美世国际职位评估法.docx
《美世国际职位评估法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世国际职位评估法.docx（63页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法
出自MBA智库百科（
美世国际职位评估法（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系统）
1什么是美世国际职位评估法？
IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：
影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
2美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。
它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。
筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。
这些因素的选择考虑到:
∙因素的取向反映出企业的经营价值导向
∙因素在一定程度上适用于所有岗位
∙因素反映出岗位价值的本质
∙因素之间有联系但是保持独立
3美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。
这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
4美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
IPE系统共分为:
∙4Factors因素
∙10Dimensions维度
∙104Degrees刻度
共1225分。
评估结果共可以分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48PositionClasses
PositionClassConversion
Totalpointrange
PositionClass
26—50
40
51—75
41
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
Totalpointrange
PositionClass
426—450
56
451—475
57
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
Totalpointrange
PositionClass
826—850
72
851—875
73
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
∙BeforeYouStart……在评估开始之前
1.DefineOrganization确定组织
1.ReviewOrganizationChart审核组织机构图
1.ReviewPosition’sRole职位角色澄清
∙OrganizationswithinCorporation 确定集团中的组织
∙AnOrganizationMustInclude 一个组织必须包括
oOnelinefunctionatleast至少包括一个业务部门
o–Production生产
o–Marketingandsales市场销售
o–Research/productdevelopment研发
oAndtwosupportingfunctions包括两个支持部门
o–Finance财务
o–Personnel人事
5美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
因素一影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
维度一：
组织规模
组织规模的定义：
组织是指岗位所处的组织规模。
此规模数在准备阶段已经确定。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1.确定本身属于哪一类型的组织
2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4.人员表。
根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。
如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：
如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
SizeIsBasedon规模是基于...
∙OrganizationRevenues 营业额
∙NumberofEmployees员工数目
∙TypeofOrganization 组织类型
组织类型
倍数
于销售额或费用收入
制造和销售
20
商业服务
20
投资银行
20
组装和销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
DegreeLevelisDeterminedBy... 刻度级别的确定．．．
SizeofOrganizationDegreeLevel 组织规模的刻度级别
Example:
TradingHouse（200employees）
例：
贸易公司（200员工）
∙TableADegreeLevel表A刻度：
4
∙TableBDegreeLevel表B刻度：
5
∙CalculatedAverage平均值：
4.5
DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级别:
4
维度二：
影响层次
维度各层级定义
解释
1.交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。
多数非专业岗位属于交付性。
2.操作性
独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。
多数专业岗位属于操作性。
大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3.战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4.战略性
根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。
5.远见性
带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。
∙
DetermineNatureofImpact 确定影响本质
∙
WhichDegreeofImpact 影响的层次
维度三：
贡献
维度各层级定义
1.有限：
对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2.部分：
对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3.直接：
对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4.显著：
对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5.首要：
对于结果的取得起着决定性的作用
∙在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
∙确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
∙排序比较时，遵循下列步骤：
o－将同一层级的岗位一同比较
o－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
∙SelectLevelofContribution 选择贡献级别
∙AWaytoCalculateImpact 计算影响的方式
oTakeallpositionswithastrategicimpactontheorganization
oAttributeaweighttoeachimpactlevel（intotal100%）
oIdentifylevelofimpact
o对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次
∙ImpactAnalysis战略影响层次分析
∙Or,SimplyChoosefromDefinitions 或，直接从定义选择
∙Size/Impactpoints规模／影响点数
因素二沟通
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式；－－组织架构；
维度一：
沟通性质（方式）
在确定此维度时，需要注意：
∙评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
∙这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
∙判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度各层级定义
解释
1.传达
通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2.交互和交流
通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3.影响
通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
4.谈判
通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。
沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。
沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。
5.战略性谈判
控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。
维度二：
沟通架构
定义：
沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。
在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：
∙内部：
是指一个组织的内部
∙外部：
是指一个组织的外部
∙共享：
沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
∙分歧：
符合两个情景：
一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致）
维度各层级定义
解释
1.内部共享
在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。
2.外部共享
在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。
3.内部分歧
在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
4.外部分歧
在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
∙WhichDegreeofCommunication 哪个级别的沟通
∙DetermineFrame确定范围
∙DetermineInterests确定利益共享或分歧
∙Or,SimplyChoosefromDefinitions 或者，简单地从定义选择
因素三创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求：
识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：
∙职位的创新能力
∙职位的复杂性
维度一：
创新要求
定义：
创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：
∙创新要求是对岗位长期稳定的要求
∙判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求
维度各层级定义
解释
1.跟从
和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化
岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。
2.核查
基于既定的原则、流程、技术解决个别问题
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。
3.改进
加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率
岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。
4.提升
提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变
岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。
5.创造/概念化
创造新的概念或方法
岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。
由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。
6.科学的/技术的突破
在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革
岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。
维度二：
创新的复杂性
定义：
创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。
问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：
∙本维度是指创新过程中的复杂程度
∙多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：
运营、财务和人力资源。
运营包含流程和技术两个方面
∙WhichDegreeofInnovation 何种程度的创新？
∙DetermineInnovation确定创新
∙DetermineComplexity 确定复杂性
∙WhichDegreeofComplexity 何种程度的复杂性
∙Or,SimplyChoosefromDefinitions 或者,简单地从定义中选择
因素四知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个维度：
∙确定知识水平
∙确定团队角色
∙确定应用宽度
维度一：
知识要求
定义：
知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。
知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：
∙知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
∙此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
∙岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
∙以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平
∙判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求
维度各层级定义
解释
1.有限的工作知识
掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务
岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。
2.基本的工作知识
需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
3.宽泛的工作知识
需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论
岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。
或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。
4.专业知识
某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际
岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。
或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。
5.宽广的职能领域知识/资深专业知识
一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度
岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践（例如需要5－8年）。
胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。
或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。
∙DetermineKnowledge 确定需要的知识程度
维度二：
团队角色
定义：
团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：
将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
维度各层级定义
解释
要点
1.团队成员
独立工作，没有领导他人的直接责任
岗位只需在职者独立工作发挥专长。
如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。
如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。
（例如企业管理室主任）。
无领导他人的责任
2.团队领导
领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作
岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。
领导一个团队，团队内至少有三个人以上
3.多团队经理
指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色
岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。
如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。
如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。
领导两个以上团队
∙DetermineContext确定类型
∙Example例子
维度三：
应用宽度
定义：
应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。
维度各层级定义
解释
要点
1.本地
一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家
岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。
如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。
如果岗位需要在
升级会员 