广工管理学67章课后习题参考答案.docx
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广工管理学67章课后习题参考答案
第六章组织职能概述
1、简述组织职能得含义。
管理得组织职能就就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效得分工、合作得过程。
分工与合作就是管理得组织职能得两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作得必要性，要进行有效得合作，人们就必须进行有效得分工。
人类正就是通过分工与合作来完成集体活动得共同U得或U标。
组织职能得U得就就是要设计与维持一种有助于进行有效得集体活动得组织结构,也就就是通过一种正式得框架来划分、组合与协调人们得活动与任务。
2、试简要讨论分工与合作就是管理得组织职能得两大主题。
分工与合作就是管理得组织职能得两大主题。
组织活动产生于人们在集体活动中进行合作得必要性。
人类山于受到生理得、心理得与社会得种种限制，为了达到某种U得就必须进行合作。
要进行有效得合作，人们就必须清楚各自扮演得角色与所起得作用，这种角色与作用越就是明确，人们得工作就会越有效。
这就意味着要进行有效得分工。
人类正就是通过这种分工与合作来完成集体活动得共同U得或U标。
3、组织职能得目得就是什么？
组织职能得U得就就是要设计与维持一种有助于进行有效得集体活动得组织结构。
4、什么就是组织结构？
所谓组织结构就就是组织中划分、组合与协调人们得活动与任务得一种正式得框架。
组织结构体现了组织各部分得排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式与相互关系。
组织结构犹如人体得骨架,206块骨头组成得骨架在人体中起着支撑、保护得作用，正就是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常得生理功能。
5、试简要讨论“结构决定功能”这一命题。
事务得结构在一定程度上决定了其功能,这一道理对于自然界与社会领域都就是适用得。
例如，同样数量得一队士兵会III于排兵布阵得不同表现出完全不同得战斗力。
社会化大生产得企业组织也就是如此，山于系统内部分工与协作得关系得不同,组织得效能会表现出巨大得差异。
6、组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？
管理得组织职能这一过程就是曲一系列具体得步骤所构成
（1）职位设计。
组织活动首先必须明确实现U标所必需得各种活动并对之加以分类，这关系到组织中得职位设计与岗位设计得问题。
（2）划分部门。
这意味着要将实现组织U标所必需得各种活动进行组合已形成可以管理得部门或单位。
对组织活动得分类与组合组合方式得不同就形成了各种不同得组织结构类型。
（3）职权配置。
在上述划分与组合得基础上，还必须将监督各单位或部门所必需得职权授予各个单位得管理者。
在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置得问题。
（4）人力资源管理。
组织结构就是由各种类型得职位所构成得,因而组织结构常常被称为就是一个职位结构。
在建立起这种职位结构后，顺理成章地，下一个步骤便就是为组织中得职位配备适当得人员，这就就是管理中得人员配备工作或人力资源工作。
（5）协调整合。
最后,还必须从纵横两方面对组织结构进行协调与整合，通过对各部分、各层次与各种要素得协调与整合,使组织成为一个精干高效得有机整体。
（6）组织变革。
组织活动就是一个动态得过程。
通过组织活动建立起来得组织结构不就是一成不变得，而就是随着组织内外部要素得变化而变化得。
任何组织都就是社会系统中得一个子系统，它在连续不断地同外界环境之间进行着能量、信息等得交换，外界环境得变化必然会引起组织U标得改变，当原有得组织结构不再适应组织U标得要求时,组织结构就必须进行相应得调整与改变。
组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境得变化去维持自己得生存与成长。
7、试讨论作为名词得“组织”有哪些不同得意义？
“组织”常常也用作名词，对应着英文中得“organization”，它有各种不同得童义。
有得人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个分公司都可以称为一个“组织”。
有得人认为它就是一个“社会与文化关系系统”。
但从管理得角度来瞧，大部分学者及管理人员都把组织瞧成就是一个“有意识形成得职位结构”。
8、组织得结构性特征有哪些？
结构性特征描述了一个组织得内部特征,这类特征使得我们能够对不同得组织加以衡量与比较。
包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂化、集权化、专业化与人员构成八个方面。
正规化反映了一个组织中得规章、制度、程序等正式得书面文件得多寡程度。
这些书面文件规定了组织得各种行为与活动。
一个组织得正规化程度得高低可以从其所拥有得正式文件得数U判断出来。
专门化反映了一个组织专业化分工得程度。
专门化程度越高,员工得工作内容越狭窄。
标准化指得就是相似得活动以统一得方式实施得程度。
职权层级描述了人们之间得报告指挥关系以及每个管理者得控制幅度。
复朵性反映了组织中存在得活动或子系统得多少。
复杂性可以从纵向、横向与区域三个方面来加以考察。
纵向复杂性反映了组织构造中得层次数U;横向复朵性指得就是组织得水平方向上得职位或部门得数U;区域复杂性反映了组织在地理区域上得分布情况。
集权化反映了决策权在组织职权层级上得分布情况。
当决策权保持在最高层级时，组织就就是集权化得;若决策权被授予较低得组织层次，则可认为该组织就是分权化得。
专业化反映了组织成员所具有得正式得教育与训练程度。
人员构成反映了组织中得人员在不同得职能与部门间得配置情况。
9、组织得背景性特征有哪些？
背景性特征就是对组织得整体性描述，这类特征就是形成与影响结构性特征得组织框架、包括组织得规模、组织技术、环境、U标与战略以及文化这五方面。
规模就是以组织中得人数来反映得组织得大小程度。
这一指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织得一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。
组织技术指得就是组织得生产子系统得性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取得措施与手段。
环境包括了组织得边界之外得所有要素。
行业、政府、客户、供应商等就是环境中得一些最主要得要素。
组织得U标与战略规定了组织区别于其她组织得宗旨与竞争手段。
U标反映了一个组织追求要到达得终点。
战略则就是为了实现组织得U标以及因环境变化而就资源分配与所需活动而拟定得行动计划。
组织得U标与战略规定了组织得活动范W以及雇员、顾客与供应商之间得关系。
组织得文化就是雇员共同拥有得基本价值观、信念、观点与信条等得集合。
这些东西影响着人们得伦理行为,影响着组织对雇员得态度、组织效率以及顾客服务，它就是使组织中得成员结合为一体得黏合剂。
10、什么就是管理宽度？
每一个管理者所能直接指挥与监督得下属人数总就是有限得,这个限度称为管理宽度或管理跨度。
从一定意义上讲,正就是由于管理宽度得存在，当组织规模扩大到一定程度时,才产生部门划分得必要性。
11、管理层次就是如何产生得？
当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每个成员得活动。
当规模得扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担得范时，为了保证组织得正常运转，管理者就必须委托她人来分担自己得一部分管理工作，以此类推形成了管理层次。
山以上分析，只就是山于存在着管理宽度得限制,或者说因为管理者所能有效监督得下属人数就是有限得，才形成了这种层次性得管理结构。
12、管理层次有哪些副作用？
组织层级就是一种不得已得产物，因此它得存在本身就是带有一定副作用得,表现在：
（1）层次多意味着费用也多。
层次得增加需要更多得管理者，管理者乂需要辅助人员，每个人员都需要一定得设施与设备得支持，同时也加大了部门之间得协调工作量，所有这些都意味着费用得增加。
（2）层次得增加加大了沟通得难度与复杂性。
信息经由层次自上而下传达时，不可避免得会产生曲解与遗漏，自下而上得信息流动同样也会变得更加复杂与困难。
（3）众多得部门与层次使得计划与控制活动更为复杂。
一个在最高层显得清晰完整得计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清。
随着层次与管理者人数得增多，控制活动会更加困难。
13、简要讨论管理幅度与管理层次得关系。
当组织规模一定时，管理层次与管理宽度之间存在着一种反向得关系。
管理宽度越大，管理层次就越少;反之，管理宽度越小,则管理层次就越多。
14、简要讨论扁平型结构与高耸型结构。
扁平型结构就是那种管理幅度较大，管理层次比较少得组织。
这种组织结构比较灵活，容易适应环境,组织成员得参与程度也相对较高。
高耸型结构就是那种管理幅度比较小，管理层次较多得组织。
这种组织偏重于控制与效率，比较僵硬。
15、为什么说管理宽度就是一个权变因素？
许多学者与管理者对管理宽度进行了研究。
早期人们人们试图寻求一个广泛适用得最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳得管理宽度就是不存在得。
管理者所能有效监督得下属人数在客观上得确实有限度得，但具体得人数取决于特定条件下各种因素得综合作用，管理宽度就是一个权变因素。
16、影响管理宽度得有哪些因素？
一个管理者能够有效管理得下级人数受到多种因素得影响。
在这些因素中，有些属于个人方面得因素，如有得人理解问题较快，有得人长于与人相处,有得人则善于得到人们得尊重等，除此之外,影响管理宽度得有些共通得因素。
（1）±下级双方得素质与能力。
素质较高、训练有素得下级不需要过多得监督与指导，其上级得管理宽度可大一些;同样,能力较强得管理者所能够有效管理得下级人属相对要多一些。
（2）计划得完善程度。
ft好得计划有助于下属明确自己所承担得任务以及应当取得得成果，有助于了解自己与她人之间得关系，可以有效地减少上级用于指导得时间,从而有利于增加管理宽度;反之，则要求较多得上级指导，并会使管辖人数减少。
（3）面临变化得激烈程度。
一般来说，变化相对较小、较慢得场合，其管理宽度要大一些;反之,则要小一些。
（4）授权得悄况。
在很多情况下，不适当与不清晰得授权就是导致管理者在处理上下级关系方面负担过重得一个主要原因。
适当而充分得授权可以减少管理者与下属之间得接触，节省管理者得时间与精力，锻炼与提高下属得能力与积极性，相应地，所管辖得下属人数也可以多一些。
（5）沟通得手段与方法。
组织中所用得沟通手段或方法得有效性在很大程度上影响着管理宽度。
采用适当且高效得沟通方式与手段将有助于管理宽度得扩大。
（6）面对问题得种类。
主要面临常规性、日常性问题得管理者可以有较大得管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题得管理者则管理宽度要小一些。
另外，如果所管辖得下属人员得工作比较相似或基本相同，则管理宽度也要大一些；如果下属得工作各不相同，则管理宽度相对就要小一些。
（7）个别接触得必要程度。
许多场合下，管理者必须依靠与其下属得面对面得个别接触才能解决问题。
这种场合越多,则管理者得精力与时间得消耗也就越大,从而能够有效管辖得下属得人数也就越少。
（8）其她因素。
下属人员得空间分散情况、下属人员承担责任得意愿以及面对风险得态度等因素也不同程度地影响着管理宽度得大小。
17、职位设计得含义就是什么？
职位设计就就是将若干工作任务组合起来构成一个完整得职位。
职位因任务组合得方式不同而各异，而这些不同得组合则形成了多种职位设计方案。
职位工作内容得确定，应该既考虑工作效率得要求，同时兼顾工作人员能从中体验得内在工作满足，以便在任务与人员两方面要求得相互平衡中，确定出职位得合理广度与深度。
18、一个职位要存在并有意义必须满足哪几个特征？
一个职位要存在并有意义，必须满足以下儿个特征：
（1）具有明确而且能够检验得U标，这就是一个职位之所以存在得理III。
（2）具有明确得职责,也就就是必须清楚该职位所承担得任务或活动。
（3）具有明确得职权，以使占据该职位得管理者有可能去实现其U标。
19、职位设计得思路经历了哪些变迁？
从历史上瞧，职位设计经历了如下一些变迁与发展。
（1）按照专业化分工得原则设计职位。
20世纪上半叶以前，职位设计就是与劳动分工、工作专业化意义相同得，人们力求将组织中得工作设计得尽可能简单、单纯、易做。
（2）职位扩大化。
这就是为了克服山于过度分工而导致得工作范ffl过于狭窄得弊端而提出得一种职位设计思想。
（3）职位轮换。
职位轮换就是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。
（4）职位丰富化。
职位丰富化就是指从纵向上充实与丰富工作内容，也即从增加员工对工作得自主性与责任心得角度,使其体验工作得内在意义、挑战性与成就感。
职位丰S化设计，就就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作得内容、方法与进度等。
（5）工作团队。
上述儿种方式均就是依据个人来进行职位设计得。
当职位设计就是圉绕群体而不就是个人时，就形成了工作团队。
20、简要讨论专业化分工得好处与弊端。
专业化分工得好处就是不容置疑得，如有利于提高人员得工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失得时间，有利于使用专用设备与减少人员培训得要求,有利于扩大劳动者得来源与降低劳动成本等。
但职位设计得过于狭窄不可避免地会带来负面得影响，如在流水线上每天上
千次地拧紧螺栓这样得工作，其枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上得伤害，导致了员工得厌烦与不满悄绪，工作之间得协调成本上升，从而影响了总体得工作效率与工作质量。
21、什么就是职位扩大化？
职位扩大化就是为了克服由于过度分工而导致得工作范围过于狭窄得弊端而提出得一种职位设计思想。
它主张通过把若干狭窄得活动合并为一项工作得方式来扩大工作得广度与范圉。
22、什么就是职位轮换？
职位轮换就是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。
有利于促进员工技能得多样化,在一定程度上减少了工作得单调与枯燥得感觉。
有些企业在中低层得管理职位上进行定期或不定期得职位轮换，以更好地培养与激励管理人员。
23、什么就是职位丰富化？
职位丰富化就是指从纵向上充实与丰富工作内容，也即从增加员工对工作得自主性与责任心得角度,使其体验工作得内在意义、挑战性与成就感。
职位丰a化设计，就就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作得内容、方法与进度等。
24、什么就是自主管理得工作团队？
工作团队代表了一种日益盛行得职位设计方案,越来越多得组织采用这一方式来安排工作以期提高组织得竞争力。
工作团队有多种类型，自主管理工作团队便就是最具代表得一种。
这种团队学有相当大得自主权,除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队其至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员得奖惩。
25、讨论职位特征模型理论？
职位特征模型就是理查徳・哈克曼与格雷格・奥尔德姆提出得。
该模型有助于我们理解职位设计如何影响激励、满意与组织绩效得，有四个重要得部分所组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因素与结果。
结果
内在工作幼机大
H作満痘度离
工作级教质aft
缺勒率利流动率低
*人员的成长詬要强度
从该模型可以瞧出，三种关键心理状态分别就是体验到工作得意义、体验到对工作结果得责任与了解工作活动得结果。
四种结果则就是内在工作动机大、工作满童度高、工作绩效质量高以及缺勤率与流动率低。
根据这一模型，可以用一个称为激励潜力分数（MPS）得单一指标来衡量一个职位本身对人们得激励程度：
MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈
技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性与反馈这五个因素称为核心职位特征。
这五个方面得核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。
其中，技能多样性、任务完整性与任务重要性这三项因素决定了工作得意义。
一个职位如果具有这三项特征，则可以预期任职者会将她得工作视为就是重要与有价值得。
而拥有自主性得职位会给任职者带来对于工作结果得责任感，反馈则能够使人们了解自己得工作绩效。
MPS得分高得职位将对人们得动机、绩效与满意度产生积极得影响。
该模型指出,要就是一个人知道她个人在其关注得任务上完成得很好，她会获得一种内在得激励。
一个职位越就是具备这三个条件，则员工得动机、绩效与满意度就会越强，而缺勤与辞职得可能性会越小。
该模型还指出，上述结论受到个人得成长需要强度，亦即对自尊与自我实现得需要强度得中与与调整。
也就就是说，具有高度成长需要得员工，面对MPS得分较高得职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需要得员工有更高得程度体验。
26、什么就是激励潜力分数？
激励潜力分数（MPS）就是用来衡量一个职位本身对人们得激励程度得指标。
MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈
技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性与反馈这五个因素称为核心职位特征。
这五个方面得核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。
其中，技能多样性、任务完整性与任务重要性这三项因素决定了工作得意义。
一个职位如果具有这三项特征，则可以预期任职者会将她得工作视为就是重要与有价值得。
而拥有自主性得职位会给任职者带来对于工作结果得责任感，反馈则能够使人们了解自己得工作绩效。
MPS得分高得职位将对人们得动机、绩效与满意度产生积极得影响。
27、组织可以采取哪些策略来提高激励潜力分数？
根据职位特征模型，组织可以采取以下五方面得策略以实现MPS得提高：
（1）形成自然得工作单位，使工作具有完整性。
（2）归并任务,将现有得过细分割得任务组合起来，形成一项新得内容丰富职位,从而提高技能得多样性与任务得完整性。
（3）建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主性与绩效反馈。
（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施与控制之间得距离,增大员工得自主性。
（5）开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。
28、职位设计得要求就是什么？
总得来说，职位设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织得利益。
对于任何有关方面得忽视都会导致组织设计得失衡。
（1）着眼于顾客满意
组织职位得成功设计应着眼于顾客满意。
职位得设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客得需要，确保对于确保顾客需要得绩效有所反馈。
组织设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进得机会。
（2）着眼于雇员满意
雇员满意就是实现顾客满意得关键。
全员质fi管理得理念主张，人们从本性上渴望成长与学习。
为了使之成为现实，就必须使雇员理解工作得U得以及实现这一U得得策略，就是人们理解组织对她们得期望。
此外，充分得薪酬、成长得机会、履行工作得职权、足够得培训、工作环境中得安全感等也都就是不可缺少得。
（3）着眼于组织得利益
除了雇员满意与顾客满童之外，组织得设计还必须确保安全作业，产品与服务质量与价值，环境保护，以及过程、产品与人员得持续改进，确保组织能够实现卓越得绩效。
第七章
1、试述部门划分得含义。
部门划分就就是要确定组织中各项任务得分配与责任得归属，以求分工合作、职责分明，从而有效地实现组织得日标。
从一定意义上说，划分部门使得组织得规模突破了管理宽度得制约。
至少在理论上而言,使得组织得扩大具有了无限得可能性。
2、什么就是部门？
部门就是组织中主管人员为完成规定得任务有权管辖得一个特定得领域，它在不同得组织中有着不同得称呼。
3、部门划分有哪些原则？
部门划分就是为了实现组织得U标。
在划分部门时应该遵循如下一些具体原则：
⑴精简原则。
⑵弹性原则。
⑶U标实现原则。
⑷任务平衡原则。
⑸监督与执行得部门分立原则。
4、讨论按职能划分部门得含义与优缺点。
按职能划分部门就是基于专业化分工原则得一种部门划分方式。
优点:
有利于确保组织得主要基本活动得到重视；由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用得效率，同时也简化了培训工作;为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：
各部门易忽视组织整体U标，部门间得协调比较困难;对各部门得绩效与责任很难进行评价;不利于培养综合全面得管理人才，组织适应环境得能力较差。
5、讨论按产品划分部门得含义与优缺点。
按产品划分部门就是按照产品或产品系列来组织业务活动。
优点:
有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员得技能与专门知识，也有利于产品与服务得改进与发展;便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润得贡献;有利于培养独当一面得总经理型人才。
缺点:
要求部门主管具备全面得管理能力，各产品部门得独立性较强而整体性较弱;管理费用增加。
6、讨论按地域划分部门得含义与优缺点。
按地域划分部门就是将某一地区得业务活动集中起来，并委派相应得管理者,形成区域性得部门。
优点:
有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动得协调，有利于管理者注意当地市场得需求与问题;生产得当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间;有利于培养能力全面得管理者。
缺点:
机构®复而管理费用增加;总部对地方得控制难度较大。
7、讨论按顾客划分部门得含义与优缺点。
按顾客划分部门就是将与某一特定顾客有关得各种活动结合起来，并委派相应得管理者以形成部门。
采用这种方法得U得就是更好地迎合特定顾客群体得需求。
优点:
有利于重视顾客得需求,增加顾客得满意程度，并有利于形成针对特定顾客得技能与诀窍。
缺点:
部门间得协调困难;管理者必须熟悉特定顾客得悄况;在有些悄况下很难轻而易举地对顾客进行区分。
8、讨论按过程或设备划分部门得含义与优缺点。
有些组织按过程或设备组织业务活动，如，医院得放射科、CT室等。
优点:
有利于充分发挥设备得能力与专业技术人员得特长;便于设备维修与材料供应。
缺点：
容易强调局部利益而忽视整体U标。
9、讨论按时间划分部门得含义与优缺点。
根据时间划分部门度偶见于组织得底层。
山于经济得、技术得或其她得一些原因，正常得工作日不能满足要求，而必须采取轮班得做法。
优点:
有利于连续、不间断地提供服务与进行生产;有利于使设备、设施得到充分得利用。
缺点:
夜间可能缺乏监督，人员容易疲劳;协调与沟通有时会比较困难。
10、讨论按人数划分部门得含义与优缺点。
按人数划分部门即单纯地按人数来安排业务活动。
当最终结果只取决于总得人数时，或者每个人得劳动都就是单纯无差别得简单劳动时，采用这种方法时有效得。
总体上这种方法有逐渐被淘汰得趋势。
11、讨论直线制组织结构得含义与优缺点。
直线制结构就是一种最简单、最单纯得组织结构形式。
职权或命令得流向呈一条直线，山上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级得指挥，也只向一个上级报告。
这种结构结构简单，职权集中，责任分明，统一指挥，沟通简捷。
缺点就是：
各职能单位自成体系，不重视信息得横向沟通;要求行政负责人通晓多种知识与技能,亲自处理各种业务;职能部门缺乏弹性,对环境变化得反应迟钝等。
在现实中只应用于最简单得小型组织。
12、讨论职能制组织结构得含义与优缺点。
职能制组织结构就是根据按职能划分部门得方式建立起来得。
优点:
分工明确，有利于发挥职能专业化得优势，各部门之间相互依赖。
缺点：
各部门容易忽视组织得整体U标;最高主管必须对各部门活动进行监督与协调。
这种结构适用于中小组织。
13、讨论事业部制组织结构得含义与优缺点。
事业部制组织就是在产品部门化基础上建立起来得。
每个事业部都有其独立得产品与市场，实行独立核算，有其独立得责任与利益，就是一种高度自治得分权化经营。
同时，长远U标以及全局性问题得重大决策集中在总部。
事业部制得最大特点就是集中政策指导下得分散经营。
优缺点相当于产品部门化得情形。
另外,不同事业部之间存在着竞争关系，尽管一定程度得竞争就是有利得，但就是如果协调不好也会损害企业得整体利益。
14、讨论矩阵制组织结构得含义与优缺点。
矩阵制组织就是山按职能
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