厦门大学管理经济学管理学部分管理学精要复习笔记.docx
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厦门大学管理经济学管理学部分管理学精要复习笔记
第一章21世纪的管理
1.1管理者做什么
组织是由被正式授权的人组成，这些人必须一起工作以实现特定的目标。
组织应该有一定的框架，并应该有章可循。
管理者：
是为实现组织目标，以特定的方式对组织中的人员和工作进行计划、组织、领导和控制的人。
1.1.1管理过程：
即管理者的四项基本职能，即计划、组织、领导和控制。
1.1.2你也是管理者
1.1.3管理者的类型：
高级管理人员、中级管理者、基层管理者
1.1.4管理者角色的转变
管理者必须更多地成为团队的领导者和服务者，而非传统的指挥控制人员。
1.1.5管理中人的因素
1.1.6管理者还做什么——亨利·明茨伯格：
管理者角色
1、人际角色：
挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色
2、信息角色：
接受者角色、传播者的角色、发言人的角色
3、决策角色：
企业家角色、资源分配者、谈判者角色，混乱驾驭者
1.1.7管理过程中人的因素：
对于计划、组织和控制同样重要。
1.1.8你想成为管理者吗
是否适合管理：
个性和爱好（社会型、企业型）、能力倾向、以往的成就
1.2管理者面临的挑战
技术创新、全球化、放松管制、政局变化、专业化分工、全球劳动力、向服务和知识型工作的转变。
1.3今天就是未来
1.3.1现代的组织：
袖珍单元、控制系统、团队协作
1.3.2新型管理：
更小的组织单元、基于团队的组织、决策权下放、组织结构扁平化、管理权力的新基础、知识型组织、强调愿景和价值观、管理者是变化之根本、领导能力是关键、企业电子化。
第二章全球环境下的管理
2.1在国外开展业务
2.1.1公司为什么国际化
公司管理者的目标决定了公司为什么向国外发展——扩大销售。
企业的国际化还可能是出于其他目的——到国外寻找产品进行销售；寻找海外的服务以降低劳动力成本；对高质量的要求。
公司向国外扩张方式决定：
管理者目标、公司的规模以及企业所掌握的资源。
2.1.2出口：
即向国外销售。
直销或者通过代理商。
2.1.3许可证安排
国际许可证安排：
许可证颁发公司准许国外的公司在一段特定的时间内使用像专利、版权、工艺或商标这样的无形资产或知识产权的一种安排。
2.1.4特许经营：
指母公司授权于另一家公司，准许其以特定的方式进行经营。
2.1.5国外直接投资（指国外公司控制另一国家的业务实体）和多国公司
2.1.6合资企业和战略联盟
战略联盟：
指企业与竞争者或潜在竞争者之间达成的合作协议，建立起合作伙伴关系。
合资企业：
为两家或更多家公司所共有，每家公司各自出资，分别占有合资企业一定的股份，并共同承担风险。
2.1.7全资子公司：
公司具备了相应的能力和资源时
2.1.8国际业务的基本术语
国际企业：
参与国际贸易或国际投资的任何公司。
国际贸易：
指面向别国消费者的商品或服务的进口或出口。
国际管理：
是计划、组织、领导及控制等各项管理职能的跨国界表现。
全球公司：
把世界或者世界上的主要地区看成是一个单一的整体，在世界各地都已同样的方式销售那些从本质上讲没有什么区别的产品。
2.2国际环境下的管理者
2.2.1经济环境
经济体制、经济发展水平、汇率、经济共同体和自由贸易。
2.2.2政治和法律环境
贸易壁垒：
国家政府为降低进口产品或服务的竞争力而采取的保护措施。
形式：
关税、非关税壁垒、补贴、进口配额等。
政治危机
法律体系
2.2.3社会文化环境
价值观：
是我明辨是非、判断事务重要程度的基础，经常以信条的形式表现。
社会价值观差异：
①权力差距、个人主义与集体主义的差异、气质差异（分为刚强和细腻）、不确定性规避程度的差异。
语言与风俗
2.2.4技术环境
技术转移：
指将有关产品生产、流程或服务的系统的知识进行转移。
2.3全球环境下的管理工作
2.3.1全球化营销
2.3.2全球化生产
全球化生产：
就是把产品制造的不同流程，设在世界不同的地方。
2.3.3员工全球化
充分地利用世界各地充足的熟练劳动力资源；到国外开展业务引发。
2.4世界经理人
2.4.1国际主义者
2.4.2你是国际型管理人才吗
2.5国际管理过程
2.5.1计划
2.5.2组织
2.5.3国际公司的领导
2.5.4控制
第三章管理的文化与道德环境
3.1影响道德行为的因素
3.1.1道德的含义
道德：
指一个人或者一个群体的行为准则，是用来决定自己行为方式的标准。
社会伦理：
社会可接受的行为方式。
3.1.2道德和法律
一个合法的决策可能是不道德的，而一个符合道德的决策未必合法。
3.1.3个人标准
3.1.4组织塑造道德行为
员工的个人缺点、企业文化都会导致组织的不道德行为。
3.1.5高级管理层的影响
3.1.6道德政策及规范
①高层管理者要发挥应有的作用；
②规范必须得到正式批准；
③要对规范进行宣传。
3.1.7道德建设实例：
强生公司
企业信条
3.1.8如何有效地推行道德建设
①强调高层管理者的承诺；
②公布道德规范；
③建立遵守机制；
④各级员工都应参与进来；
⑤结果测评。
3.2创造正确的文化
3.2.1什么是组织文化
组织文化：
组织中具有典型意义的传统，以及组织成员所共有的价值观。
包括三部分：
①文化象征物；②公司的行为模式；③企业价值观和理念。
3.2.2管理者的影响
明确期望；使用标记和象征；故事；仪式与庆典
3.3管理者与社会责任
社会责任：
指企业除了对股东负责意外，应当也必然要向社会提供资源，为社会某个方面的进步做出贡献。
为不同种族劳动者提供就业机会、控制环境污染、支持教育机构和文化事业
3.3.1现代企业的社会责任
3.3.2企业应该对谁负责
管理资本理论：
使股东利益最大化——弗里德曼
利益相关者理论：
对所有会被企业的商业决策影响的社会中的各种利益相关者负责。
利益相关者群体：
股东、雇员、消费者、供应商、经理人和当地社会
道德底线理论：
承认企业的经营目标是利润最大化，但企业的经营应在道德底线之上。
3.3.3如何提高社会责任感
企业社会审查方法
发挥内部检举者的作用
3.4劳动力多元化管理
3.4.1多元化的分类标准
种族群体；妇女群体；老龄职工群体；残疾人群体；特殊性取向群体。
3.4.2处理多元化问题的障碍
世俗与偏见、种族中心主义、歧视、装饰门面主义、性别角色
3.4.3通过多元化管理改善绩效
①提供有力的领导保障；
②研究评估公司现状；
③提供多元化问题方面的教育与培训；
④转变文化和管理体系。
第四章决策制定
4.1了解决策的制定
一项决策就是在一组备选方案中所选定的方案。
大多数问题都是由问题开始的。
但决策不一定涉及某个具体问题，但问题的解决却总是要涉及决策的。
4.1.1管理过程中的决策
计划、组织、领导、控制。
公司业务部门的每一名管理者都需要制定决策。
4.1.2程序化和非程序化决策
例外原则：
只有当事务在其应当出现的方式上出现了例外时，才需要引起管理者的注意。
程序化决策：
是一种重复而例行的决策，能够用诸如规则等机械性的程序以及数学公式等方法来解决。
非程序化决策：
是独一无二和全新的决策。
一般而言，非程序化决策很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的战略发展和生存。
高层管理者——非程序化决策，基层管理者——程序化决策。
4.1.3“理性”决策过程
界定问题。
常见的一类错误就是只强调显而易见的方面，而被表象所误导。
确定标准，分配权重。
某些标准可能比其它标准更为重要。
提出方案。
分析方案。
选择方案，实施方案及评价结果。
4.2管理者如何制定决策
理性决策障碍：
4.2.1个体差异
感知；系统决策（采取更加符合逻辑的、结构化的、按部就班的方法来解决问题）和直觉决策（采用试错法这种决策方式）。
4.2.2简单决策法：
人们靠简单的规则来进行的启发式决策。
4.2.3界定问题的方法
4.2.4先入为主
4.2.5思维定式
4.2.6组织障碍
4.2.7现实中是如何决策的：
满意决策法——管理者只关心能不找到一个满意的方案，而仅在极少数的特例情况下，才会去寻找最优方案。
有限理性：
指管理者在决策时，是根据自己的价值观和才能，在信息处理能力的限制下，制定尽可能理性的决策。
人的因素在决策制定中是极其重要的。
4.3怎样制定好的决策
4.3.1要有创造性
检查你的假设条件；全过程思考
4.3.2增加你的知识
①不断提问；②获取经验；③自己做调查；④咨询；⑤承认见到的事实。
4.3.3使用直觉：
人们下意识地根据他们已经积累的知识和经验来制定决策。
4.3.4不要过分强调决策后果
实际上，管理者的工作就是看哪项决策需要改变，然后驾驭这个变化。
升级效应：
指的是不但制定了错误的决策，而且由于坚持这个错误的决策而遭受更大的损失。
4.3.5确定决策的时机要恰当
4.4使用群体制定更好的决策
群体对其成员的影响力因素：
群体的凝聚力，以及群体的行为准则
4.4.1群体决策的利与弊：
人多力量大——三个和尚没水吃
4.4.2群体思维：
指人们在一个紧密的群体中，对于一致性的需求超过了人们实事求是地去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。
4.4.3群体决策的改进：
头脑风暴法、吹毛求疵法、德尔菲法、名义群体法、阶梯法
第五章计划与目标设定
5.1计划的性质和目的
5.1.1计划的性质和目的
计划就是为了实现既定目标而提出的方案。
计划就是一组可以使你实现未来的目标而预先做出的决策。
计划制定过程：
就是在采取行动之前确立目标和行动方案的过程。
5.1.2计划的作用
能够在舒适的家里或办公室里预先做出决策，同时有充裕的时间研究并权衡你的选择；能够提供方向和目标意识；提供了一个能够用来衡量各种决策的统一框架；能够帮助人们识别潜在的机遇和威胁，或至少能够降低长期风险。
5.1.3计划的类型
描述性计划、预算、图表计划
战略计划、战术计划、作业计划或日常明细工作计划
一次性计划（程序）、固定计划（政策、流程、规则）
5.2计划的过程
确立目标——分析环境，建立计划前提——决定行动方案——评估行动计划——选择并执行计划。
比决策复杂：
①管理计划制定是分等级的；②公司的计划过程往往很正式
5.2.1计划的层级结构
①企业级的计划和目标；②下属单位的子计划和子目标
5.2.2目标的层级结构
最终形成的目标层级结构表明了每个层级为了实现相邻的高层目标以及企业的总体目标所应做出的贡献，同时也识别出员工和管理者认为的为了实现公司的总体目标必须关注的一些事情。
5.3设定目标的方法
5.3.1目标的种类——彼得·德鲁克：
市场地位；创新性；生产率；物质资源和财务资源；利润率；管理绩效与发展状况；态度与工作表现；社会责任。
5.3.2设定激励性目标的方法
设定明确的目标；设定可衡量的目标；设立有挑战性但可实现的目标；鼓励参与
5.3.3目标的表达方式：
衡量对象、衡量标准、目标值
计划专家乔治·莫里西四点模型：
①通过怎样的方式（行动）；②实现什么样的结果；③到什么时间为止；④以什么为代价（时间消耗和资源）
5.3.4目标管理：
（MBO）主管人员及其下属共同设定目标，并定期对目标的实现情况进行评估。
步骤：
1、设定组织目标；2、设定部门目标；3、讨论部门目标；4、设定个人目标；5、反馈信息。
5.4制定计划的前提：
预测、市场调研、竞争分析
5.4.1销售的预测方法
预测指预先计算、估计或预言。
定量预测：
是指用统计的方法对数据进行测算，并找到隐藏在数据背后的模型或关系——时间序列法、因果模型预测。
定性预测：
更强调人的判断力——经理评判法、销售人员评估法。
5.4.2市场调研
就是发掘和分析那些有益于管理者做出决策的客户相关信息的过程。
信息：
二手数据；原始数据（邮件、个人调查、群体访谈、个人观察等）
5.4.3竞争者情报法（CI）
5.5实践中的计划者
5.5.1是谁在制定计划——很大程度上取决于公司的规模
5.5.2计划制定者的工作内容
中央计划部门：
作为信息中心；指导竞争者及市场的调查；提出预测；提供咨询服务；创建通用语言；传达公司目标。
5.5.3实际工作的计划
大公司的计划制定是一个高层、中层和基层互动的一个过程。
5.5.4没有哪一种计划方案是最好的
第六章战略管理
6.1战略管理过程
战略管理：
就是通过衡量公司的内在能力和外部环境的需求，从而定义和追求组织宗旨的过程。
6.1.1步骤1：
确定事业和公司宗旨
公司愿景：
对公司发展方向的全面陈述，它能够唤起公司成员的情感共鸣。
公司的使命陈述：
是高层管理者愿景的更具体的表述，它勾勒出组织未来的行动方针，并且传达了“我们是谁，我们做什么，我们在哪方面领先”的信息。
6.1.2步骤2：
把宗旨转化为战略目标
6.1.3步骤3：
制定为战略目标服务的战略
6.1.4步骤4：
实施战略
6.1.5步骤5：
评价效果
6.1.6战略计划：
就是在给定的机会、威胁、优势及劣势等条件下，确定公司今天的事业和未来的事业，然后确定行动方案的过程。
6.2战略类型
6.2.1公司层战略
①集中化（单一事业战略）：
公司集中于一种产品或者产品线。
优势：
公司能够集中于其熟悉的一种业务，从而可以在该业务上比竞争对手做的更好。
缺点：
把所有的鸡蛋都放在一个篮子里带来的内在风险。
市场渗透、地域扩张、产品开发、横向一体化。
②纵向一体化
前向一体化：
对公司产品和服务的销售渠道的拥有或控制。
后向一体化：
对公司生产供应渠道的拥有或控制。
③多元化：
指扩张到相关或不相关的产品或市场的战略。
相关多元化：
指进入与公司现有事业组合有一定程度关联的行业。
混合多元化：
指进入与现有业务不相关的产品或市场。
④保持现状战略：
不以增长为导向的战略，也被称为稳定性战略。
⑤投资减少战略：
指公司减少在一种或几种产品线上的投资的战略。
⑥战略联盟和合资企业
⑦虚拟公司战略
6.2.2竞争战略——迈克尔·波特
竞争战略：
是一种计划，该计划关心的是如何建立起保持盈利的、可持续的竞争地位，以抵抗那些决定竞争格局的各种力量。
成本领先、有特色、专一化
五力模型：
进入者的威胁（首要）、现有竞争者的压力、替代品的压力、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价的能力
6.2.3职能战略：
战略事业单元SBU：
由一组相关事业组成的组织实体。
指每一个部门为使得组织达到其战略目标所遵循的基本路线或行动方案。
6.3选择正确的战略计划工具
6.3.1当未来可预测时——SWOT分析，环境扫描，基准化，组合分析
环境扫描：
指获取和整理可能与公司的战略计划有关的环境因素的各种信息
基准化：
仔细地研究在某些领域内做得很出色的公司的实际运作，从而学会如何成为某领域的顶尖企业。
组合分析：
波士顿咨询集团——明星、问题、现金牛、瘦狗
6.3.2当未来的变动范围很大时——情景设想计划
情景设想计划：
当未来极度难以预测时，管理者用来识别相关驱动力量并针对该驱动力量制定的战略管理工具。
6.4实践中的战略计划
6.4.1达到战略匹配
6.4.2战略的延伸和扩展
6.4.3核心竞争力的战略角色
核心竞争力：
是组织中系统的知识，尤其是协调各种生产工艺以及对大量的技术进行整合的能力。
6.4.4战略管理中人的因素
第七章组织的基础工作
7.1从计划到组织
7.1.1人人都有要组织的事
7.1.2什么是组织：
就是安排活动，使所有活动系统地服务于企业的目标
描述方法：
组织结构图——对组织结构的直观描述，标明了每个管理者的职务，组织里上下级关系以及谁对谁负责和谁负责什么地区。
展示了组织最高级别和最低级别之间的指挥链（也叫阶梯链或职权链）
指挥链代表命令从总裁到组织底层员工或从底层员工到组织的最高处应该走的路径。
7.2组建部门
部门化：
是一个过程，企业通过这个过程把活动组合在一起并且为每个组合指派管理者。
7.2.1围绕职能组建部门
职能部门化：
围绕一些基本职能，像制造、销售和财务来聚合活动。
7.2.2围绕产品组建部门
产品部门化：
指依照公司的不同的产品或服务类别，或是依照产品的类别而创建部门。
——事业部制
7.2.3围绕顾客组建部门
顾客部门化：
与产品部门化类似，目的是适应具体客户的需要而非产品需要。
7.2.4围绕营销渠道组建部门
营销渠道部门制：
指位于上层的部门是根据公司的各条营销渠道组建起来。
7.2.5围绕地理区域创建部门
地区或领土部门化：
指在企业有业务开展的地区按区域划分部门。
7.2.6创建矩阵型组织
矩阵型组织：
也叫矩阵式管理，指一种形式的部门重叠在另外一种之上。
7.2.7部门化在实际中的应用：
混合型
大部分企业按组织内部的不同需要采用多种形式的部门化。
7.3达成协议
7.3.1协议意味着什么，为什么协作如此重要
协作：
将相互依赖的活动整合成一个统一行动的过程。
7.3.2达成协作的方法
采用相互适应，规则和流程，直接监督，事业部制，聘用助理，联络员，团队和委员会，独立协调者，统一目标、技能标准化和共享价值观。
7.4组织分权
7.4.1职权来源
职权：
是采取行动、决策和指挥他人工作的权利。
来源：
所处的职位，区别他人的特征而形成权威，公认专家或拥有某些技能。
7.4.2直线权和参谋权
7.4.3直线机构和参谋机构
直线-参谋冲突：
指的是直线经理和给他提供建议的参谋经理之间的分歧。
减少冲突唯一途径：
明确谁负责什么。
7.4.4分权过程
分权：
重新分配从主管到下属的职位。
权力能下放，但责任不能下放。
授权：
批准和允许员工自己工作。
7.4.5分权型组织
分权型组织：
一种将大多数决策权下放到部门管理者的组织方式，部门管理者经常是产品、顾客和地区事业部经理。
在成功运用分权的公司中，组织在对基本职能活动的控制中总是保持着分权和集权之间的精确平衡。
在任何情况下，分权的程度都受沟通和授权两方面制约。
7.4.6战略与组织结构——艾尔弗雷德·钱德勒：
结构是为战略服务的。
7.5高耸型和扁平型组织及管理跨度
7.5.1扁平型组织和高耸型组织
7.5.2管理跨度：
是直接向主管汇报的下属人数。
第八章设计组织以应对变化
8.1超越有机式组织
8.1.1使组织结构与任务匹配
机械型组织：
严格遵守指挥链；有职能部门；工作专业化；通过正式的垂直组织层级实现合作；详细的职务说明书为每个岗位提出业绩要求，并规定岗位的权利、责任和应具备的技术技能。
有机型组织：
很少依赖指挥链；更自治；分散式结构；工作职责不仅局限在权责规定的范围内，员工不能有类似“这不是我的工作”的反应；侧重横向而非垂直式沟通并且着重采用磋商的方法而不是命令手段解决问题。
不同的组织适合不同的任务，或者说结构视不同任务而定。
8.1.2减少管理层次
8.1.3建立微型单元
8.1.4重新分配事业部内的参谋人员
8.2建立团队型组织
8.2.1建立分块的团队型组织
团队是团队型组织的基本工作单元和元素
8.2.2为支持团队设计组织
公司必须有正确的团队导向哲学观、组织结构、组织系统、政策和员工技能。
8.3建立网络型组织
网络型组织：
是很多个体互动或共同协作形成的系统。
8.3.1正式网络
特征：
职能交叉
8.3.2非正式组织
非正式组织：
是由非正式联系的个体们共同协作而组成的。
8.3.3电子网络
电子网络：
网络中的每个人都能与其它任何一个人沟通，而且组织鼓励这种沟通。
8.4无边界组织
无边界组织：
意味着代表分割组织职能和等级层次的“墙”的作用减弱了，并且墙的两侧可以互相渗透。
8.4.1冲破组织界限
职权界限，任务界限，政治界限和身份界限
8.4.2横向协作
横向协作：
是围绕顾客导向的一些过程建立的组织结构方式，这些过程包括新产品引入、销售和实施和客户服务等。
创建水平组织的精髓是定义组织的核心过程，然后根据它组建团队，将每个过程中团队的表现与具体客户的相关目标结合。
组织中管理和人是绝对不可以分割的。
8.5联盟型组织
8.5.1虚拟组织
特征：
①虚拟组织依靠联盟及与其他组织的伙伴关系进行运作，通过契约或其他方式把联盟和企业紧紧聚集在一起；②利益合作通常在维持组织整体性上起主要作用。
8.5.2细胞组织
每个细胞为公司的整体职能贡献力量，同时从母公司获取资源。
第九章组织人员的配备
人员配备、人事或者人力资源管理是一项旨在获取并培训组织的员工，然后对他们进行考评并支付报酬的管理职能。
9.1人力资源管理成为战略伙伴
战略性人力资源管理：
为了提高企业的经营绩效，发展鼓励创新和机动性的组织文化，把人力资源管理与企业的战略目标结合起来。
9.1.1人力资源在战略形成中所扮演的角色
能够向高层管理者提供他们想知道的一些竞争情报。
9.1.2人力资源在战略执行中所扮演的角色
9.2人员规划与招募
管理者的人员配备职能，即将合适的人员配备到组织中的空缺职位上去。
人员规划：
是确定组织的人员需求和满足这些需求所应采取的方法的过程。
9.2.1工作分析与人员规划
工作分析：
用来确定每项工作的具体职责以及哪一种类型的人能够胜任该工作的过程。
——得到的信息用来做成工作说明书和工作规范。
工作说明书：
列出该工作的具体职责。
工作规范：
列出该工作的任职者所需具备的技能和态度。
9.2.2员工招募
现有员工（职位公示）、广告、就业服务机构、临时就业服务机构、高层管理人员招募代理机构、员工推荐与直接申请者、校园招募、网上招募
招募更多元化的员工队伍
9.3员工甄选
9.3.1申请表
9.3.2用于员工甄选的测试
9.3.3面试
如何成为一名优秀的面试官：
①对面试做计划；②建立和谐的气氛；③提问题；④结束面试；⑤回顾面试；
给被面试者的一些指导：
①充分准备；②弄清楚面试官的真正需要；③在你自己与面试官的需要之间建立联系；④回答问题前先想清楚；⑤展示良好的形象；给面试官留下良好的第一印象；⑥注意你的非语言行为。
9.3.4其它甄选方法
背景调查和证明材料核查，雇用前信息服务，诚实性测验，体格检查
9.4定向与培训
9.4.1员工定向
员工定向：
就是指向新员工提供一些公司内部的基本信息。
岗前培训计划：
目的是使新员工具有担任该职务应具备的基本知识和技能。
9.4.2培训方法
在岗培训、远程培训、因特网培训
9.5人力资源管理的其他问题
9.5.1员工绩效评估
绩效评估：
是对照绩效的标准对员工现在或以往的工作表现进行评价。
9.5.2报酬
员工报酬：
是指发给员工的所有与其工作相关的工资和奖金。
包括工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式发放的直接报酬，也包括由雇主支付的保险和休假等额外一些财务性福利形式的间接报酬。
9.5.3抱怨和训诫
抱怨：
指员工对其雇主提出的不满，通常涉及工资、工作时间和不公正管理行为等问题。
训诫体系：
FRACT，即要获得事实（facts），确定违规的原因（reason）、审查历史记录（audit）、指出后果（consequences）和确定违规的类型（type）
无处罚训诫
9.5.4人力资源管理的法律
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