如何有效鼓励团队合作.docx
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如何有效鼓励团队合作
如何有效鼓励团队合作？
在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。
有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。
此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。
团队的概念和类型
团队的概念是什么呢？
笔者认为：
“团队”是由两个或两个以上的人组成
的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。
一般说来，“团队”具有以下特征：
1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：
一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；4、团队在时间上有一定的连续性：
其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。
团队主要有4种类型：
1、问题解决型团队：
来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；2、自我管理型团队：
10-15名成员，履行其上级交给的任务；3、多功能团队：
由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；4、虚拟团队：
团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。
能产生l+l>2的效果
众所周知，一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生l+l>2的效果，这已成了人们的共识，因此，它不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同。
作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要。
有了合作，就有可能与别人一起创造奇迹。
鼓励团队合作的方法
在调研中发现，尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。
相反的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。
如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难，那么，在这里提出几种方法鼓励团队合作：
第一种方法是增强大家对团队的认同感。
例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。
如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；
第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。
换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；
第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；
第四种方法，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；
最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。
如何实现团队合作
（1）
我将团队合作定义为不得不在一起工作的团队成员之间的多重互助关系。
因此，建立一支团队并不仅仅是创建一种受助者和施助者的关系，还要同时在所有成员之间建立这种关系。
敏感的团队领导者知道，任何一个团队都必须建立起成员之间以及成员与上级之间的互动关系，而建立这样的关系则需要一定的时间和资源。
成员之间产生互动之前，领导者必须帮助他们处理四种基本的心理问题。
只有解决了这些问题，才能确立成员的身份地位，并找到自己需要扮演的角色。
跟其他帮助情景一样，领导从一开始就必须扮演过程顾问的角色，要创建一种让成员感到舒适的环境。
（1）我将会成为什么样的人？
我在这个团队里起什么作用？
（2）在这个团队里我有多大的控制权或影响力？
（3）在这个团队里我的目的能达到吗？
我的需求能得到满足吗？
（4）这个团队的亲密程度如何？
第一个问题反映了一种社会现实，即我们在各种生活环境里可以成为不同身份的人。
当我们进入一个新的环境，有多种角色等着我们扮演，这就使我们不得不立刻做出一些选择，而选择的过程会让我们产生紧张和担忧的情绪。
在这方面，成功团队里的外科医生就扮演了强调成员互相依赖性的角色，并且通过联合训练向成员们传达每个人在这个团队里的不可取代性。
他们根据需要的专门技术和团队协作能力挑选团队成员，挑选对团队有益的而不是自私自利的人。
失败团队里的外科医生强调的是自己的不可或缺性，而其他团队成员则都成了可以被替换的雇员。
团队成员是根据专业随意挑选的，根本没有考虑他们作为团队成员的团队合作能力。
总之，即使你的地位低于其他成员，只要你被当作不可或缺的个体贡献者而不是可替代资源，你也会觉得自己的地位被提升了。
第二个问题强调的是人总是希望自己具备一定程度的影响力，但并不需要与其他团队成员的影响力相同。
因此，在建立团队的过程中，不妨给团队成员一些时间，看看他们需要多大影响力，看他们能否根据别人的需求调整自己的角色。
成员们了解到他们的专业不同，有些人对团队的作用更重要，但是每个人对最终结果都有一定的影响。
在成功的外科团队的联合训练里，这一点的重要性已经显而易见了。
在失败团队里，招募进来的团队成员肯定很清楚地知道只有外科医生一个人是不可或缺的，其他成员只需在必要时做出回应就可以了。
其他团队成员一定觉得自己并非那么重要，因此也不会竭尽全力地要把工作做到最好。
而且因为他们没有参加联合训练，他们可能永远也不知道外科医生需要什么样的帮助。
如何实现团队合作
（2）
第三个问题是我们加入一个团队的初衷。
我们的需求和目的是什么？
这是一个什么样的团队？
我们的需求能得到满足吗？
我们的目的能达到吗？
成功的团队在邀请成员加入之前显然是探讨过这些问题的。
如果候选人对成为该团队成员并没有真正的兴趣——因为他们的需求和目的跟这种外科手术过程不一致，就不会邀请他们加入。
与之相反的是，其他的外科医生团队任意挑选团队成员，他们会选择那些最初无意加入但由于地位低下而没有勇气拒绝的人。
换句话说，如果要招募团队成员，就有必要进行询问，以确定被招募者的需求和目的。
第四个问题是团队成员能多大程度地参与团队的建设。
只需做好自己的工作？
还是坦诚相对？
需要与其他成员共享个人目标和信息、与他们有很多非正式交往吗？
诸如此类。
我们都有自己的角色限制，当加入一个团队的时候，我们会检测这些限制，看看该团队是否要求过高或要求过低。
为此，我们需要训练时间和团队建设时间，以检测哪些方面存在不匹配问题，以便在团队运作之前更加完善。
在团队形成的初期，即成员们互相熟悉的阶段，上述问题可以以问答形式寻找答案。
成员们以一些自我暴露互相试探，验证别人对自己价值的认同程度，以维持自己的面子。
互相接受成为成员们评估各自价值的社会货币。
我们的角色由我们在团队中给予和索取的价值决定。
由于成员们的需求和专业各不相同，他们在团队中的影响力和地位也会存在差异。
但建立团队是为了成员之间的相互接受，这对信任的建立起着至关重要的作用，而信任又是维持团队表现所必需的。
相互接受并不一定是相互喜欢，有效的团队并不一定是由相互喜欢的人组成的，但是成员必须对彼此非常了解，并相信队友能在完成团队任务的过程中起到应有的作用。
组建该团队的领导必须知道，成员必须首先接受这四个问题，否则在工作中就不会全神贯注，而是忧心忡忡，无法全身心投入要完成的任务中。
如果这个任务很重要、很复杂，那么就有必要给予团队成员足够的时间来适应，以便他们在工作中全力以赴。
在有效的团队中，成员不能因自己该扮演什么角色、自己有多大影响力、自己的需求能否得到满足以及团队正式与否等问题而分神。
如何有效鼓励团队合作？
来源:
互联网 发布时间:
2011-01-04
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德鲁克的去世令人遗憾――但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一个决定：
把自己最后的16个月交给埃德莎姆――那位因《麦肯锡传奇》而成为美国管理咨询界翘楚的传奇女子来协助整理自己的最后感言――这次授权是大师一生中最后的一项管理。
其成果成为了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本并非由他本人亲自执笔撰写的著作――这就是管理，借助别人的合作完成自己的意愿。
但不单单是大师注重团队管理，我们晓得――在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。
有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。
此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。
我们同时也在各种管理书籍、网站、杂志、报纸上经常看到团队――到底团队是什么呢？
团队的概念是什么呢？
笔者认为：
“团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。
一般说来，“团队”具有以下特征：
1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：
一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；4、团队在时间上有一定的连续性：
其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。
团队有几个不同的类型。
主要有四种典型的团队：
1、问题解决型团队：
来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；2、自我管理型团队：
10-15名成员，履行其上级交给的任务；3、多功能团队：
由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；4、虚拟团队：
团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。
众所周知，一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生l+l2的效果，这已成了人们的共识，因此，它不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同。
作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要，他把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作，他可能与别人一起创造奇迹。
美国著名管理咨询专家帕特里克兰西奥尼就曾经通过调查了解到：
尽管《财富》500强中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
企业培训讲师谭小芳在培训和调研过程中发现――尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。
相反的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。
如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难，那么，在这里提出几种方法鼓励团队合作：
第一种方法是增强大家对团队的认同感。
例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。
如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。
换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；第四点，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。
通过培训如何能做到团队的合作能力
∙面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，个人的力量和智慧显得苍白无力，即使是天才个人，也需要他人的帮衬，唯其如此才能造就事业的辉煌。
同样，很多日本企业之所以具有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。
团队精神强调团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现团队目标。
团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩的简单之和，因为团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大的成功。
对于一个团队来说，团队精神的形成并非一日之功，而是日积月累之沉淀。
唯团队成员都具备团队合作的能力，团队精神才能得以形成。
而团队中任一成员如不具备团队合作能力，团队就可能面临分崩离析的危险，更何谈团队精神？
对于集团企业来说，团队精神的形成更非易事，也许某些员工在一个小集体里如一个部门或下属单位能团结该集体所有成员，但如果将其放在集团这个大集体里，可能就出问题了，他可能没办法放弃狭隘的部门观念或小单位观念。
严格来说，这些员工并不具备团队合作的能力，一个具备团队合作能力的员工，不管是处于小团队还是大团队中都能为了共同的团队目标而与团队成员通力合作。
同时他也能以大局为重，在个人利益与团队利益发生碰撞时，能顾全团队利益；在小团队利益与大团队利益发生不可调和的冲突时，能以大团队利益为重，需知“皮之不存，毛将焉附”。
团队合作能力是如何形成的呢？
优秀的员工除了应具备过硬的专业知识外，还应具备优秀的团队合作能力，在某种程度上说，团队合作能力比专业知识更为重要。
企业员工，该如何培养和形成团队合作能力？
个人努力，是员工团队合作能力形成的内因。
赢得他人信任是团队合作的前提，这种信任应做广义的理解，不仅包括对个人品质的信任，而且包含对专业能力的信任。
如果团队成员对彼此的个人品质产生怀疑，很难想象他们能为了某个团队的共同目标而毫无猜忌的竭诚合作；同样，如对彼此的专业能力不放心，他们也势必不敢全身心的投入到所合作的事业上。
要赢得他人信任必须具备优秀的个人品质及过硬的专业技能。
作为团队成员，必须诚信、负责，对自己所经手或承办的事诚信、负责，也对团队其他成员诚信、负责。
时刻牢记自己是团队的一员，时刻牢记自己所从事的工作关系到整个团队目标的实现与否，关系到其他成员事业的成功与否。
在一个团队中，尤其是集团企业，随着知识型员工的增加，每个成员的专长可能都不一样，每个人都可能是某个领域的专家，所以任何成员都不能自恃过高，都应该保持足够的谦虚，同时时常检查自己的缺点，不断完善自我。
一个狂妄自大的员工很难获得他人的认可，难以融入到整个团队中去。
诚信、负责、谦虚的个人品质或许足以赢得他人对你人品的信任，但不足以获得他人对你工作的信任。
要获得他人对你工作的信任，还必须具备优秀的专业技能，故团队成员除了应修身养性外，还必须不断学习，提高工作技能，以便更好更快的实现团队目标。
信任是相互的，对于团队成员来说，应赢得他人信任同时要信任他人。
团队成员应具备豁达的胸襟，充分信任他人，认可他人的个人品质及专业素养。
或许你认为他人在某些方面不如你，但你更应该看到他人的强项和优点，并对他人寄予希望。
每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。
有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。
除了赢得他人信任及信任他人外，营造协调轻松的团队氛围，激发“E”元素也是团队合作的重要方面。
“E”元素是指那些能激发精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence）的东西。
为更有效率的完成团队目标，团队成员应努力激发自己及团队其他成员的“E”元素，营造一个协调和轻松的工作氛围。
一个能激发自己和他人“E”元素的成员能在很大程度上赢得他人的喜欢，而这点在团队合作中也是难能可贵的。
因为任何一个团队成员的工作都需要得到他人的支持和认可，而不是反对。
高情商企业——员工团队合作能力形成的外因。
有些员工在一些企业里如鱼得水，能赢得领导和同事的信任、尊重和喜欢，但到了新企业却举步维艰。
这并不能说明他缺乏团队合作能力，而是因为他到了新企业水土不服而已。
之所以会造成这种局面，与新企业这个团队的情商有很大关系。
员工的团队合作能力从本质上说虽属于员工个人素养问题，但其培养及形成离不开整个企业的团队情商，离不开企业的有效引导。
1995年，美国哈佛大学心理学家丹尼戈尔提出了“情商”（EQ）的概念，认为“情商”是个体的重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。
而东北大学工商管理学院的窦胜功教授在《智商与情商》中引进了“团队情商”的概念，认为在高情商的企业里，可以将员工的不满化为建设性的批评，创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网。
高情商企业的形成固然需要每个员工的努力，但更需要管理阶层的引导与控制。
高情商企业的形成在很大程度上依赖于有效的沟通与交流，即所谓的“上情下达，下情上达”。
在一个高情商的企业里，员工应有机会、有渠道向企业领导提出自己的看法，哪怕这种看法并不正确。
这样，可以有效地缓解员工的不满情绪，引导大家达成共识，从而提高合作效率。
同时，由于集思广益，可以获得很多有益的建设性意见，从而提高企业效益。
相反，在一个低情商的企业里，员工的意见和主张得不到重视，员工牢骚满腹，何谈团队合作能力的培养和形成？
企业的竞争力在很大程度上取决于员工，企业欲在激烈的竞争中谋一席之地，必然要求全体员工具备团队合作能力，从而发挥团队精神，以形成强大的团队合力。
对于企业来说，应不断完善沟通机制和应变机制，从而形成高情商团队，引导员工形成优秀的团队合作能力。
而作为员工，应想企业之所想，急企业之所急，不断学习思考，不断完善自我，以形成优秀的团队合作能力。
1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏
很多时候，同处于一个团队中的工作伙伴常常会乱设“敌人”，尤其是大家因某事而分出了高低时，落在后面的人的心里就会很容易酸溜溜的。
所以，每个人都要先把心态摆正，用客观的目光去看看“假想敌”到底有没有长处，哪怕是一点点比自己好的地方都是值得学习的。
欣赏同一个团队的每一个成员，就是在为团队增加助力；改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。
欣赏就是主动去寻找团队成员的积极品质，尤其是你的“敌人”，然后，向学习这些品质，并努力克服和改正自身的缺点和消极品质。
这是培养团队合作能力的第一步。
三人行，必有我师。
每一个人的身上都会有闪光点，都值得我们去挖掘并学习。
要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点，是走进他们身边、走进他们之中的第一步。
适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。
每个人都可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家。
因此，你必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。
总之，团队的效率在于每个成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。
如果达不到这种默契，团队合作就不可能真正成功，团队成员的个人前途也将渺茫。
2、尊重，无论新人或旧人
尊重没有高低之分、地位之差和资历之别，尊重只是团队成员在交往时的一种平等的态度。
平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个性，这是团队合作能力之一——尊重的最高境界。
团队是由不同的人组成的，每一个团队成员首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作、有着职业分工的职业人。
虽然团队中的每一个人都有着在一定的生长环境、教育环境、工作环境中逐渐形成的与他人不同的自身价值观，但他们每一个人也同样都有渴望尊重的要求，都有一种被尊重的需要，而不论其资历深浅、能力强弱。
尊重，意味着尊重他人的个性和人格，尊重他人的兴趣和爱好，尊重他人的感觉和需求，尊重他人的态度和意见，尊重他人的权利和义务，尊重他人的成就和发展。
尊重，还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情。
当你不能加班时，就没有权力要求其他团队成员继续“作战”；尊重，还意味着尊重团队成员有跟你不一样的优先考虑，或许你喜欢工作到半夜，但其他团队成员也许有更好的事情可以做。
只有团队中的每一个成员都尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对团队的全部贡献，这个团队彩绘得到最大的发展，而这个团队中的成员也才会赢得最大的成功。
尊重能为一个团队营造出和谐融洽的气氛，使团队资源形成最大程度的共享。
而如果一个团队中的每一个成员都能够将彼此的知识、能力和智慧共享，那么，这对整个团队以及每一个成员来说，无疑是一笔巨大的财富。
3、宽容，让心胸更宽广
美国人崇尚团队精神，而宽容正是他们最为推崇的一种合作基础，因为他们清楚这是一种真正的以退为进的团队策略。
雨果曾经说过，“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，而比天空更宽阔的则是人的心灵”。
这句话无论何时何地都是适用的，即使是在角逐竞技的职场之上，宽容仍是能让你尽快融入团队之中的捷径。
宽容是团队合作中最好的润滑剂，它能消除分歧和战争，使团队成员能够互敬互重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，体会到合作的快乐。
试想一下，如果你冲别人大发雷霆，即使过错在于对方，谁也不能保证他不以同样的态度来回敬你。
这样一来，矛盾自然也就不可避免了。
反之，你如果能够以宽容的胸襟包容同事的错误，驱散弥漫在你们之间的火药味，相信你们的合作关系将更上一层楼。
如果有人握着拳，还用一副愤怒的表情来见我，我敢肯定，我的拳头会比他握的更紧，我会比他更加愤怒。
团队成员间的相互宽容，是指容纳各自的差异性和独特性，以及适当程度的包容，但并不是指无限制地纵容，一个成功的团队，只会允许宽容存在，不会让纵容有机可乘。
宽容，并不代表软弱，在团队合作中它体现出的是一种坚强的精神，它是一种以退为进的团队战术，为的是整个团队的大发展，以及为个人奠定有利的提升基础。
首先，团队成员要有较强的相容度，即要求其能够宽厚容忍、心胸宽广、忍耐力强。
其次，要注意将心比心，即应尽量站在别人的立场上，衡量别人的意见、建议和感受，反思自己的态度和方法。
4、平等，不论地位和等级，真正以人为本
美国企业在这一点上的所作所为让人叹为观止，从无差别的办公室到无等级之分的停车场，每一个管理环节，都充分体现了团队的平等精神。
当每一个团队成员都处于相同的起跑线上时，他们之间就不会产生距离感，他们在合作时就会形成更加默契、紧密的关系，从而使团队效益达到最大化。
5、信任，成功协作的基石
美国管理者坚信这样一个简单的理念：
如果连起码的信任都做不到，那么，团队协作就是一句空话，绝没有落实到位的可能。
人们在遇到问题时，会首先相信物；其次是相信自己和自己的经验，最后，万不得已才相信他人。
而这一点，在团队合作中则是大忌。
团队是一个相互协作的群体，它需要团队成员之间建立相互信任的关系。
信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。
信任是一种激励，信任更是一种力量。
团队成员在承受压力和困惑时，要相互信赖，就象荡离了秋千的空中飞人一样，他必须知道在绳的另一端有人在抓着他；团队成员在面临危机与挑战时，也要相互信任，就象合作猎捕猛兽的猎人一样，必须不存私心，共同行动。
否则，到最后，这个团队以及这个团队的成员只会一事无成、毫无建树。
现代社会的发展，使职业分工越来越细，一个人单打独斗的时代已经成为过去，越来越需要集体的合作。
个人的能力再强、工作做的再出色，也不能离开团队这个大的氛围。
因此，团队成员只有相互信任、主动做事、乐于分享，才能共同成长，共达成功的彼岸。
信任，是整个团队能够协同合作的十分关键的一步。
如果团队成员彼此间没有充分的信任，其交流就很难发生，就会丧失彼此合作的基础，整个团队也就势必形同散沙，毫无力量可言。
高效团队的一个重要特征就是团队成员之间相互信任。
也就是说，团队成员彼此相
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