新全息一汽轿车组织结构体系设计流程说明.docx

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新全息一汽轿车组织结构体系设计流程说明

组织体系设计流程说明

文件编号

流程负责人

流程主导部门

综合管理部

版本号

更改说明

拟制人（小组）

审核人

批准人

生效日期

一目的

此流程为使组织结构和部门、职位设置适应公司战略和年度经营计划要求，使组织结构、部门和职位设置更科学、合理，提高组织运行效率。

二定义

无

三流程概要

流程级别

二级流程

上级流程

管理体系建设流程

流程范围

本流程从确定组织形式开始，至审核组织体系方案结束，本流程适用一汽轿车公司的组织体系设计。

流程客户

外部客户

内部客户

公司

上游流程

●战略规划流程

●年度经营计划

●流程体系设计流程

下游流程

●组织体系评审流程

流程输入

●公司战略

●年度经营计划

●公司流程

流程输出

●组织体系设计方案

流程起点

确定组织形式

流程终点

培训

流程绩效指标

流程参与部门

职责

综合管理部

1.制订组织形式和部门设置和部门职能描述

2.核定各相关部门编制，汇编成《组织结构设计方案》

3.监督各相关部门对组织结构设计方案的培训

经管会

审核《组织结构图》和《组织体系设计方案》

各相关部门

1.将部门职能进行分解，进行职位设置和职位职责、配套说明的描述。

2.对本部门相关职位进行部门和职位职责、配套说明的培训

四流程图

（见下页）

五流程说明

1影响因素分析/综合管理部

1.1输入/输入部门：

公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部

1.2输出/接收部门：

1.3操作说明：

分析影响公司组织结构形式的变量，如外部环境稳定性、公司战略、人力资源状况和企业规模状况，综合考虑变量的影响：

✧外部环境稳定性，重点考虑国家产业政策和相关法规、经济增长及地区差异、国外汽车产业发展趋势、消费者偏好等的变化

✧公司战略，包括资源与核心竞争力、竞争战略、多元化和业务组合的影响

✧企业规模，规模对组织结构复杂度与控制能力的影响

✧竞争趋势，分析竞争对手组织结构形式和核心能力的影响

当变量的重大影响因素发生变化时如国家产业政策、公司战略和业务范围、竞争对手重大战略举措等发生较大变化时，须及时评估组织结构形式的适应性。

2设计或调整组织结构形式/综合管理部

2.1输入/输入部门：

公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部

2.2输出/接收部门：

组织结构形式/综合管理部

2.3操作说明：

根据以上变量对组织结构的影响程度，对组织结构形式进行调整或重新设计。

大型企业一般采用混和式组织结构形式，如以职能制和事业部制相结合，矩阵式与地域式相结合等。

3公司流程分析/综合管理部

3.1输入/输入部门：

战略、年度经营计划/规划部、流程规划图/综合管理部

3.2输出/接收部门：

3.3操作说明：

根据公司流程体系规划，分析公司基于行业和企业规模的基本业务活动，及基于战略的关键业务活动，并对业务活动的目的和性质进行分类和归纳：

✧目的分类。

按目的分类，如获取订单、订单处理、资金和资产管理、人员开发评价等，复杂的业务活动应进一步细分，如订单处理分研发、采购、制造、质量保证等。

4部门设置或调整/综合管理部

4.1输入/输入部门：

战略规划/规划部、相关流程/综合管理部、人力资源状况/人力资源部、公司领导提出调整要求

4.2输出/接收部门：

组织结构图/经管会

4.3操作说明：

根据公司战略和流程分析结果进行部门设置，部门设置或调整须考虑以下因素：

✧客户需求的差异

✧专业化要求的差异

✧不同地理位置市场的差异

✧知识、技能和经验要求的差异

✧人力资源状况分析

5设计部门1-2级职能/综合管理部

5.1输入/输入部门：

职能战略/规划部、相关流程/综合管理部

5.2输出/接收部门：

部门职能（1-2级）描述/经管会

5.3操作说明：

1）公司各部门根据职能战略的要求，及部门所参与的流程的职责要求，按专业分工对部门职能进行设计，分为基本职能（基于部门活动）和关键职能（基于战略分解），确定部门职能即一级职能。

✧关键职能：

部门在所主导的流程中承担的职责，且对实现公司战略和经营目标起重要作用的职责，如人力资源部的核心人才培养、绩效管理；

✧基本职能：

部门正常业务活动承担的职能，如人力资源部的招聘、人事管理。

2）综合管理部再将一级职能（部门）分解为二级职能（科室职能）

综合管理部设置部门职能时根据战略平衡和协调各部门职能，确保各部门和各科室的职能全面、不重复、职能清晰协调。

6审核/经管会、集团管理部

6.1输入/输入部门：

组织结构图和部门职能描述/综合管理部部

6.2输出/接收部门：

审批结果/综合管理部部

6.3操作说明：

经管会审核组织结构图和部门职能设置说明，确保组织结构形式和部门职能设置符合公司战略发展的要求。

如涉及高级经理建制须经集团管理部审批。

7通知相关部门定岗定编/综合管理部部

7.1输入/输入部门：

部门职能说明/综合管理部

7.2输出/接收部门：

职能分解表/综合管理部

7.3操作说明：

由综合管理部通知相关部门调整或重新设计职位说明书和编制。

83级职能分解/综合管理部、各相关部门

8.1输入/输入部门：

部门1-2级职能说明、调整职位与编制通知/综合管理部

8.2输出/接收部门：

3级职能描述/综合管理部

8.3操作说明：

相关部门将部门的1-2级职能分解为三级职能，并按工作性质、权限分解为计划、执行、建议、审核、审批角色。

职能分解应符合以下要求：

✧业务活动的独立性，由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。

✧业务活动的可操作性，由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。

✧避免重复和脱节，在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。

9职位及二级部门设置/各相关部门

9.1输入/输入部门：

部门业务归类结果、职能分解结果/综合管理部、同行职位设置情况/综合管理部

9.2输出/接收部门：

部门组织结构图/综合管理部

9.3操作说明：

根据3级职能分解的结果，参考同行及业界标杆的职位设置情况，进行职位设置，职位设置时注意以下影响因素：

✧职位分解越细、工作将完成得越出色

✧职位分解得越细，协调的难度和工作量越大

✧对素质和技能要求高的职位可以分解得细些，对素质和技能要求低的职位可一岗多能，如文职人员等。

如部门的职位设置较多，可考虑设立二级部门（科室），将专业要求相近的职位归入二级部门。

管理职位设置须符合管理幅度合理有效的原则，考虑以下因素：

Ø工作相关性：

直接下属的工作相关性越大，管理幅度越大

Ø人员素质：

管理者的协调能力和专业能力越高，管理幅度越大

Ø授权程度：

管理越规范，授权越充分，管理幅度越大

Ø专业性程度：

直接下属工作要求的专业性越高，分工越细、管理幅度越小

10描述职位职责/各相关部门

10.1输入/输入部门：

组织结构图、职能分解表/综合管理部

10.2输出/接收部门：

职位职能描述/综合管理部

10.3操作说明：

各部门3级职能根据工作性质、专业差别、工作内容等分解，确定职位和职位名称和职责，职位职责内容包括：

✧职位名称和上下级职位名称

✧职位目的

✧职位应负责任，一般以7条以内

由该职位对职位工作熟悉的员工描述职位职责，再由上级主管审核修正，审核各职位职责描述是否清晰、接口是否明确、是否有职责重复、全面或职责不清的问题。

11职位活动分析/各相关部门

11.1输入/输入部门：

相关流程、操作说明/综合管理部、素质模型/综合管理部

11.2输出/接收部门：

11.3操作说明：

各部门进行职位分析，由各部门管理者根据职位在相关流程的重要程度，分析职位工作活动所需的素质要求、资源配置需求、主要承担考核指标等，综合管理部提供方法指导。

职位分析内容应包括：

✧职位权限，如人事任命、考核、资金使用、物品处理的决策权、建议权等

✧职位工作所需的资源配备，如差旅费用标准、用车标准、业务经费标准、办公物品配备等

✧根据职位应负责任由该职位上一级主管确定职位的绩效指标（KPI指标设置还应结合年度经营计划和相关流程的绩效指标）及权重

✧任职资格，胜任职位所需的知识、经验、技能与职业素质等

✧职位工作量评估，包括各个活动所需工作时间和工作频率

✧职位所领导或参与的流程

✧如职位活动操作复杂、非标准化程度高，或对知识和经验要求较高，还应对职位操作规范进行分析

以上内容根据公司的管理基础逐步建立和完善。

12职位配套设计/各相关部门

12.1输入/输入部门：

职位分析结果/各相关部门

12.2输出/接收部门：

职位说明书/综合管理部

12.3操作说明：

由各部门根据职位分析结果，确定职位的权限、配套工作资源、职位考核指标、任职资格要求等，并汇总至综合管理部审核修正。

13定编/相关部门

13.1输入/输入部门：

年度经营计划/规划部、任职能力评价结果/人力资源部、同行编制设置情况/综合管理部

13.2输出/接收部门：

部门编制

13.3操作说明：

由各相关部门根据公司年度经营计划估算本部门和职位的总工作量，结合任职能力评价结果，并参考综合管理部提供的同行和业界标杆企业的职位编制情况，从业务部门基层职位开始自下而上评估工作量和每个职位所需编制，估算出职位的编制数量，管理职位编制设置应根据管理的专业性要求、管理幅度、基层人员专业性差异来估算。

编制确定后还须对二级部门的设置进行评估或调整，如果部门的职位编制较多，应考虑按专业要求将相近职位归类设立二级部门，使管理幅度更科学合理。

汇总至综合管理部后审核编制是否符合年度经营计划要求，由综合管理部控制编制数量。

14编制核定/综合管理部

14.1输入/输入部门：

职位编制/规划部、年度经营计划/规划部、同行职位编制设置情况/综合管理部

14.2输出/接收部门：

14.3操作说明：

综合管理部根据年度经营计划和同行及业界标杆企业职位编制设置情况，对各部门提交的职位编制进行核定。

由综合管理部汇总各相关部门的部门与职位设置和职责、配套方案设计文件，形成组织体系设计方案，提交经管会审核，如涉及高级经理建制须经集团管理部审批。

15审核方案/综合管理部或经管会

15.1输入/输入部门：

组织体系设计方案/综合管理部

15.2输出/接收部门：

15.3操作说明：

经管会审核《组织体系设计方案》是否适应公司战略和年度经营计划的要求，并作出批示和发布。

16培训和实施/综合管理部、各部门

16.1输入/输入部门：

组织体系设计方案/综合管理部

16.2输出/接收部门：

16.3操作说明：

《组织体系设计方案》经过经管会批准后，综合管理部在相关业务系统进行发布，并监督各相关部门对本部门的相关职位员工进行职位职责与相关配套说明的培训。

培训结束后组织结构体系进入实施运行。

17提出组织结构体系调整要求或申请/经管会、综合管理部或相关部门

17.1输入/输入部门：

战略/经管会、流程重组或优化、年度经营计划、部门业务调整/综合管理部或相关部门

17.2输出/接收部门：

17.3操作说明：

在组织结构体系运行过程中，经管会根据战略调整要求向综合管理部提出组织结构体系调整要求；

相关部门根据年度经营计划向综合管理部提出职位和编制设置调整的申请，由综合管理部审核申请。

综合管理部根据组织结构体系影响因素的变化及公司运营中反馈的问题提出组织结构体系调整的要求

以上申请如涉及高级经理建制须经经管会审批。

18组织部门和职位设置修正/综合管理部、各部门

14.1输入/输入部门：

14.2输出/接收部门：

新组织结构设计方案或新职位、编制/综合管理部

14.3操作说明：

综合管理部组织相关责任部门对部门或职位设置进行调整设计，如需调整部门设置，则返回公司流程分析的步骤，如只调整职位设置、职位说明或编制，则返回部门3级职能分解的步骤。

当对组织结构形式起重要影响的变量因素发生时，需评估组织结构形式的适应性。

六相关文件

人力资源开发流程：

《人力资源盘点表》：

绩效管理流程：

《绩效指标》

七记录和表格

《部门职能说明》

《职位说明书》

《组织体系设计方案》

职位说明书

职位名称

职位定员

所在部门

职位族类型

直接上级

职位等级

直接下级

职位分析日期

职位价值：

本职：

职责与工作任务

职责一

职责表述：

工作

任务

职责二

职责表述：

工作

任务

职责三

职责表述：

工作

任务

职责四

职责表述：

工作

任务

职责五

职责表述：

工作

任务

职责六

职责表述：

工作

任务

职责七

职责表述：

工作

任务

工作权限：

1、

2、

3、

4、

5、

工作协作关系

内部协调关系

外部协调关系

任职资格

教育水平

专业

培训经历

经验

知识

技能技巧

职业素质

其他

使用工具/设备

工作环境

工作时间特征

所需记录文档

考核指标

1、

2、

3、

4、

5、

职位操作规范

一、目的：

二、范围：

三、操作说明：

1、

2、

3、

4、

四、配套管理制度：

备注：