《流量计分级管理制度》.docx
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《流量计分级管理制度》
《流量计分级管理制度》
第一条根据南郊水厂计量器具的分类和管理要求，依据工艺运行实际情况、工艺要求和仪表划分原则，将我厂流量计共28台分为3、
b、c三类,分别进行维护管理。
第二条仪表分类原则
按照《南郊水厂计量管理制度》计量器具的分类和管理要求进行分类管理。
第三条a类流量计划分及维护
二、Q类流量计是在生产中进行贸易结算，为水厂成木核算提供依据的我厂划为Q类的流量计如下：
流量计。
原水流量计
一台出厂水流量计
两台共3台
三、3类流量计维护内容
巡视流量计
每天1次根据公司要求每年强制检定1次
故障强制更换
第四条b类流量计划分及维护
一、b类流量计在水处理过程中监控各净水构筑物水量分布情况,为生产运行控制提供参考信息。
二、我厂划为b类的流量计如下:
监控混合池进水流量
4台监控滤池出水流量
2台监控反冲洗出水流量
1台监控排泥水流量
2台监控自用水水量
1台监控反冲洗进水流量
1台监控混凝剂投加流量
4台监控助凝剂投加流量
4台监控药剂厂输药流量
1台监控回用水流量
1台共20台
三、b类流量计维护内容
巡视流量计
每月1次根据公司要求定期检定平均每2年1次定期更换第五条c类流量计划分及维护
一、c类流量计是在生产过程中监测废水处理车间污水污泥处理运行状况，为生产控制提供参考信息的流量计。
二、我厂划为c类的流量计如下：
监控排泥池排泥水流量
1台监控脱泥机加药流量
2台监控脱泥机进泥流量
2台监控脱泥机配药流量
1台
监控加压泵站出水流量检测
2台（未启用）-共8台
三、c类流量计维护内容
巡视流量计运行状况
故障直接更换
每月1次
第二篇：
手术室分级管理制度手术室分级管理制度
1、手术室实行科护士长一护士长--组长三级管理制度。
2、各专科手术设有「2名专科护士，由于工作经验丰富的高年资主管护师担任。
3、大型手术安排主管护师巡回，严把护理质量关。
4、专家手术、高难度、尖端手术安排业务能力强的高年资骨干护士。
5、夜间工作由高、中、低、年资护士组成，由高年资护士担任小组组长。
第三篇：
顶板分级管理制度顶板分级管理制度
一、采场顶板等级划分
为了对危险程度不同的采场顶板的安全管理，做到突出重点，抓住一般，根据采场矿岩稳定情况进行顶板鉴定，分I至1【1级进行管理。
1、具备下列条件之一的，均列为I级顶板。
（2）采场内有大断
层通过。
（2）采场内有较大断层通过且有交汇；（3）层理、片理、节理特别发育；
（4）采场顶板暴露面积较大，矿石类型以片岩为主的；（5）采场附近有空区或陷落区，可能对木采场构成影响的。
2、具备下列条件之一的，均列为II级顶板：
（1）采场内有断层通过，岩性以片岩为主；
（2）层理、片理、节理比较发育；（3）采场处于大断层的下盘；
（4）矿体以片岩为主，片理、节理虽中等发育，但产状小于50度的。
3、III级顶板。
岩质坚固，层节理不发达，只有少数小断层。
二、顶板等级鉴定办法
各个采场在建设之初，由地质人员进行取样分析，根据矿块的矿岩性质及地质构造情况，按顶板等级鉴定标准，提
1出其采场的顶板等级；采矿设计人员根据地质人员提供的地质资料，在征求技术部的意见后确定该采场的顶板等级，并在设计通知书中说明，下达给施工单位。
采场顶板揭露后，矿岩性质及构造发生变化，顶板等级有必要进行调整时，经设计人员与技术部协商后，由设计人员书而通知施工单位了以调整。
三、顶板检查
顶板检查的内容主要有。
顶板等级划分是否合理，顶板有否异常变化，安全技术措施是否可靠及执行情况等。
1、i级顶板的检查
各个中段的安全员对本中段采场的顶板每天至少检查一次，若安全情况特别不好，应在现场监督处理；负责各个采场的施工队长每班至少检查一次，若安全情况特别不好，应在现场指挥处理；技术部每周至少检查一次。
2、I［级顶板的检查
负责各个采场的施工队长每天至少检查一次；各个中段的安全员对本中段采场的顶板每周至少检查一次；技术部每月至少检查一次。
3、III级顶板的检查
负责各个采场的施工队长和各个中段的安全员每周至少检查一次；技术部每月至少检查一次。
技术部主持参加I级顶板采场安全现场会，制定出解决
2采场安全问题的措施；II、III级顶板采场安全现场会由采矿区主持。
顶板检查方法，以查图、观察、敲帮问顶等方法，逐步采用新的现代化仪器进行观察。
各个中段负责人要建立木中段“采场检查日志”，将检查的情况及处理意见、结果记录在“日志”内，技术部不定期的检查“日志”记录情况。
四、每个采场在提出设计时，地质人员和采矿设计人员应对顶板的物理机械性质和安全程度进行鉴定并提出顶板管理措施。
五、切割施工时，除按设计留有临时矿柱外，还要随切割进展用木柱或木垛对顶板进行临时支护。
六、在切割过程中，应严格掌握切割与漏斗开凿之间的关系，使之尽量接近。
七、切割层中临时矿柱的回采应随采矿和崩矿的推进逐步用中深孔一次崩掉。
八、采场顶板在采矿过程中，应求成拱形，严禁采成锅底形。
九、在采矿过程中.对比较松软的顶板，必须进行规则的临时支护。
对比较稳固的顶板，应根据面板的变化情况，可进行不规则的局部支护。
十、在同一矿房内，禁止凿岩和撬浮石平行作业。
十
一、采场作业必须有足够的照明。
十二、作业前必须首先进行全面的敲帮问顶，发生空响
3时要及时处理。
十三、回采过程中，如顶板和矿体形状发生特殊变化时，应暂停作业召开现场会议，临时确定回采方案和顶板维护管理办法。
十四、对围岩松软不稳固的回采工作而及采准、切割巷道采取支护措施。
十五、工程地质复杂，有地压活动的采场，应有专业人负责地压管理工作，及时进行现场实测，定期观测、积累资料、掌握地压活动规律，作好预测、预报、建档工作。
十六、发现有大面积地压活动预兆时，必须立即停止工作，将人员、设备撤至安全地点。
第四篇：
经销商分级管理制度经销商分级管理制度
2、目的
为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑
精品文章
销售策略以及区域市场的布局，
集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定木制度。
2、范围
本制度包括所有己签定合同的经销商。
3、职责・
3、1销售部为本制度的归口部门。
3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。
3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责木制度的相关事项落实与跟进。
3、4销售内動负责相关数据的统计整理与提报。
3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。
3、6生产调度科负责产品发货的调控。
3、7总经理负责本制度的审批。
4、内容
4、1经销商的分类
2、1所有己签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件,分为a、b、c三类。
4、23类经销商
2、X类经销商条件
1、1木公司品牌为经销商木年度首推品牌。
1、2店内、店头按木公司品牌要求陈列。
1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。
1、4良好的回款信誉。
2、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。
2、23类经销商配合事项
2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。
2、2店面陈列面积25平方米以上。
2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。
2、4终端宣传物料利用率100%o
2、3公司给予3类市场支持
3、1优先发货。
3、2广告投入2-4%o
3、3促销力度加大。
3、4终端宣传物料优先投放。
3、5协助经销商网络开拓与管理维护。
3、6为经销商提供培训支持。
2、4区域经理支持3类经销商事项及工作要求
4、1建立3类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。
4、2协助经销商开发二级市场。
4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。
4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。
4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次a类经销商的市场动向及网络维护与推广建议。
4、6营销主管需随时保证与a类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。
4、3b类经销商
3、2b类经销商条件
1、1木公司品牌为经销商本年度主推品牌。
1、2店内、店头按木公司品牌要求陈列。
1、3需与公司签订200万以上合同。
1、4良好的回款信誉。
2、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。
3、2b类经销商需配合事项
2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。
2、2店面陈列面积20平方米以上。
2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。
2、4终端宣传物料利用率100%o
公司给予b类市场支持
3、1正常发货。
3、2广告投入2%。
3、3正常促销支持。
3、4终端宣传物料的正常投放。
3、5协助经销商网络开拓与管理维护。
3、6为经销商提供培训支持。
3、4区域经理支持b类经销商事项及工作要求
4、1建立b类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。
4、2协助经销商开发部分重点二级市场。
4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。
4、4区域经理每月需5~20天协助经销商工作。
4、5区域经理要每10天书而形式向公司提供一次b类经销商市场动向及网络维护与推广建议。
4、6营销主管需随时保证与2类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。
4、4c类经销商
4、1公司给予c类市场支持
1、1正常发货，货紧时延后发放。
1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。
1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。
2、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。
2、5为经销商提供培训支持
4、2区域经理支持c类经销商事项及工作要求
2、1区域经理每季度拜访经销商天，并协助经销商工作。
2、2区域经理每20天和c类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。
2、3营销主管需随时保证与c类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。
5、相关表单
5、1《区域市场信息反馈表》
5、2《样品表》
5、3《季度e/b/c类经销商计划销售目标》
5、4《3类经销商区域网络图》
5、5《b类经销商区域网络图》
5、6《二批经销商档案表》
5、7《直营终端档案表》
代理商渠道分级管理实用参考
代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。
代理商级别。
省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。
划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。
尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。
省级代理的功能。
完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。
省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务，并有较强市场管理能力。
地级代理的功能：
完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。
三级代理：
指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是
一、二级代理的良好补充。
（一）三级代理制的选定原则［•省级代理的选择原则
2）必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹,都不适合作为省级代理；
2）省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，
无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。
因此，省级代理必须要有临床或otc纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售；3）省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识,在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；
4）省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到
的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；
5）省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力；
2.地级代理的选择原则
1）地级代理必须是当地纯销实力较强的；2）地级代理必须在当地能负责招投标事项的；3）地级代理必须是具有市场操作思路的；
3.三级代理的选择原则
1）三级代理选择只能是有有临床纯销能力的，otc的不能考虑；
2）三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力；
（二）三级代理制的市场管理体系
在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当,二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。
在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。
划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。
（三）三级代理制下的代理价格管理
公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上
一、二级代理执行的代理价格是相同的。
三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。
为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。
这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成木，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。
（四）三级代理制下的保证金管理
做为公司的重点品种，保证金无疑是必要的。
保证金的目的不是圈用客户资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。
保证金金额：
根据品种不同，保证金应该有不同的金额，重点保护冲串货可能大的品种多点，次重点品种可以少点，非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。
根据我公司的实际情况，三级代理的市场保证金为10000~xx元间。
保证金使用范围。
保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。
如果违反,则按相应规定扣罚。
保证金提前退还。
经销商开发出3~10个医院（二甲及以上），经证实后，即可以提前退还经销商市场保证金，级别越高，保证金越多,则要求开发的医院数越多。
由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。
虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。
为此，在经销商合同执行期就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发医院，比然要投入相当的费用，医院进了，如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。
如经销商拒绝，则可以对其停货，终止合作，并将市场交与其它人。
（五）三级代理制下的分销管理
尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。
为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。
在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：
2.签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项。
2.省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；
3.公司给省级代理发展的
二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能；
4.在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；
5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商；
6.—级代理对
二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；
7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付；
8.省级代理必须对区域内的
二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责；
（六）三级代理制下的考核管理
无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。
考核的内容有以下七个要点：
1•首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；
2.合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，医院开发数目和销量要求；
3.启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求；
4.无论整体考核是否合格，代理商己经开发的医院，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证代理商的继续销售的权利，尽可能的保护代理商的利益；
5.对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。
降为次级代理后，公司一方而保证其在现有医院的销售权利，一方而要求其必须执行次级代理的价格；
6.对恶意冲串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利;
7.关于三级代理间就单个医院上量的争议，由厂家牵头协调代理商，可考虑实行买断制和分成制；
（七）三级代理制下的特别支持管理
不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理，可以给予部分额外的支持，具体包扌舌以下四点：
2.对单品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；
2.对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐传提货单；
3.对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策；
4.对考核有一定差异，销售上升的代理商给予再考察机会，对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括•冲串货和换品种倒戈的风险等；
第五篇：
经销商分级管理制度经销商分级管理制度
1＞目的
为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，
集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定木制度。
2、范围
本制度包括所有己签定合同的经销商。
3、职责・
3、1销售部为本制度的归口部门。
3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。
3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责木制度的相关事项落实与跟进。
3、4销售内動负责相关数据的统计整理与提报。
3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。
3、6生产调度科负责产品发货的调控。
3、7总经理负责本制度的审批。
4、内容
4、1经销商的分类
1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件,分为a、b、c三类。
a类经销商
2、X类经销商条件
1、1木公司品牌为经销商本年度首推品牌。
1、2店内、店头按木公司品牌要求陈列。
1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。
2、4良好的回款信誉。
2、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。
a类经销商配合事项
2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。
2、2店面陈列面积25平方米以上。
2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。
2、4终端宣传物料利用率100%o
2、3公司给予3类市场支持
3、1优先发货。
3、2广告投入2-4%o
3、3促销力度加大。
3、4终端宣传物料优先投放。
3、5协助经销商网络开拓与管理维护。
3、6为经销商提供培训支持。
2、4区域经理支持a类经销商事项及工作要求
4、1建立3类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。
4、2协助经销商开发二级市场。
4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。
4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。
4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次a类经销商的市场动向及网络维护与推广建
议。
4、6营销主管需随时保证与a类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。
4、3b类经销商
3、lb类经销商条件
1、1木公司品牌为经销商本年度主推品牌。
1、2店内、店头按木公司品牌要求陈列。
1、3需与公司签订200万以上合同。
2、4良好的回款信誉。
2、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。
b类经销商需配合事项
2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。
2、2店面陈列面积20平方米以上。
2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。
2、4终端宣传物料利用率100%o
公司给予b类市场支持
3、1正常发货。
3、2广告投入2%。
3、3正常促销支持。
3、4终端宣传物料的正常投放。
3、5协助经销商网络开拓与管理维护。
3、6为经销商提供培训支持。
3、4区域经理支持b类经销商事项及工作要求
4、1建立b类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络
图（覆盖二级市场）。
4、2协助经销商开发部分重点二级市场。
4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。
4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。
4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次b类经销商市场动向及网络维护与推广建
议。
4、6营销主管需随时保证与3类经销商进行沟通（每20天至少一次），及时处理返馈意见。
4、4c类经销商
4、1公司给予c类市场支持
1、2正常发货，货紧时延后发放。
1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。
2、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。
2、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。
1、5为经销商提供培训支持
4、2区域经理支持c类经销商事项及工作要求
2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。
2、2区域经理每20天和c类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次c类经销商市场动向及网络维护与推广建议。
2、3营销主管需随时保证与c类经销商进行沟通（每25天至少一次），及时处理返馈意见。
5、相关表单
5、1《区域市场信息反馈表》
5、2《样品表》
5、3《季度o/b/c类经销商计划销售目标》
5、4《3类经销商区域网络图》
5、5《b类经销商区域网络图》
5、6《二批经销商档案表》
5、7《直营终端档案表》
娃哈哈集团的营销网络经历了几个阶段、几种模式。
第一阶段。
主要通过国营糖酒系统分销。
第二阶段。
利用新兴批发市场个体户分销。
个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。
第三阶段：
建立联销体，操作市场。
娃哈哈的联销体是其核心竞争力。
联销体基木构架为：
总部一各省区分公司一特约一级批发商一特约二级批发商一二级批发商一三级批发商一零售终端。
与集团直接发展业
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