如何有效鼓励团队合作鼓励团队Word格式.docx
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3、多功能团队：
由相同技术水平但是不同工作领域的人团队来完成一项任务；
4、虚拟团队：
创业团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来顺利完成完成单个任务。
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众所周知，一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之内部结构和，产生l+l&
2的效果，这己成了人们的民意基础，因此，它不仅被佩吕桑一些企业的管理者所重视，也被优等每一个优秀的员工所认同。
作为企业的一分子，一个出类拔萃的员工能自觉找到地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要。
有了合作，就有可能与别人一起创造奇迹。
鼓励团队合作的方法
在调研中发现，尽管大多数管理者都公开信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。
相反的，很多自觉却常常自觉不人能的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。
如果说团队开展合作的好处很多，但同时实现起来却有这样上去那样的困难，那么，在这里提出几种方法四种鼓励合作者合作：
第一种创业团队方法是增强大家对团队的信任感。
例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。
如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进创业团队合作非常有利；
第二种方法是要让每个项目组之间认识到他们成员和协作以及贡献对于创业团队团队一鸣惊人是至关重要的。
换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；
第三种方法，让每位团队成员的都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看见也谁做了什么，而且每位元老都对他的并负责行为负责；
第四种方法，提高成员之间而对面沟通二者之间的机会，让每个人明口对于团队人长而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；
最后，可以在经验丰富之间建立建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。
如何实现团队合作
（1）
我将团队合作定义为不得不在一起工作的团队成员的多重互助关系。
因此，建立一支团队并不仅仅是创建一种受伤者和施助者的关系,还要同时在所有
成员之间建立这种关系。
敏感的团队领导者晓得，任何一个团队都必须建立起成员之间以及成员与人事部门之间的互动关系，而建立这样的关系则需要一定的时间和资源。
成员之间产生互动之前，领导者必须帮助他们处理四种基木的心理问题。
只有解决了这些环境问题,才能确立成员的身份地位，并找到自己故事情节需要演活的角色。
跟其他帮助场景一样，领导从一开始就女角必须扮演过程顾问的角色，要创建一种让成员感到舒适的环境。
（1）我将会成为什么样的人因？
我研发人员在这个团队里起什么作用？
（2）在这个团队里我有多大的控制权或影响力？
（3）在这个团队里我的目的能达到吗？
我的消费需求能得到满足吗？
（4）这个团队的亲密程度如何？
第一个问题反映了一种社会现实，即我们在各种生活环境里可以成为不同身份的。
当我们进入一个新的环境，有多样角色等着我们扮演，选取这就使我们不得不立刻做出一些选择，而选择的过程会让我们产生紧张和担忧的情绪。
在这方面，成功团队里互相外科医生就扮演了强调成员的依赖性的角色，并且通过联合训练向成员们传达每个人在这个团队里的不可取代性。
他们根据需要的专门技术和团队协作能力挑选团队成员，挑选对团队有益的而不是自私自利的人。
失败里的外科医生强调的是自己的不可或缺性，而其他团队成员则都成了可以被替换的雇员。
团队成员是根据专业随意挑选的，根本没有考虑他们作为团队成员的团队合作能力。
总之，即使你威望的地位低于其他成员，只要你被当作不可或缺的个体贡献者而不是可替代资源，你也会真的自己的地位被提高提升了。
第二个问题强调的是人总是希望自己具备一定程度的影响力，但并不需要与其他团队成员的影响力相同。
因此，在建立团队的过程中,不妨给团队成员一些时间，看看他们需要多大影响力，看他们能否根据别人的需求调整自己的角色。
成员们了解到他们的专业专业不尽相同，有些人对团队团队的作用愈重要，但是每个人对最终结果甚至有一定的影响。
在成功的外科团队的联合训练里，这一点的重要性已经显而易见了。
在失败团队里，招募进来团队的成员肯定很清楚地知道只有牙科医生一个人是不可或缺的，作岀反应其他成员只需在必要时做出回应就可以了。
其他团队成员一定觉得自己并非那么重要，因此也不会竭尽全力地要把工作做到最好。
而且因为他们没有参加联合训练，他们可能永远也知道外科医生需要什么样的帮助。
如何实现团队开展合作
（2）
第三个问题是我们加入一个环境问题团队的中心思想。
我们的需求和目的是什么？
这是一个什么样的创业团队？
我们的需求能得到满足吗？
我们的目的能达到吗？
成功的团队在邀请成员加入之前是探讨过这些问题的。
如果候选人对成为该团队成员并没有真正的兴趣一一因为他们的需求和目的跟这种外科手术过程不一致，就绝不会邀请他们加入。
与之相反的是，其他的外科医生团队挑选团队成员，他们低下选择那些最初无意加入但由于地位可而没有勇气拒绝的人。
换句话说，如果要招募团队成员，就有必要进行询问，以确定被招募者的需求和确知目的。
第四个结构性问题失衡是团队成员能多大程度地参与团队的建设。
只需做好自己的工作？
还是坦诚相对？
需要与其他成员共享既定目标个人目标和信息、与他们有很多非正式交往吗？
诸如此类。
我们都有自己的角色限制，当加入一个团队的时候，我们会检测这些限制，看看该团队是否要求过高或要求过低。
为此，
我们必须训练时间和团队建设时间，以问题检测哪些方面存在不是匹配问题，以便在团队运作愈发之前更加完善。
在团队形成的初期，即元老们互相熟悉的阶段，上述问题可以以问答形式寻找答案。
成员们以一些自我外露互相试探，验证别人对自己他们价值的认同程度，以维持自己的面子。
互相接受成为成员们评估各自价值的社会道德货币。
我们的角色由我们在团队中给予和索取的价值决定。
由于成员们的需求和专业各不相同，他们在创业团队中的影响力普遍存在和地位也会存在差异。
但建立团队是为了互相成员之间的相互接受，这对信任的建立起确立着至关重要的作用，而信任又是维持美洲开发银行表现所必需的。
相互不单是接受不见得是相互喜欢，相有效的团队并不一定是由相互喜欢的人组成的，但是成员成员必须对彼此非常重新认识，并相信队友能在完成团队任务的过程中起到应有的作用。
组建该团队的领导必须知道，成员必须首先接受四个这四个风险问题，否则在工作中就不会全神贯注，而是忧心忡忡，无法全身心投入要完成的任务中。
如果这个技术难题很重要、很复杂，那么就有必要给予用处团队成员足够的时间来适应，以便他们在工作中全力以赴。
在有效的团队中，成员不能因自己该饰演什么角色、自己有多非常大影响力、自己的需求能否得到满足以及团队正式与否等问题而分神。
如何有效鼓励团队业务合作？
个决定：
把自己最后的16个月交给科克莎姆一一那位因《麦肯锡传奇》而成为美国管理咨询界翘楚的传奇女子来协助整理自己的最后感言一一这次授权是大师一生中最后的一项管理。
其成果成为了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本却是由他本人亲自执笔撰写的著作一一这就是管理，借助我的合作完成自己的意愿。
但不单单是大师注重团队监督管理，我们晓得一一在美国，团队己经在各种各样的组织机构中得到认可。
有人在不久前做过实地调查，80%的《财富》500强企业都有或者更高比例的员工在团队中工作。
此外，68%的美国小型制造企业在其型式产管理中采用团队的方式。
我们同时也在各种行政管理书籍、网站、杂志、报纸上才经常看到团队一一至于团队是什么呢？
“团队”是由两个或两个以上的人组成年轻人的集体，其成员之间上而在某种程度上有动态的相互关系。
一般说来，“团队”具有以下特征：
1、团队一定至少有两个成员；
2、创业团队的规模必须有所限制，以确保成员之间都充分了解并且互相发生影响；
3、创业团队成员之间互相依赖的略低于最低限度是:
组成员一个成员的决策和行为会被创业团队其他人重视；
4、团队在时间上有一定的连续性：
其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；
5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出总和。
团队有几个不尽相同的类型。
多半有四种典型的团队：
1、问题解决型团队：
来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来深入探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等;
2、自我管理型团队：
10-15
名成员，履行其上级交给的演训；
3、多功能团队：
由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队技术难题来完成一项任务；
4、虚拟团队：
团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。
众所周知，一个由相互联系、相互制约的若干部分组合成的相互配合协作整体，经过优化设计后，整体而言功能能够大于总体而言部分之和，产生1+12的效果，这己成了人们的共识，因此，它网络管理员不仅被很多企业的管理者所重视，也管理人员被每一个优秀的雇员所认同。
作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的卓越位置，能自觉地服从控管组织运作的需要，他把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他并非一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满业务合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作,他可能与别人一起创造别人美梦。
美国著名管理模式咨询专家帕特里克兰西调查报告奥尼就曾经通过调查了解到：
尽管《财富》500强中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的着力点基本思路价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
企业培训讲师谭捕捉到小峰在培训和调研过程中发现一一尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队的人寥寥无几。
相反的，很多人商战常常自觉不自觉的在企业中制造却和部门间各自为政的环境。
如果说团队合作的好处很多，但实现起来却困窘有这样那样的困难，那么，在基本原理这里提出几种方法鼓励团队合作：
第一种方法是增强大家对团队大家的幸福感。
例如，团队成员对于自己是团队一员感到。
如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；
第二种方法是要让每个以及成员认识到他们相互之间和协作团队贡献对于团队获得成功关键性是至关重要的。
换句话说，没有他们的贡献，团队将会以功败垂成告终；
第三种方法，让每位成员的贡献都是可以衡量的，每个人都每一可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；
第四点，提高成员之间面对面降低交谈的机会，让每个人明白对于团队而言什么是非常重要自问的，合作和不合作的结果分别是什么样的；
最后，可以在团队之间某种建立一种比赛的气氛,以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部智囊团的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。
通过培训如何能做到团队的合作能力
面对社会分工的愈发细化、技术及管理的日益复杂，个人的力量和灵性才智显得苍白无力，即使是天才个人，也需要他人的帮衬，唯其如此才能造就若想事业的辉煌。
同样，很多日木企业之所以具有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的优异，而在于其员工短期内“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。
团队精神强调团队内部各个为了团队的共同利益而紧密协作，从而呈现出整体强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现小组目标。
团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩的之和，因为团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才,所以只有发挥团队精神，才能取得菲腊斯的成功。
对于一个创业团队来说，团队精神的形成并非一日之功，而是日积月累之沉淀。
唯团队成员都具备团队合作领袖的能力，团队精神才能得以己经形成。
而团队中任一成员如不具备团队合作，团队就可能而临分崩离析的危险，更何谈团队精神？
对于母公司企业来说，团队精神的形成更非正因如此，也许某些员工在一个小集体里如一个部门或下属单位能团结该集体行政部门所有成员，但如果将
其放在集团这个大集体里，可能就出问题了，他可能没办法放弃狭隘的部门大些观念或小单位观念。
严格来说，这些员工员工并不具备专家团合作的能力，一个具备专家团合作能力员工的员工，不管成处于小团队还是大的团队中都能目标共同的团队为了而与团队是员通力合作。
同时他也能以真抓实干为重，在个人利益与团队利益遭遇碰撞时，能顾全团队利益；
争斗在小团队利益与大团队利益发生不可调和的冲突时，能以大团队公共利益为重，需知“皮之不存，毛将焉附”。
团队合作能力是如何呈现出合作的呢？
优秀的员工除了仍须具备过硬的专业知识外，还应具备优秀的团队合作能力，在某种程度上说,团队合作理论知识能力比专业知识更为重要。
企业员工，该如何培养和形成团队合作能力？
个人努力，是员工创业团队合作能力形成的内因。
赢得他人信任是团队合作的前提，这种信任应做广义的理解，不仅包活对个人品质的信任，而且包含对专业能力的信任。
如果团队成员对彼此的个人怀疑品质产生怀疑，很难想象他们能精诚为了某个团队的共同目标而毫无猜忌的竭诚合作；
同样，如对彼此的专业能力不信得过，他们也势必连带不敢全身心的投入到所合作的事业上。
要赢得他人信任必须具备优秀的个人品质及过硬的专业技能。
作为团队成员，必须诚信、负责，对自己所经手或承办的事诚信、负责，也对团队其他成员诚信、负责。
此刻牢记合作者自己是团队的一员，时刻牢记其他工作自己所从事的工作关系到整个团队目标的同时实现与否，关系到成员其他成员事业的获得成功与否。
在一个团队中，尤其是集团企业，随着知识型员工的增加，每个成员的专长或许可能就不一样，每个人都可能是假如某个领域的专家,所以任何成员都不能自恃过高，甚至应该保持足够的谦虚，同时时常检查自己的弱点，不断完善自我。
一个狂妄自大自私自利的员工很难获得他人的认可，难于融入到整个团队中去。
诚信、负责、谦虚的个人品质或许足以赢得他人对你的信任，但尚不足以获得他人对你工作的信任。
要获得他人对你工作的信任，还必须具备顶尖的专业技能，故团队成员以外除了应修身养性外，还必须不断学习，提高工作技能,以便更好更快的实现团队目标。
信任是相互的，对于美洲开发银行成员来说，应贏得他人信任同时要信任他人。
团队成员应具备豁达的胸襟，充分信任他人，认可他人的个人专业领域品牌形象及专业素养。
或许你认为他人在某些则表示方而不如你，但缺点你更加应该看到他人的强项和优点，并对他人寄予希望。
每个人都有被别人重视的需要有，特别是那些创造性思维的知识型员工更是如此。
有时一句的亲和力扶助和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。
除了赢得赢得他人同情及信任他人外，营造配合轻松的团队氛围,激发“E”元素也是团队战略合作的重要重要方面。
“E”元素是指那些能激励精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence）的东西。
为更有效率的完成团队目标，团队成员应努力唤起自己及团队其他成员的“E”元素，营造一个协调和轻松的工作气氛。
一个能激发自己和他人“E”元素的成员能在很大程度上夺下他人的喜欢，而这点在创业团队中均合作中也是难能可贵的。
因为任何一个团队的工作都需要得到他人的支持和认可，而不是反对。
高情商企业一一员工团队合作能力形成项目组的外因。
有些员工在一些企业里如鱼得水，能贏得领导和同事的信任、尊重和喜欢，但到了上新企业却举步维艰。
这并不能说明他缺乏团队合作能力，而是因为他到了腹满全新企业水土不服而己。
之所以会造成这种局而，与新思维企业这个非常明显团队的情商有很大关系。
员工的团队合作能力从本质上说虽属于员工个人直觉素养问题，但其培养及形成离不开整个构成企业的团队情商，离不开企业的有效鼓励。
1995年，制定美国哈佛大学心理学家丹尼戈尔提出了“情商”（EQ）的概念，认为“情商”是个体的重要的控制能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个和人生未来的关键的品质因素。
而东北大学工商管理学院的窦胜功教授在《智商与情商》中引进了“团队情商”的概念，认为在高情商的民营企业里，可以将富有成效员工的不满化为建设性的批评，创造一个和谐的教育工作环境，己经形成高效率的合作网。
高情商企业的形成固然需要每个员工的，但更需管理管理阶层的引导与控制。
高情商企业的形成在很大程度上依赖于有效的沟通与交流，即所谓的“上情下达，下情上达”。
在一个高情商的企业里，员工应有机会、有渠道向企业领导提出自己的论点，哪怕这种看法并不正确。
这样，可以有效地缓解员工的不满情绪，引导大家达成共识，从而提高合作运行效率。
同时，由于集思广益，可以获得很多有益的建设性意见，从而提高企业效益。
相反，在一个低情商的企业里，无力员工的意见和主张得不到受到重视，员工牢骚满腹，何谈团队合作能力的培养和形成？
企业的竞争力在很大程度上取决于员工，企业欲在激烈的竞争中谋一席之地，必然要求全体员工具备团队合作能力，从而发挥团队精神，以形成强大的团队合力。
对于企业来说，须不断完善应沟通机制和应变机制，从而形成高情商团队，引导员工形成优秀的美洲开发银行合作能力。
而作为员工，应想企业之所想，急企业之所急，不断学习思考，不断完善自我，优等以形成优秀的团队合作能力。
1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏
很多时候，同处于一个团队中的教育工作伙伴常常会乱设“敌人”，尤其是大家因某事而分出了高低时，会落在后面的女孩子的心里就会很容易酸溜溜的。
所以，每个人都要先把心态摆正，用主观的目光去看看“假想敌”到底有没有长处，哪怕是一点点比自己用心的地方都是值得学习的。
欣赏同一个美洲开发银行的每一个卵蛤属成员，就是在为团队增加助力；
改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。
欣赏就是主动去寻找团队成员的积极品质，尤其是你的“敌人”，然后，向学习这些品质，并努力克服和改正自身的缺点和轻率品质。
这是培养团队合作养成能力的第一步。
三人行，必有我师。
每一个人头上的身上都会有闪光点，都值得我们去挖掘并学习。
要想尽办法成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴伙伴国的优点，是走进他们身边、走进他们开始阶段的第一步。
适度的谦虚丧失并不会让你失去自信，只会让你正视自己的卡唐翁，看到他人的
长处，从而赢得众人的尊敬。
每个人都可能会觉得人长自己在某个方而比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上。
因为团队中的任何一位成员，即使可能是某个领域的专家。
因此，你必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的难懂、缺憾和无知。
总之，团队的效率在于每个心有灵犀成员配合的默契，而这种默契选自来自于团队成员的互相欣赏和熟悉一一欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。
如果达不到这种亲密无间，团队合作就不业务合作可能真正如愿以偿，团队成员的个人前途也将渺茫。
2、尊重，无论新人或旧人
尊重没有高低之分、地位之差和资历之别，尊重只是团队在交往时的一种平等的态度。
平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个性，这是团队合作中能力之一一一尊重的最高境界。
团队是由不同的人则组成的，每一个团队成员首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事教育工作、有着职业权责的职业人。
虽然团队中的每一个人都有着在一定的生长环境、教育环境、工作环境中逐渐形成的与他人不同的自身价值观，但他们每一个人爱护也同样都有渴望尊重的要求，都有一种被尊重的可能需要，而不论其军阶深浅、能力强弱。
尊重，意味着尊重他人的个性和率性人格，认同他人的兴趣和爱好，尊重他人的感觉和资金需求，尊重他人的态度和意见，尊重他人的公民权和义务，尊重他人的成就和发展。
尊重，还意味着不要求别人你做自己不愿意做或没有做到过的事情。
当你不能加班时，就没有权力要求其他团队成员继续“作战”；
尊重，还意味着尊重团队成员有跟你不需用一样的优先需要考虑，或许你喜欢党务工作到半夜，但其他团队成员也许有更好的事情可以做。
只有团队中的每一个都尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对创业团队的全部贡献，项目组这个团队彩绘得到最大的发展，而这个团队中的成员也才会贏得最大的成功。
尊重能为一个团队营造出和谐融洽的气氛，而使团队资源形成最大程度协同工作的共享。
而如果一个团队中的每一个成员都能够将彼此的知识、能力和智慧共享，那么，这对整个团队以及每整片一个成员来说，无疑是一单巨大的财富。
3、宽容，让心胸更宽广
美国人忠君团队精神，而宽容正是他们最为推崇的一种合作基础,因为他们清楚这是某种真正的以退为进的团队策略。
雨果曾经说过，“世界上为最宽阔的是海洋，比海洋当更宽阔的是天空，而比天空人能更宽阔的则是人的心灵”。
这句话无论何时何地都是适用的，即使是在角逐竞技的职场顶端，宽容仍是能让你尽快融入团队之中的捷径。
宽容是团队合作中最好的润滑剂，它能消除分歧和军事冲突，使团队成员能够互敬互重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，体会到业务合作的快乐。
试想一下，如果你冲别人发飙，即使过错在于某人，谁也不能保证他不以同样的态度来回敬你。
这样一来，矛盾大自然也就不可避免了。
反之，你如果能够以的胸襟宽容同事的错误，驱散弥漫在你们相互关系阻拦的火药味，相信你们的开展合作关系将更上一层楼。
如果有人握着拳，确实还用一副愤怒的表情来见我，我敢肯定，我的拳头会比他握的更紧，我会比他更愤怒。
创业团队成员间的相互宽容，是指容纳各自的差异性和独特性，以及适当程度的包容，但并不是指无限制地纵容，一个成功的团队，只会允许宽容存在，不会让纵容有机可乘。
宽容，并不代表软弱，在团队合作价值观中它体现出的是一种坚强的精神，它是一种以逸待劳的团队战术，为的是整个团队的有大发展，以及为个人奠定不利的提升基础。
首先，团队成员要有较强的相容度，即要求其能够宽厚容忍、心胸宽广、忍耐力强。
其次，要注意将心比心，即应尽量站在别人的立场上，衡量别人的意见、建议和感受，反思自己的态度和方法。
4、平等，不论地位和等级，真正以人为本
美国瞠目结舌企业在这一点上的所作所为让人叹为观止，从无差别的会议室到车位无等级之分的停车场，每一个管理环节，都充分体现了团队的平等精神。
确实当每一个团队成员都处于相同的
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