国外B2C电子商务的案例网络杂货零售业的成功Tesco.docx
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国外B2C电子商务的案例网络杂货零售业的成功Tesco
国外B2C电子商务的案例：
网络杂货零售业的成功——Tesco
国外B2C电子商务的案例2：
网络杂货零售业的成功——Tesco．com的经验
一、发展历史
1924年，杰克?
考恩先生建立了Tesco连锁超市，考恩将30英镑的退伍费投资于一个杂货摊，创办了第一家商店。
1929年，Tesco这个名字首次用于伦敦
Edgware的一家商场，它取自于公司的茶叶供应商T．E．Stockwell的首写字母和考恩自己名字的缩写。
继经济大萧条之后，Tesco于1932年正式成为一家私营有限公司。
20世纪30年代，Tesco新增了100多家分店，主要集中在伦敦。
到
美国参观学习了自助超市的经验以后，考恩开发了Tesco的“薄利多销”模式，
这成为后来Tesco零售策略的一个核心部分。
1956年，第一家Tesco自助超市在一个改建后的电影院开放。
20世纪50年代和60年代期间，Tesco主要通过收购实现发展，其中包括1957年收购的70家威廉姆森商店、1959年收购的200家哈罗商店、1960年收购的212个埃尔文店面和1964年收购的97家查里斯?
飞利浦商店。
截止到20世纪60年代，Tesco已经成为拥有600多家商店的连锁店。
1961年在莱斯特开张的Tesco拥有16500平方英尺销售面积，并作为欧洲最大的商店进入了吉尼斯世界纪录。
随着20世纪70年代和80年代的顾客开始注重质量和多样化，Tesco开始出现严重问题，致使公司极速滑坡，因此在80年代，几乎没有人认为Tesco可以存活。
成绩低落的主要原因是顾客对公司印象消极，由于只关注低廉的价格，致
使顾客所面对的都是质量平平的商品和不充分的商品目录。
Tesco试图通过提高产品质量和收益来应对这一切。
1977年，它引入专用商标品牌来保证高质量；另外，它关闭了．500家无利商店，同时开放了一些大型
超级市场。
然而，形势却未见明显好转。
1959年进入Tesco的罗得?
麦克劳林扭转了不利的局面。
1985年成为主席之后，他开始着手整顿Tesco内部，当他于1997年上半年退休时，Tesco已经成为英国最大、最盈利的超市连锁店。
他的第一步举措是将大量资金注入新超市的
建造，来吸引细分市场中的上层部分，同时，在销售和分销中引入新的系统和技
术，使Tesco定位于较大规模的商店模式和细分市场之间。
最早建造的Tesco超市为顾客提供较大范围的商品、舒适的购物环境和免费
停车场，这些超市中最小的销售面积为26500平方英尺，拥有2．5～3万个SKU（代表“库存保持单元”，是库存管理目标的一个参照数量。
）。
20世纪90年代，Tesco开始引入新的商店经营理念，例如TescoMetro，一个位于城市中心的商店，满
足主要街道的购物者及当地社区的需求。
另外，所谓的小型商店（比超市小，平均销售面积小于26500平方英尺）主要开设在市郊位置。
随后开办的TescoExpress与当地一家便利店联合开设了一家加油站（Tesco也是英国最大的独立汽油零售
商）。
最新的商店模式是TescoExtra，一家高级百货商店，提供着种目繁多的非
食物商品。
第一家TescoExtra在1996年开业于艾塞克斯的Pitsea，销售面积为10．2万平方英尺，总共拥有4．5万个SKU。
1995年，Tesco引进第一个顾客忠诚卡，向老顾客提供优惠，同时帮助Tesco分析其顾客需求。
今天，Tesco已有1000万个会员卡成员家庭。
对于2000年，Tesco公布了以下财务数据。
税前总利润增长了12％，达到10．7亿英镑；英国部分销售额增长了8．5％，达到199亿英镑，其中4．8％来源于原有商店，3．7％来源于新商店；国际部分销售额增长了43％，达到29亿英陆，利润为7400万英镑，比上一年增长了48％。
从1990年初期开始，Tesco
的市场份额持续稳定地增长，当前约占英国市场的五分之一。
Tesco在世界范围内拥有24万名员工。
Tesco的现任首席执行官是特里?
莱希，他已经为公司工作了21年，Tesco的近期成功多数归功于他的领导才能，他的一位前任同事作了一下评述：
“今天，
如果有人怀疑当前的成功不是归于莱希和麦克劳林，前期的成就不是归于特
里?
莱希，那么他就不了解零售商业如何运作。
”
问及莱希的领导风格时，另一位同事说到：
“当他接任首席执行官时，Tesco中有人仍怀念麦克劳林的干劲和风格，但是那些人中的大部分现在已经对特里忠
心耿耿，因为他有计划，能很好地解释，并踏踏实实地执行。
”
二、经营现状
（一）扩大经营范围
为了应对食品市场不断增长的竞争和下滑的价格，Tesco大幅度地扩大了产品范围。
现在，超市将40％～50％的货架空间用于非食品类商品，如衣服和家
居用品。
2000年，Tesco开放了一个零售电子产品的新店面，向消费者销售电视、
DVD播放机和手机，取得了4500万英镑的销售额。
（二）实行扩张策略
Tesco一直遵循勇于扩张的策略，如今，它在英国、爱尔兰、匈牙利、波兰、
捷克、斯洛伐克、泰国、韩国和中国台湾开设了900多家商店。
Tesco的策略有四项关键要素，如Tesco2000年年度报告所述：
1．英国的强大核心业务
在贸易艰难的背景下，通过为顾客提供价值和创新，我们在行业中不断地敞
得更好。
这项业务将会持续增长并具有有效的竞争优势。
2．非食品行业
我们的发展目标是使得非食品行业像食品行业一样壮大。
我们即将取得英国
市场6％的份额。
随着新空间的产生，加之我们实施全球化原料采购并挖掘全球
非食品行业的潜力，使非食品类销售将比食品类发展得更迅速。
到2002年，预计集团非食品类销售额会达到50亿英镑。
3．零售服务
随着购物习惯的改变，我们伴随顾客进入新的消费领域并拥有全球最大的网
络百货零售业务。
去年我们使移动电话业务增加一倍，并正积极地增加财经服务
业务。
4．国际业务
随着在发展阶段中不断收获利润和收益，我们的国际业务发展速度正在加
快，经验也在增长。
到2000年底，这项业务将比4年前增加4倍，主要合作国匈牙利和泰国将会赢利。
到2002年我们的海外份额将达到45％，并长期内寻求扩展到其他国家。
三、联盟|与收购
1．与Interwoven的技术合作
当投放在线商店时，Tesco的挑战是创建和编辑与库存保持同步的网站文件，
早期雇用了几个网站设计代理商来开发能够展示Tesco产品、体现Tesco外观和感觉的HTML和ASP文件，虽然这些代理商展现了很好的创意，但Tesco觉得要把新内容加进现存的网站很难。
Tesco的网站管理员利昂?
斯托纳说：
“在ASP和HTML文件激活以前，这些代理商没有办法去测试它们，针对我们的说明，他们开发了一套完整的程序页，
然后以一个压缩文件通过FTP或e-mail发给了我们，我们还要手工把它放在一
台代理服务器上，快速地浏览„„然后把它们从那台调试服务器上手工复制到8个或更多的产品服务器上。
这显然非常耗费时间，而且也很麻烦。
”
随着在线经营的持续扩展，它对网站资源管理效率的要求越来越高，因此，
Interwoven的TeamSite被选中来提供所需的技术支持。
来自Interwoven的两个顾问在伦敦的Tesco工作，利用TeamSite技术按照Tesco的需求定制，TeamSite所管理的内容由大约15位网站设计者和工作人员提供，Tesco负责维护20台网络服务器。
当问及系统未来扩展的可能性时，斯托纳回答：
“我们一直在努力规
划，为的是正常运行。
我们已经设计完后台的工作流程和脚本，因此能够很容易
地维护和操作，所以，当我们决定通过TeamSite推出非食品网站时，只需运行
当前脚本，使其减小一些，然后每4—6周稍微更新一下其他的网站，最终可以
使TeamSite运行国内的商店。
”
TeamSite向Tesco提供了以下3个重要的性能。
（1）模板容易理解的模板框架使Tesco的商务经理能够管理时间进度和在
线活动。
．
（2）巧妙的上下文编辑TeamSite为Tesco的外网设计代理商提供一种方法，
在向在线食品商提交之前提高和检查他们的工作质量。
（3）灵活的工作流程TeamSite允许部门商务经理分配工作、控制批准、管
理离线和在线渠道的分销。
对于斯托纳来说，使用TeamSite可以提高效率：
“TeamSite允许我们的代理商在发任务给我们之前测试他们的工作，这非常好，因为它减少了我们每天的许
多维护工作，现在我们可以开发新产品，而不是只关注当前网站的需求变化，节
省了我们的时间„„所以我们可以做更多的工作。
”
保罗?
阿诺德是Tesco的一名高级业务顾问，他说：
TeamSite使我们能更快地升级，TescoDirect已经从一个仅有几家商店的测试网站发展成为英国最大的
在线食品商。
我们能够为我们所有当地零售点创造并融入专业商店内容的事实，
在很大程度上改善了我们与顾客的关系。
因此，我们能够对价格变动、库存等做
出迅速的反应，帮助我们更有效率地经营。
尤其是，我们的网站只需一个12名员工的内部团队简便地管理——我们不需要大量的外部资源来维持业务运行，这
无疑提高了我们的服务标准。
”
2．与iVillageUK合作
2000年7月，Tesco和iVillage有限公司商议创办一家名叫iVillageUK的国际合资企业，为英国和爱尔兰的女性在线市场提供服务。
iVillageuK的目的是为女性提供社区和多种交互式的在线服务，如内容频道、计划者、测试者、留言板、
聊天和时事通讯。
约翰?
布劳维特评价了这次合作：
“在我们两家公司及分类主
导品牌之间存在着巨大的合作优势，使得这次合作对于Tesco．com来讲，成为一次理想的投资及主动策略。
利用iVillage．com的显著优势及Tesco对英国顾客的丰富了解，iVillageUK会成为最好的女性在线网站。
”
作为协议的一部分，Tesco．com在iVillage．co．uk的主页上得到一块中心位置，从而使iVillage网络整合了Tesco的产品和服务。
Tesco．com还在许多区域拥有中心位置：
TescoDirect成为iVillage的食品频道惟一的食品商合作伙伴；
Tesco的Baby&Toddle商店通过iVillage的怀孕及婴儿频道进行宣传。
另一方面，
iVillage从Tesco那里得到营销和推广支持，提高了iVillage网站的访问量。
3．收购GroceryWorks
德国银行研究机构希望Tesco将它的在线模式推广到其他市场，他们在2000年指出：
“Tesco正在通过欧洲和一些北美国家的Tesco．corn寻找地域合作伙伴，我们坚信这是一项很好的策略，因为欧洲的发展被实物资产的极高成本所阻碍，
对于Tesco来说，通过为当地具有强大声誉及资产的集团带去技术和专业的营销
知识，并为食品生产行业打开通道，网络会是达成区域合作的一个很好的办法。
仅承担有限的资本责任，这项决策使Tesco不用建造商店就赢得了新区域的市场
份额。
”
2001年6月25日，Tesco宣布了与加利福尼亚最大的食品零售商Safeway的合作。
作为协议的一部分，Tesco向GroceryWorks提供技术和2200万美元资金。
GroceryWorks是一家主要由Safeway控股的亏损的在线零售商，一直由仓
库配送系统方式经营，正好停止实施，由Tesco的商店取货模式来代替；作为回
报，Tesco获得GroceryWorks的35％的股份。
这次合作吸引了广泛关注，因为
一套在英国由4000万英镑开发出来的系统成为了引导“．com”革命的美国在线购物的中枢力量。
1999年12月，Groceryworks开始从仓库送货，两个月后，高层主管意识到
他们的商业模式有严重的缺陷。
Groceryworks的首席财务总监杰弗里?
库什曼
解释说：
“我们知道应立即降低产品成本。
”但是没有大型食品杂货链的购买力，
不可能从供应商那里得到具有竞争力的价格。
此外，Groceryworks还面临着仓库系统的问题，库什曼继续说：
“操作中心这么大，难以集中控制，直到资金亏
空。
当问及与Tesco的合作时，一位Safeway发言人黛布拉?
兰格特答复说：
“我
们喜欢Tesco的历史记录，他们了解怎样把技术与传统商店整合到一起。
”
Groceryworks停止了它的3家配送中心（每家建造费用约为700万美元），临时终止经营，当重新开放时，将会在Safeway名义下经营，使用Tesco的商店取货包装模式。
Tesco希望由于交通阻塞有所减缓、燃料税大幅下降，在美国的总
经营成本会越来越低。
根据所签署的协议，特里?
莱希评价了这次合作：
“零售服务是Tesco发展策略的一个重要部分，我们已经在世界发展成最好的在线食品家庭购物系统，我
们知道这会对其他的零售商有用。
去年我们主要希望把Tesco．com延伸到不同市场，包括美国，我们非常欣赏Safeway，美国零售业中他们做得最好。
拥有Tesco的专业知识和Safeway的品牌，我们会以最完美的组合把在线食品购物带向世界
最大的市场。
”
四、Tesco．com网上销售
（一）Tesco．com的发展
在投资约4000万英镑使商店订货系统正常运作之后，Tesco建成了一个可赢利的在线食品业务，其一年营业额达到了3亿英镑，使它成为全世界最大的网络
百货零售商。
Tesco的在线运送服务始于1996～1997年，此举使得Tesco成为英国第一家开设这种服务的零售商，顾客可以通过电话、传真和网络订购商品。
到2001年夏季，Te。
c0占英国全部在线百货销售的50％，并将它的网络服务推广到爱尔兰。
今天，它已拥有75万名注册顾客，每周处理7万份订购。
之前就职于波士顿咨询集团、现任Tesco．con首席执行官的约翰?
布劳维特，给
出了T的财务发展概况：
“截止到2001年2月，在前一年里，我们取得
了2．37亿英镑的营业额，现在正以每年超过3亿英镑的速度递增。
去年，由于
大量开设虚拟商店和开办5种不同的非食品业务——电器、婴儿及儿童用品、时
装、娱乐产品及酒类，我们总计损失了950万英镑。
但是百货业务已经赢利，在
长期发展趋势中，虽然我们现在还没达到，但它没有理由不像普通零售商店一样
获得5．7％的利润率。
”
虽然Tesco．com是英国被访问最频繁的零售业网站之一（见表2-1），但
Tesco．con的许多注册用户都还不是老主顾。
公司目标是在3年之内使销售额增加一倍，并建立每周24万份订购、达到20亿英镑营业额的业务。
相对于在传统
商店购物，在线购物者更趋向于在线消费，如果商店平均每个购物篮里约有25
英镑，那么网上平均每份订购为90英镑。
（二）Tesco．com经营范围
Tesco．com有许多不同的在线产品服务。
1．食品
包括新鲜的水果和蔬菜、新鲜面包、预先包装的新鲜肉类和鱼类、冷藏食品、
冷冻食品、食橱储备品、啤酒、白酒、酒精和宠物用品。
2．书籍
120多万种图书，从小说到儿童故事，以及参考书等。
3．娱乐产品
16万种CD，还有许多录像带和DVD。
4．电器
1000多种电器产品，从洗衣机、电冰箱、厨房用具到吹风机、电视、立体声
设备和游戏机。
5．你和你的孩子
根据iVillage社区调查得到目录内容和社区商务信息，从家庭食品购物和儿
童分类业务中获得电子商务知识。
主题领域拥有400页目录内容，范围涉及食物摄取、健康、穿衣以及为爸爸们提供的建议。
6．家庭与服饰
包括诸如鸡尾酒调制器、饭厅家具、电脑桌和各种家用与个人服饰等商品。
7．个人理财
网上活动也使Tesco建立了它的在线银行服务，Tesco个人理财。
在食品和财务活动之间存在着很强的联系：
70％访问Tesco理财网站的客户也访问Tesco．com。
Tesco个人理财有15种产品和服务，200万顾客，40万个储蓄账户和90万张信用卡。
Tesco主席约翰?
加蒂纳说：
“上等经济既使我们赢利又使我
们迅速地成长。
Tesco理财是我们国家发展最快的零售银行之一。
”除了Visa卡，Tesco理财还提供储蓄账户、会员卡、贷款、养老金、信用卡、抵押、储蓄服务
和保险政策（针对旅行、宠物等）。
8．Tesco．net
由与网络有无限通道的互联网服务提供商提供免费服务（不包括本地呼叫费用）。
（三）在Tesco．com购物
1．网站设计
Tesco．corn正在努力改进顾客的在线购物体验，为了吸引具有很少或没有
网上经验的购物者，Tesco主要依赖于从外部资源获取的帮助和建议，例如，琳?
普
兰是Tesco的一位网络顾问，决定Tesco．com网站上应出现的内容，她说：
“对
于我，一兆是一大口食物，在高峰期内任何路线都驾驶困难（harddrive），当然我知道有些人用这些术语来描述计算机。
”她给Tesco写信建议如何改进网站，之
后便得到了这份工作，负责提出网站新特色和每次网站升级，她的佣金按小时计
费。
普兰解释了她的专业职能：
“我也许不是技术型的，但为一个饥饿家庭购买
食物近30年的购物经验，使我能明确地告诉Tesco网上购物是否简单。
”约翰?
布
劳维特解释了雇用普兰的原因：
“作为一位三个孩子的忙碌母亲，她的经验对于
我们来说和牛津剑桥大学的计算机科学学位一样有价值，如果琳说“不”，Tesco就不会去执行，她代表顾客的心声，所以，如果琳不喜欢我们网站的特点，我们
就不会去做。
使用我们在线购物的大多数顾客对电脑技术都不太了解，对于他们，
这只是一个不同的、更方便的购物方式，许多顾客可能是没有体验过网络的家庭
主妇和年岁较大的人，如果他们的第一次购物体验非常困难，就可能终生不用。
”
2．在线技术
Tesco．com顾客有多种使用Tesco在线服务的选择。
到2001年6月，在Tesco．com购物的人可以通过移动商务应用程序购买食品百货。
通过与微软合
作，Tesco．com投放了TescoAccess，使掌上电脑和基于WAP的无线电话的使用者可以在线购物。
约翰?
布劳维特说：
“自投放TescoAccess之后，我们的顾客可通过任何设备，无论是网络、数字电视或袖珍电脑随时随地购物。
”
另外，从2000年6月开始，网上咖啡馆在国内包括在一些经济复兴地区的
许多商店里开业，其中一个主要目标是带来现在不会电脑技术的在线顾客，Tesco也在寻找使顾客接受培训的方式，使他们更了解电脑和网络。
3．购物流程
顾客连接到Tesco．com网站时，通过给出送货说明、选择一个用户名和密
码来注册。
网站提供几种不同类型的功能来方便在线购物过程。
（1）购物提议帮助顾客为特殊事件，如圣诞节、野餐、聚会等购买相关商品，
顾客选择一份详细清单，把需要放人购物篮的产品标记出来。
（2）我喜爱的商品含有顾客最近购买的所有商品的列表，顾客只需点击任何
再想购买的商品。
（3）在线食谱包含许多食谱，顾客能浏览配料和方法、看到食谱所需的所有
原料，原料分为两种：
一种是家居常用的，另一种是针对特殊食谱的。
如果顾客对一种产品较偏爱（如他们喜欢黄色的香蕉），那么他们可以用网站
上每个产品旁边的记录工具作出标记，如果所订产品脱销，Tesco．com可以根据顾客的选择提供一个替代商品或跳过这个商品，如果顾客不喜欢Tesco所选的替代商品，可以将商品退回，商品价值会重计。
在线购物完成之后，顾客可以在
一个时间窗口选择送货时间。
每次顾客离开虚拟商店后，网站都会储存虚拟购物车，因此使得多个家庭可
以分别或共同完成购物过程。
Tesco也在设法整合在线和离线购物体验，例如，
Tesco会员卡成员可以通过网站输人卡号，察看最近在离线商店的购物情况。
Tesco．com的价格和商店中一样，另外，在线顾客还可享受折扣、促销和特
殊服务。
不管订购商品大小，送货的服务费用都为5英镑，可通过信用卡或借记卡付款，如Visa卡、MasterCard、Switch、AmericanExpress和Tesco会员卡。
当完成包装时，账户会扣除货款。
4．会员卡服务
Tesco在发展在线商务的同时，也在受益于Tesco会员卡，它拥有约1300万
注册消费者，象征着一个非同寻常的数据库。
对于Tesco的一位发言人卡伦?
马歇尔来讲，这个卡不仅提高了顾客满意度，还为营销提供了一个有价值的顾客数
据资源。
购物者的姓名、地址以及购买的产品种类被记录下来，用于直接邮寄和其他
促销活动。
例如，当Tesco投放宠物保险产品时，就可以向最近在在线商店购买
过狗类食品和猫类用品的顾客推销。
会员晚会——为固定会员卡持有者举办的免费聚会——用来宣传产品。
在
Tesco访问过酒类或奶酪部门的购物者可能被邀参加品酒晚会；购买过洗发剂或
化妆品的顾客可能被邀参加头发护理的晚会。
“这是为在我们这购物的顾客准备
的一份小小的‘答谢”’，马歇尔女士说，“主要是想更好地为我们的顾客服务”。
这种晚会也提供了商家与购物者密切接触的机会——这在批量销售年代很难做
到。
Tesco还向会员卡成员发放月刊，带有食谱建议、新投放产品的详细信息和
适合特殊人群的其他信息，杂志的每个独立版面都反映出一个目标市场群体的喜
好和生活方式，比如年轻家庭、学生和老年人。
没有Tesco会员卡账号也可登录到Tesco．com，如果第一次在线购物的顾客已经有一个账号，系统就会识别，这样，Tesco就可跟踪有多少在线购物者是它自己的顾客、有多少是从其他链接中吸引过来的。
Tesco利用这些收集到的顾客购物习惯所组成的庞大数据库，来为个性化的产品和服务分类——布劳维特强
调，不要局限于一个微小的一对一的层面，而要上升到一个广阔的大众层面。
五、物流配送
Tesco的物流配送将传统商店与在线模式结合起来，实现了一种低成本高效
率的货物配送方法。
（一）商店取货模式的选用
当Tesco最先开始送货服务的时候，顾客可以通过多种设备订购商品：
电话、
传真，还有互联网，但由于用手工方式处理每次订购，所以订货系统太慢而且不
准确，这导致了频繁出错，为顾客带来极大不便。
送货费用也很高，因为挑选系
统是手工的、基于纸张的——挑选工作人员要带着订货单在商店里寻找商品，把
所要求的货物从架子上取下来。
为了克服这些困难，Tesco决定将送货服务大幅度自动化，使用互联网作为
惟一的订购渠道来提高效率、完善订购过程。
当考虑到在线购物的送货模式时，
Tesco必须在两种方法中做出选择：
或者追寻仓库模式，或者把它英国的商店作
为配送中心。
两种策略都有风险，建造大型仓库需要花费大量资金，在一个未证
实的服务上投入如此之多，令Tesco犹豫不决；但是，在商店包装和取货可能会
造成延误，给顾客带来不便。
因此Tesco进行了大量计算来验证最好的送货方式。
为了获得更多数据来证实建造仓库的成本，Tesco假定要从一个本地位置为
大量顾客服务。
例如在伦敦，一家单独的仓库要从城市的西北部给中心地区的顾
客送货，路程需要花费大量的时间，就像约翰?
布劳维特所说：
“如果司机在星
期五离开，可能直到星期六才回来”。
布劳维特解释了选择基于商店取货方式的原因：
“我们计算过，根据当前的
订货数量，我们不能实行仓库运作模式，因为无论把仓库建在哪里，都离我们的
顾客很远，可能在处理效率上得到的收益，但会在送货方面造成损失。
”
当问到店内取货方式的可行性时，布
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