薪酬体系诊断报告.docx
《薪酬体系诊断报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系诊断报告.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
薪酬体系诊断报告
薪酬体系诊断报告
第一章、薪酬制度的分析与评价
第一节、集团薪酬组织分析
第二节、集团薪酬职能分析
第三节、集团薪酬制度分析
第二章、员工薪酬调研分析
第一节、员工薪酬问题盘点及分析
第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析
第三章、外部薪酬调研分析
第四章、薪酬诊断
第一节、某薪酬管理制度的总体评价
第二节、薪酬改善建议
第五章、薪酬建设规划
第六章、薪酬建设
第一节、宽带薪酬表
第一章：
公司现有薪酬制度的分析与评价
一．集团薪酬构成分析（组织分析）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
集团总部
重庆
人才公司
钲黔公司
宁波
17
57
5
4
68
教育投资公司
镇海
后勤
苏州
苏州
4
6
37
27
10
2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
集团总部
重庆
人才派遣公司
钲黔公司
宁波
18600
14900
教育投资
镇海
后勤
苏州
苏州
26000
19150
74260
84580
52649
3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
集团总部
重庆
人才公司
钲黔公司
宁波
7235
2543
3720
3725
2386
教育投资公司
镇海
后勤
苏州
苏州
6500
3191
2007
3132
5264
4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）
10年组织营业额
重庆
宁波
宁波后勤服务
镇海
苏州
苏州
10年组织成本比
重庆
宁波
后勤
镇海
苏州
苏州
分析：
该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率
1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。
2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。
那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。
（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。
3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。
二、集团人力资源构成分析（职能分析）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
13
46
58
14
11
总经办
管理人员（3B以上）
市场部
助理人员
营运部
10人
23人
1人
13人
34人
2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
总经办
管理人员（3B以上）
市场部
助理人员
营运部
3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日）
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
总经办
管理人员（3B以上）
市场部
助理人员
营运部
4、薪酬指标汇总分析
集团人均薪酬
集团最高薪酬
集团最低薪酬
集团最大薪酬比
3027
20000
500
40：
1
分析：
该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平
1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。
但是目前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。
2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。
3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。
整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。
三、薪酬制度分析
1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。
2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。
3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很多一线管理者基本不考虑人力成本增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。
4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪酬变得更加混乱，最终有导致员工不比业绩比薪水的风险。
5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接，不同的岗位处在同一个行政级别是正常的事情，但行政级别不等同于薪酬级别，而由于现在没有完善的薪酬级别，导致员工在同一个行政级别上比较薪酬。
这也严重的影响了薪酬的内部均衡性。
6、由于没有完善的宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬的外部均衡性抵制能力很差。
从而不得不靠大面积的给予总经理特别补助来抢夺人才。
7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然的联系，其实行政级别是和岗位产生必然联系的也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变，但薪酬级别可以改变。
而我们现在加薪与行政级别的对接很大程度上破坏了薪酬的个体均衡性
综合分析：
威琅现在已经迫切需要一个完善的薪酬体系制度来规范和指导所有的薪酬业务。
第二章：
员工薪酬调研分析
一、日常工作中组织对于薪酬的建议及问题汇总分析（问题从面谈收集整理而来）
1、应明朗一些。
从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤了部分员工的积极性。
2、增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。
3、薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。
4、上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。
5、高低好坏在于比较但员工没有办法比较
6、业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。
7、付出与收入要相等。
8、能者多劳，按劳分配。
9、奖罚分明。
10、可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。
11、根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制，
12、学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。
从员工的薪酬提议汇总分析可以发现威琅（中国）人力资源集团员工意见集中在：
（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开；
（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；
（3）赏罚分明，强调贡献；
（4）提高薪酬的激励性；
（5）多样化薪酬模式。
这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。
二、关于薪酬问题的要素相关性分析
1．职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析
问题：
您对自己目前的薪酬水平是否满意？
（1）不同职位的员工回答情况汇总
就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许他们的薪酬差异大，从而让他们感到“有不公平感”的缘故吧。
学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满意”与“不满意”的比例都近于50％。
2．职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析
问题：
您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？
从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意：
（1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细致考虑；
（2）从工作年限的角度看，工作1年以内的新员工竟然有73％的人认为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境，另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。
第三章：
外部薪酬分析
公司
考核
专员
主管
经理
总监
西部人力
无
2000+奖金
4500+奖金
6000+奖金
8000+分红+配车
众业
无
2000+
5000+奖金
无
菲斯克
无
3500+
4000-7000
1万+分红
万友（国营）
无
无数据
三流
无
2500无提成
技术处理外部数据结果如下：
分析：
1、结合公司的定位人力资源部重点调研了重庆较为知名的同行。
2、从薪酬比较来看，目前重庆区域较知名同行企业薪酬相差不大，威琅在月收入上处于领先水平。
但在整体报酬上尤其是高管激励、威琅的竞争优势并不明显，例如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年终激励很大。
3、从薪酬模式上分析大多企业针对营销领域采取的均是底薪加提成方式（上不封顶），这可能是威琅优秀营销人才流失的原因之一（业内营销人员队伍均不大，但都趋于稳定）
4、从薪酬短期激励来看，由于针对重要人才的短期激励、业内适合流动的企业差别不大，导致业内中高端人才流动不大趋于稳定，也就是说已目前威琅的薪酬从业内挖重要人才的话可行性不高。
5、与行业外薪酬比较的话，威琅处于中间水平，比制造业好（但大型制造业对员工有品牌拉力和职业生涯发展的拉力），但比热点行业（例如房地产差距仍然很大）。
综上：
威琅对于核心人才要关注长期激励和非物质激励；对于人才引进要关注相关行业（人才市场、人才报）对于集团高管人才重点关注小集团总部核心岗位或者大集团公司专业管理人员。
第四章：
薪酬诊断
一、公司薪酬管理制度的总体评价
首先，从薪酬的构成来看，公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。
工资中大多以80％的基本工资和20％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，可见薪酬构成非常缺乏多样性。
而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。
公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上加强建立，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。
第二，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在绩效工资的评定方面。
很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工资数额，没有比较性，就难免对公正性产生怀疑。
更为重要的是，在不了解绩效评定细则的情况下，员工们就失去了进一步努力的方向。
综上还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。
第三，从薪酬体系的实施效果来看，由于采用了大面积的绩效工资制，从而让一部分员工有“干好干坏一个样”的感觉，在奖金激励方面还存在一个问题，就是绩效对收入的影响甚微，一旦设定了上限，无疑是在打压员工的士气，让员工感觉“干得再多也只能得到那么多”。
最后，从薪酬的评定基础来看，除销售人员的业绩比较容易用定量的指标来衡量之外，其他类的工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。
这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会产生矛盾。
因此威琅（中国）人力资源集团公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对日后薪酬体系的完善来说也是必需的。
二、公司薪酬管理改善建议
第一，改变薪酬结构，增强激励性因素。
薪酬从其实际效果来说可以分为两类，一类是保健性薪酬（或称为维护性薪酬），比如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。
如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而易于发生人员流失以及招聘不到员工等情况。
相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。
企业应当根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。
对于公司来说，目前处于快速发展阶段，业务调整也较大，员工难免在心理上有一定的压力和紧张，但在不提高薪酬总量的条件下，应当从结构上入手，增加福利和津贴等内容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。
第二，改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。
现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。
计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。
计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。
威琅（中国）人力资源集团公司属于服务性的企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。
在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。
第三，将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。
货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。
增加非货币性薪酬，具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。
主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。
此外，就薪酬奖励的支付时间来说增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
第四，对员工实施个性化的福利项目。
员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。
第五，考虑强化实施“宽带薪酬体系”。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。
在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。
此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。
同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
事实上，这种做法是有很大弊端的。
管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。
一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。
结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。
对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。
这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。
宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。
业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。
宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。
这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。
第五章：
薪酬建设规划
一．组织系统
公司薪酬管理委员会是公司在薪酬管理方面的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策。
涉及薪酬管理的每一项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，这就使薪酬管理始终处于一种受控状态。
二．指标考核系统
一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。
考核对子公司的考核要充分体现经营业绩对薪酬的影响。
以利润指标衡量子公司的业绩并作为测算工资总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使子公司的管理者充分认识到，完成或实现了多少利润，就相应得到多少工资总额；使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相联的，个人的报酬与企业的成功是联系在一起的。
考核的主要方式概括为：
逐级考核、隔级确认和双向沟通。
逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。
这样一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度的不满。
三．仲裁系统
薪酬数额越是不确定，员工心理上越容易产生不安全感和不公正感，除了建立健全薪酬管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。
建立仲裁系统是出于如下考虑。
首先，薪酬是由人确定的，上级考核人员和隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免会有不公平的可能。
其次，薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，也会导致不公平的付薪现象。
最后，薪酬确定和支付的过程中涉及到很多环节，中间的信息失真也会引发不合理的现象。
为了解决以上矛盾，公正付薪，同时也更好的了解员工对薪酬制度的意见，有必要建立完善的仲裁系统，在仲裁委员会的领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害。
仲裁系统的运作程序如下图所示。
仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工做出如下要求和承诺：
①员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；②二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员做出调整；③对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；④防止出现利用职权打击报复员工的行为。
第六章、薪酬建设
一、宽带薪酬表
5B
5A
4B
4A
3B
3A
2B
2A
1B
1A
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
21级
级差
实
习
生
大专及以下1000元/月
一般本科1200元/月、重点本科1300元/月
研究生1600元/月
宽带薪酬的构成为：
40%为底薪，60%为岗位工资
二、非业务人员绩效薪酬
员级
主管级
经理级
总监级
总裁及
0——500
500——1000
1000——2000
2000——3000
3000——4000
三、岗位津贴（含车补、话补、餐补、其中20%为话补、30%为车补、50%为餐补）
员级
主管级
经理级
总监级
总裁及
100
200
300
400
500
宽带薪酬表
升级会员 