视，被认为毫无价值而受到冷落。

1969年第一只石英电子表在瑞士试制成功，却被嗤之以鼻。

后来，石英电子表技术被日本人窃取。

5年后，第一批日本电子手表开始向世界倾销。

日本电子手表的崛起，使瑞士这一“钟表王国”每况愈下，难以为继。

1982年，瑞士钟表的世界市场占有率猛跌到9%，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。

竞争失势，苦不堪言，两家最大的钟表集团——asuag、ssih，1982年和1983年累计亏损5.4亿瑞士法郎，三分之一的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……整个瑞士钟表业陷入全面危机!

夜郎自大：

“胜家”名牌倒地胜家公司是美国首家国际性公司，1940年，世界每三部缝纫机中，就有两部是“胜家”牌，“胜家”缝纫机是风靡世界的名牌产品。

然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：

胜家将忍痛割爱，抛开它赖以成名的“胜家”，从此再也不生产缝纫机了。

胜家公司的失败留给我们更多是扼腕叹息！

胜家公司在成功后，对胜家传统产品夜郎自大，盲目崇拜，片面固守以往“质量是企业的生命”观念，而忽略了世界大市场的变化，忽视了产品的更新换代。

直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品，而此时，其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品。

如日本厂商研制出“说话”缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒改正；英国推出“音乐”缝纫机，缝纫机能自动播出优美动听的音乐；瑞典生产出一种“电脑缝纫机”，它可以根据布料特性，自动地将缝法、针脚长度、缝纫紧度等，调到最佳状态。

这样，胜家缝纫机当然敌不过其它竞争者，其市场份额逐步被其它厂商鲸吞，最终将胜家全部排挤出去。

定位迷失：

伊莱克斯风光不再伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“aeg”、“flymo”等50多个强势品牌。

1996年全面进入中国市场。

1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。

原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。

20xx年10月，伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯•斯特伯格（hansstraberg）上任，与他的前任”大刀迈克”以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设，实行了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接导致了20xx年1月20日刘小明的突然被调职。

伊莱克斯结束了刘小明时代以后，新任中国区总裁白桦志宣称，要重塑高端品牌。

但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。

虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。

自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。

此时，伊莱克斯可能

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也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。

接下来，他们试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。

但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市场之一，这造成了20xx年前九个月伊莱克斯在欧美以外地区的销售额比20xx年同期减少了19.48亿瑞典法郎。

盲目扩张，“大宇”神话成为泡影大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械、制造和金融等，被韩国人称之为“金宇中神话”。

然而，在韩国经济中举足轻重的大宇集团这颗耀眼明星在1999年7月中旬开始陨落。

导致这种危机的的直接原因是其大举盲目扩张后的债台高筑。

早在90年代，金宇中就提出其扩张战略——世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。

据报道，在其扩张高峰时，曾创下每3天接管一家企业的记录。

收购企业需要资金，金宇中便大肆举债。

1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。

企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，当亚洲金融危机银行受到冲击要回收贷款时，大宇就陷入困境，美丽的神话一时间化为泡影。

曾为”万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。

死守成规：

爱立信痛失市场爱立信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。

20xx年，公司受到全球经济下滑的冲击，面临第三代移动电话（3g）过渡的困难。

但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。

20xx年第一个季度，该公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。

发生这种变化的主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有根据变化了的市场和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。

有位分析家尖刻地批评说：

该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。

而一位银行家则说：

该公司并不是一个消费品企业——他们只是一群不关心手机外表的工程师。

刚愎自用：

“车王”陷入困境　　享利•福特１９０３年创建了福特汽车公司，成为美国第一代汽车制造商之一。

创建初期，亨利•福特实行家长式领导，结果在激烈的竞争中曾两次遭到失败。

后来，他聘请了一位管理天才担任总经理，此人叫詹姆斯•库茨恩。

库茨恩采取了３项重大战略措施：

一是进行市场预测。

根据对社会消费水平的预测，改变经营方针，从生产豪华汽车改为生产“ｔ型”廉价汽车，结果很快打开了销路，生意十分兴隆。

二是通过提高劳动生产率来降低生产成本。

研究设计出了世界上第一条汽车装配流水线（后来称之为“福特生产线”），装配一辆汽车的时间由原来１２小时２８分缩短为９分钟。

三是建立一个完善的销售网。

到１９１２年，全世界已有７０００家商行从事福特汽车的销售工作。

仅在１９２３年就销售汽车１７９万辆，世界市场占有率高达４６％，被称为“汽车大王”。

然而，老福特面对成功后的荣誉忘乎所以，以为一切都是自己的功劳，听不进别人的意见，变得越来越专横跋扈、独断专行，听不得不同意见，也听不进建设性的咨询。

因此，有作为的人才纷纷离去，而一些平庸之辈、没有什么创见的“传声筒”，在公司里却混得很不错。

１９１５年，库茨恩对福特也感到厌倦，难于相处，不得不离开由他经营了近１０年的福特公司，另觅天地。

结果，好景不长，福特公司市场占有率下降。

１９２９年，福特汽车公司在美国汽车市场的占有率降为３１．３％，到１９４０年，竟跌至１８．９％，每况愈下，濒临倒闭。

福特二世上任后励精图治，使公司起死回生，但不久后福特二世又重蹈老福特的覆辙，唯我独尊，至高无上，搞得公司内部人人自危。

90年代初，福特二世不得不交出大权并被公司除名。

纵观以上案例中世界知名企业的由旭日东升，到兴旺发达，再到日落西山，我们可以从中看出许多失败的原因：

一、企业战略失误

运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。

而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。

尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。

尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。

如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。

而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。

企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。

l　二、僵硬的企业文化与价值观

当员工从不敢质疑错误的假设，策略失败或观念失败也就再所难免。

很多成熟的企业或者进入衰退的企业，从开始创业到公司进入成熟期，企业文化与价值观一成不变，阻碍企业的发展。

知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。

公司内部应该形成一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对其构成威胁。

其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。

创新是贯穿经营全过程的核心精神。

奋发向上的企业应该不断地通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军；在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生变化，保持充分的活力。

建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。

三、企业扩张速度过快埋隐患

企业、特别是产品有一定知名度和竞争力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快提高规模效益。

但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，找准关键，量力而行。

因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等都跟不上。

产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好一个“度”，保持与自己优势相适应，这样才能始终掌握市场的主动权。

如果市场扩张与自己的能力失衡，长期以往，弱点会越来越明显，势必为竞争者钻空子，为消费者所不容，从而必然要失去掌握市场的主动权，过度的扩张就导致泡沫。

企业扩张还要注意资本金的积累。

过度扩张，其资本金不可能积累很快，主要是靠债务，这就使企业处在一种高财务风险基础下运作，因而就会陷入债务危机。

企业的扩张主要是靠两个－－一种是靠借债来扩张，另一种是资本金的自我积累的扩张。

从现在来看，单纯的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应是资本金和债务成一定的比例。

资本金每年赚的利润再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多恶性债务。

这样一来，不但没有给企业带来效益，反而会使企业背上沉重的包袱而陷入困境。

　同时还要加强对企业经营者经营行为的监督，杜绝盲目投资扩张。

不能让经营者权力过大，对投资大、风险高、周期长、关系企业生存发展的项目要广泛论证，三思而行，不可草率从事。

四、领导层的夜郎自大和自以为是

管理者的自以为是，常令他们陷入困境。

管理者盲目自信，一意孤行。

领导者（通常是首席行政官）经常忘记了自己是公司一员、而反将公司当成自己的附属品。

在竞争激烈的市场环境中，管理者通常是企业最重要的人力资源。

通常，很多管理者习惯于向内看，关注部门内部的工作改进，关注部门内部的组织氛围，关注部门内部员工的进步。

过分关注内部，很容易导致管理者产生“本位主义”，的情结，这都会让管理者迷失工作方向和绩效导向。

优秀的管理者应该向前看。

如今，市场竞争越来越激烈，“快鱼吃慢鱼”，企业随时面临被淘汰的风险。

优秀的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前看，关注企业未来的目标状态，分析目标状态与今天现状的差距，寻找有效策略和措施；通过今天的更多努力，实现未来的更大成就。

管理者应该转换视角，向外看，关注客户需求，明确绩效方向；向前看，关注目标状态，强化工作投入。

当然，向外看，向前看，还应该同时向己看，反求诸己。

五、不适合企业战略的组织结构

在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。

而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。

因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。

而要突破此类困境，应当对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。

在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。

首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。

紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。

只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

（范文素材和资料部分来自网络，供参考。

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