某企业招聘中存在的问题及其规避研究毕业论文.docx
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某企业招聘中存在的问题及其规避研究毕业论文
本科毕业论文（设计）
题目某企业招聘中存在的问题及其规避
学院商学院
专业人力资源管理
班级
学号
学生姓名
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摘要：
随着现代企业迅速的发展,人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。
企业在经营战略的各个阶段都需要合格的人才来支撑，而招聘作为企业人力资源管理活动的一个基础性环节，是企业获取高素质、高技能人才的主要途径，人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失，因此各企业对招聘管理越来越重视。
本文从某企业的实际情况着手，通过招聘理论研究与实际考察分析该企业招聘现状，寻找企业招聘中存在的问题，并提出相应的解决对策，为企业招聘工作提供借鉴。
关键词：
招聘；有效招聘；质量
Abstract:
Withtherapiddevelopmentofmodernenterprises,humanresourceshasgraduallybecomethemainsourceofcompetitiveadvantage.Enterprisesinvariousstagesofbusinessstrategyrequiresqualifiedpersonneltosupporttherecruitmentactivitiesofhumanresourcemanagementasafundamentalaspectoftheenterprisetoobtainhigh-quality,highlyskilledprimarymeansofrecruitmentbetweenthesuccessoftheimplementationoftothesurvivalanddevelopment,butalsoledtomistakesintherecruitmentbusinesssufferedhugelosses,themanagementofenterprisesincreasingemphasisonrecruitment.
Fromthestarttheactualsituationofanenterprise,throughtherecruitmentoftheoreticalresearchandpracticalinvestigationandanalysisofthestatusofcorporaterecruiters,corporaterecruiterstofindtheproblemsandthecorrespondingavoidancestrategy,forbusinessrecruitmentforreference.
KeyWords:
Employment;Effectiveemployment;Quality
一、引言
目前各企业对人力资源管理越来越重视，而招聘工作作为企业人力资源管理开发的基础，不仅直接关系到企业人力资源的形成，还直接影响企业人力资源开发管理其他环节工作的开展。
且企业之间的竞争更多地表现为人才地竞争，吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力已经成为现代企业兴衰成败的关键。
在激烈的市场竞争中，有效的人力资源招聘能确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力；能降低招聘成本，提高招聘的工作效率；能为企业注入新的活力，增强企业创新力；能扩大企业的知名度，树立企业良好形象。
然而当代大多数企业在人力资源的招聘中仍然存在很多问题，使得企业在各方面都受到影响，本文就招聘中存在的问题进行探讨、分析，并以某企业为例，结合某企业招聘现状，从某企业的战略、招募渠道、筛选方法、录用原则和评估手段等几个方面来探讨该企业招聘中问题的规避策略。
二、国内外招聘理论研究综述
（一）相关理论研究综述
招聘计划制定应与精神激励的方法有效结合，比如将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会融入到招聘计划中去，进行全面的招聘实施，做到物质和精神并重，促进员工全面发展。
（陈方英，2009）
企业为更好的吸引和留住所需要的人才必须关注员工的需求和期望,设计合理的符合本企业实际的招聘计划,制定相应的招聘辅助计划,并不断优化调整招聘策略,来提高招聘的长期高效作用。
（崔玉玲，2006）
招聘评估是招聘过程中至关重要的一环，招聘评估应包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。
招聘结果的成效评估有利于降低今后的招聘费用；招聘方法的成效评估能够了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，提高招聘工作质量。
并不是盲目地增加招聘投入就可以保证会招到合适的人员，只有建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，对招聘工作过程进行反思和修正，才能不断改善。
（孙文静，2006）
美国企业在人力资源招聘方面，实行的是能力主义人才竞争机制，即企业筛选、录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加和职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。
（卢梭，1995）
在招聘过程中，应聘者的实际能力尚未得到展示，对于企业来说所谓决策的能力只是根据相关信息做出估计。
在这种情况下，招聘单位比较倾向与将应聘者的潜在能力打一个折扣并以此作为其实际能力。
这样做虽然能够减少因信息不对称给企业带来的招聘风险，但也可能流失具有潜能的高素质应聘者。
应建立阶段性契约，让企业和应聘者的博弈进行到一定的次数（如试用期、转正期、三年合同期、五年合同期等），就能不断减少招聘中的逆向选择问题，使企业真正招聘到符合自身要求的人才，实现招聘的高效率。
（张红星，2010）
（二）存在的问题研究
人才招聘工作中存在着一些误区，影响了招聘工作效果，造成了我们在人才招聘和使用上的诸多弊端或失误。
第一，重学历轻能力；第二，重资历轻业绩；第三，重全才轻专才；第四，重才能轻品行。
（吴立宏，2005）
一方面，在激烈的竞争中，聪明的应聘者为了使企业认为他是一个高质量的应聘者，往往使尽浑身解数，力求在跟用人单位接触的每个过程中都表现得尽善尽美。
另一方面，竞争的压力和生存的威胁也会诱发应聘者采取不诚实的行为，这就进一步加剧应聘者和招聘企业的信息不对称，导致用人单位很难分辨出求职者们真实的能力水平。
（赵晶，2009）
对于GE前任首席执行官杰克·韦尔奇以及沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿，他们最重要的工作就是选聘适合的人才安排到适合的岗位上。
若选择不当，企业将需要对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差，使用价值小，将造成人力成本高于人力价格，增加企业的经营成本和管理难度，导致企业经济效益的下降。
因此招聘风险堪称企业面临的最大的人力资源管理风险，一旦人才选聘失误，将给企业的经营与发展带来悲剧性灾难。
（苏锋，2010）
三、某企业招聘现状及分析
（一）某企业现状
1、企业简介
某企业始建于1998年，注册资金1亿元，具有国家一级房地产开发资质。
公司已建和在建了近160万方经济适用房、商品房以及政府工程项目，并积极开拓、培育其他相关产业，包括房产委托买卖、租赁、代办权证过户、楼盘代理、房产抵押、按揭贷款、评估、担保、融资贷款咨询、房地产项目全程策划等服务项目。
如今，公司旗下全资直营店已达到200多家，服务网络已扩展至浙江、江苏、安徽等省市。
随着市场竞争越来越激烈，企业不断提高整体实力，改进硬件设施，加强企业文化建设，优化服务质量，增强完善信息化建设，在立足浙江的基础上，面向全国，以先进的开发理念、与时俱进的创新能力、诚实守信的经营作风，实业报国的企业宗旨，努力建设成为一流房地产企业。
2、企业组织结构
经过近十年的发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革，组织架构也发生了较大的变化。
（见图1）
图1某公司组织结构图
3、企业战略目标
企业定位“以商业模式运营的社会公益企业”，始终信奉“讲正义，走正道，得正果”的企业宗旨，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。
（二）某企业人力资源现状
根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄、学历和职称对企业人员进行分类分析。
（数据截止日期为2011年4月20日）
1、企业人员构成
目前企业现有员工总计493人，高层管理人员（包括总经理、副总经理、总调度）7人，中层经营管理人员33人，一般管理人员87人，基层人员366人。
人员构成具体情况见图2：
图2某企业人员构成图
2、企业员工年龄
从图3可以看出，企业人员主要集中在30-39岁年龄段，人员结构较为年轻，员工队伍年富力强，但是企业并不能好好的运用，因此，如何用好这支年轻的队伍，也是企业应重视的问题。
图3某企业人员年龄结构图
3、企业员工工龄
企业人员工龄情况，见表1：
表1人员工龄情况表
工龄
1年以下
1-3年
3-5年
5年以上
人数
124人
236人
85人
48人
各工龄段员工所占比例，见图4：
图4某企业人员工龄结构图
企业虽然成立十多年，但员工的工龄不是太长，经验不够丰富，员工工龄分布主要集中在1-3年，且企业的员工队伍不太稳定，离职率较高，尤其是基层人员，常常因为能岗不相匹配的原因造成人才的流失，如图4所示，1年以下工龄的员工占了较大比例，同时也看出企业老员工人数较少，因此，在如何做好能岗匹配方面还有待于进一步加强。
4、企业员工学历
企业人员学历情况，见表2：
表2企业人员学历情况表
学历
初中及以下
中专/高中/技校
大专
本科
研究生
人数
198
203
67
22
3
不同学历人员所占比例，见图5：
图5某企业人员学历结构图
从图表中可以了解到企业中员工主要学历是初中及以下学历，还有中专/高中/技校毕业生的数量也是相当庞大，可以看出企业的学历层次较低。
对此，企业可以考虑适当招聘高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。
5、企业员工职称
企业人员中真正具有中级以上职称的人很少，只占企业总人数的5%，因此，企业还要考虑加强对入职后员工的培训，提高员工的技术技能和知识，提高他们的技术职称等级，使他们能更加适应自身的工作岗位，把工作做得更好。
具体情况见图6：
图6某企业人员职称结构图
（三）某企业招聘现状与存在的主要问题
1、招聘工作缺乏计划性
该企业对于每个岗位需要什么样的员工，在确定企业发展战略目标的同时，并没有在制定人力资源规划中明确指出。
企业人员的配置缺乏计划性，没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成雇佣上的失误，形成资源和成本上的浪费。
2、对于任职资格没有明确的要求
该企业由于缺乏人力资源规划，并未有合理的招聘标准，用人需求部门提出招聘申请时，需要怎样的人员也不没有明确表示，人事主管便从报纸或者网上拷贝招聘条件草拟了招聘启事。
这些模棱两可的任职资格，引来了大量的求职者，各层次的人才一应俱全，这样就增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试机率，如此招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者对该企业的期盼，无形中使外界对企业产生不好的印象。
3、面试过程中的不合理
该企业的面试是经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着是否录用该应聘者。
该企业在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚；在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的主观感觉做出判断，印象好的就多问些，相反则草草结束面试。
该企业在针对人才测评体系的建设方面,还没有做到相对专业和成熟的程度,用人部门根据招聘时对应聘者的感觉即决定是否录用一个人，而不是通过系统的评估来决定一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。
或是单纯用某些技能来衡量应聘者的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望的情况经常发生。
毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的秉性很难轻易改变。
4、录用决策不合理
由于该企业主要经营房产开发与销售，经常招聘基层销售员工，对人才的能力要求有着较强的对应性，人员录用决策就比较简单，很可能一目了然。
但当招聘管理岗位，特别是高层管理人员时，由于测评系统不完善或是评价意见不统一，每个招聘岗位可能存在多个应聘者，应聘者或许又能够适应多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不是能够用眼睛可以看出来。
对于这种情况，该企业通常采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要老板喜欢，说用谁就用谁，责任都由老板承担，其他部门倒还轻松了。
决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。
这就反映了某企业招聘在确定招聘标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。
四、某企业招聘中问题的解决对策
（一）进行工作分析
工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。
堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。
一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。
企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节。
1.明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。
企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。
2.确定并培训工作分析小组。
3.收集并分析工作信息。
4.制定工作说明书。
工作说明书是工作分析的最终结果，它包含了工作分析所取得的所有信息并把它们以标准化的形式编制成文。
一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。
5.工作分析结果的应用。
工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。
（二）制定招聘计划
企业招聘计划的制定主要包括以下几个方面的内容：
1、了解企业各个岗位人员情况，列出各部门人员需求清单，并说明招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；
2、根据企业相关安排，确定招聘信息发布的时间，分析企业各方面，如资金、设施等因素确定较为合适的招聘渠道；
3、组建招聘小组，选择招聘小组人选，决定小组人员姓名、职务、各自的职责；
4、设计应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；
5、根据招聘部门以及企业各部门工作的进度安排确定招聘的截止日期；
6、根据入职员工岗前培训的安排工作规定入职员工的上岗时间；
7、做好招聘费用预算，费用包括资料费、广告费、人才交流会费用等；
8、制定招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；
9、编辑招聘广告样稿。
招聘计划的编写步骤如下：
1、获取各部门人员需求信息：
人员需求一般发生在以下几种情况：
（1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；
（2）企业在职人员离职产生的空缺；
（3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。
2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道。
3、初步确定招聘小组。
4、初步确定选择考核方案。
5、明确招聘预算。
6、编写招聘工作时间表。
7、草拟招聘广告样稿。
为了使招聘计划能够更为合理有效，企业必须在不断的招聘工作实施过程中不断完善招聘计划，如此就能解决该企业招聘缺乏计划性的问题。
（三）建立任职资格体系
企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？
企业在投入上要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，要将期望员工的行为明确传递给员工，再进一步管理好员工的贡献，从而形成一个闭合管理循环。
任职资格体系包括以下方面：
1、任职资格标准：
包括三个方面：
胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。
2、任职资格评估：
评估上述任职资格标准的方法论包括：
结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
3、任职资格应用：
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
建立任职资格体系，可以促进人力资源系统建设，进而达到推动组织成长的目的。
（四）完善面试测评体系
由于市场人才竞争压力的不断增大，从事人力资源管理工作已不是件轻松容易的事情了。
该企业也应该将现有的传统人事工作逐步转型为人力资源管理工作，而不是简简单单的从名称上转变，这也要求招聘工作同样向专业化和系统化前进。
某企业招聘面试存在着准备不充分、过程草率、结果缺乏公平性的情况，想要改变此类情况就需要完善招聘面试流程，加强素质测评。
1、面试的程序
面试的结果会受到多方因素的影响，为了提高面试结果的科学性和可靠性，必须设计结构完整的面试程序，那么无论何时何地何人操作，其结果都会十分可靠有效的。
（1）面试的准备阶段：
需要制定面试指南，准备面试问题，确定评估方式，培训面试考官。
该企业虽然能够在此阶段制定招聘计划，做好包括选择招聘渠道、发布招聘信息、准备资料和场地、费用预算等招聘工作准备，但对面试问题、评估方式、考官培训方面涉及的还较少。
因此，需加大这几项准备工作的力度。
（2）面试的实施阶段：
分为关系建立、导入阶段、核心阶段、确认及结束五个阶段。
每个阶段都负有不同的任务，所采用的面试题目类型也有不同。
（3）面试的总结阶段：
应根据每位考官的评价结果对求职者的面试表现进行综合分析与评价，以决定是否被录用。
在任何企业，如果以某部门或者个人的判断来决定用人，均是主观的、片面的。
不光该企业，甚至不少大企业都存在最高领导一句话就决定是否录用应聘者的现象，虽然，伴随着人力资源管理的深入发展，企业领导也非常重视人才选拔的客观性，将权力分散到各相关部门，甚至采用“无领导小组讨论”的面试方法，但是相关部门却还没引起应有的重视。
2、结构化面试
目前，最广泛的应用于人力资源管理招聘活动中的面试方法是结构化面试。
（1）结构化面试的内涵：
结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。
（2）结构化面试的特点：
主要体现在面试问题多样化及面试要素、评分标准、面试考官、面试程序、时间安排的结构化上。
正如我们所知道的，结构化面试是面试方法的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求设计出一系列的问题，参考求职者的行为举止、语言表达、综合分析及应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方式，做出量化分析和评估；同时结合个人简历、证书等资料，提出对每个职位需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握求职者的心态、岗位适应性和个人素质。
该企业安排进行结构化面试，则可以弥补之前存在的许多漏洞，改变依靠主观印象和经验判断的面试形态，从而有效提高招聘质量，为企业人才发展及经营管理水平的不断提升打下良好的基础。
3、建立标准素质测评体系的目的就是要搞清楚企业现阶段发展需要什么样的员工，即确定招聘的标准。
它是招聘活动的中心与纽带，把招聘主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个招聘工作指向的中心，在招聘过程中具有重要的作用和意义。
（1）做好准备工作
首先，在进行企业员工素质测评之前，必须收集掌握所需的相关资料和数据，测评对象不同，方法有所不同。
其次，组织一个强有力的测评小组，选择适当的测评人员，要求成员了解、熟悉并掌握人力资源管理知识及测评方法。
测评人员须坚持原则，公正不偏；有主见而善于独立思考；有一定文化素养和测评经验；作风正派，办事公道，不怕得罪人；了解测评对象的情况等。
最后，制定测评方案，包括被测评对象、素质能力测评指标体系参照标准及测评方法等。
（2）具体实施
首先，测评小组应统一思想，明确测评的意义和目的，做好测评前的动员工作。
其次，选择适当的测评时间和环境。
某企业员工普遍一专多能，工作时间较长，琐事颇多，选择在员工情绪稳定且工作安排妥当的情况下测评，更能反映结果的客观性。
而一个宽敞、明亮、舒适、安静的环境，能使被测评人员注意力集中，思维敏捷，反应迅速。
最后，从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程，应严格控制时间，掌握方法，注重反馈。
（3）结果调整
由于测评指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应、近因误差、感情效应及参评人员训练不足等诸多原因，会引起测评结果的误差，需结合测评数据做进一步调整。
（4）综合分析
这是确定招聘标准的最后一个步骤，可采用的分析方法很多，从中我们可以得到该企业关于各个岗位的任职资格，包含的是素质和技能的数字及文字的描述，即制定出一整套内容完善的工作说明书。
如此专业的素质测评标准体系的建立流程，相信能为该企业在招聘上无标准可循的历史揭开新的一页。
（五）制定录用决策程序
在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。
这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。
测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价会议进行的。
测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。
在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价人员就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的优势和劣势，然后做出最后的录用决策。
需要注意的是：
1、如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。
2、组织应该尽可能地选择那些与该企业的企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得。
五、结论
综上所述，从众多学者对企业招聘中存在的问题研究成果来看，招聘已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。
在这里，我们首先要对其有一定深度的认识，根据国内
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