项目管理的本质是计划和控制一次性的工作.doc
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项目管理的本质是计划和控制一次性的工作
在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。
因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿”计划“阿波罗登月计划”）迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。
例如，美国总统克林顿的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排，所以许多的白宫人员，包括一些安全部门人员都被要求通过PMP（项目管理专业人员）资格认证。
项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成;它应有一个明确的预期目标;还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。
与此对应项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。
虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。
它的出现一起举世瞩目，1957年，杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为7小时;1958年，美国在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，把设计时间完成时间缩短了两年。
项目管理培训
项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。
美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。
70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。
到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
特别是在MIS的开发过程中人们逐渐认识到，为了保证MIS系统开发成功，必须采用工程化的系统开发方法，并研究出一些符合工程化标准的开发方法。
这些方法旨在指导开发者进行工程化的系统开发，从而加快MIS系统开发的速度、保证质量、以及降低开发成本。
工程化的系统开发方法确实在开发实践中取得了一定的效果。
综观工程中的经验，项目管理具有以下基本特点：
1.项目管理是一项复杂的工作。
项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。
这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
2.项目管理具有创造性。
由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。
这也是与一般重复性管理的主要区别。
创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。
有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。
例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。
而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
3.项目有其寿命周期，项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。
一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。
因此，项目具有一种可预知的寿命周期。
项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。
这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。
根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。
但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。
项目管理人员应具备的基本能力
范围管理：
着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理：
要求培养规划技巧。
有效的项目管理人员应该知道：
当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划
成本管理：
要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务项目管理者联盟
人力资源管理：
着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧风险管理：
该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。
风险管理模式通常由三个步骤组成：
风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划
质量管理：
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：
20规则，尽力达到零缺陷等
合同管理：
项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：
要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
项目管理论坛
集成管理：
在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调项目管理的一些优点比较适合营销部门的需要。
特别是目标明确，网络公司大部分的营销目标一般难以量化，所以难以在操作中也难以控制。
项目管理可以解决这个问题，因为项目管理就是以明确的目标为导向。
项目管理有周期性的特点比较适合网络公司营销部门，营销目标一般是个多元体系，但在每个阶段会有一个中心目标。
项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
项目的复杂性随其范围不同变化很大。
项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。
项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。
但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。
项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。
项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。
项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。
但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。
因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。
也就是说项目负责人必须使他组织的成员成为一支真正的队伍，一个作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
项目管理论坛
项目管理有如下一些优点：
以目标为导向有更好的工作能见度和更注重结果;
1.时间管理可控性好
2.对不同的工作任务可改进协调和控制;
3.项目成员有较高的工作热情和明确的任务方向;
4.广泛的项目职责能够加速管理人员的成长;
5.能够减少总计划费用，提高利润率;
6.项目的安全控制较好。
但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题：
1.容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向;
2.由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁;
3.内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂;
4.有可能导致公司政策的应用不一致。
项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
在项目管理中，选定项目负责人之后，主体工作中心应该迅速转移至项目负责人，上层领导在这一阶段是项目负责人的后勤支持者，统筹协调人、财、物等各种资源的需求。
项目经理要在最短的时间内拟订项目目标和实现方式，以及资源需求等上报主管审批，然后进入具体实施流程。
传统的项目管理以技术为导向，网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。
把知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。
现在有一种倾向认为：
将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切!
现阶段，营销部门在工作实现中有项目管理的意识。
以三个项目小组为中心运转，营销策划、策略联盟、互联网商务。
其中项目管理的意识只是体现在每个组的组长称谓是项目经理，在上层的决策出来之后，有突击攻关的闯劲。
在管理的职能方面仅限于一个执行机构。
这种组织方式在企业起步，业务发展的迅猛，任务单一的阶段是较好的组织方式，它能够充分调动每个人的潜能，行动速度快。
但是这也根本算不上是实施了项目管理的方式运作。
阶段化管理、量化管理和优化管理是知识型组织在我公司营销部门实施项目管理的三个层面。
阶段化管理是营销部门要有一个总体规划，在每一个阶段有一个阶段化的目标，在该阶段一切工作围绕该目标展开;量化管理是指目标的分解，尽量以可量化的形式来描述目标，便于绩效考核;优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全部门传播有益的知识。
项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面。
项目管理论坛
成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键：
1、明确客户需求
在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。
有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。
明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。
如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰；切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的风险。
要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单；开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。
2、争取高层的支持
高层不良表现主要在下面3种情况：
①过多干涉你的管理
质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。
碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为；从组织要一道圣旨（项目授权书），明确你的权限；按照组织程序定期向其汇报；
②指令朝令夕改
朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。
造成工作暂停，还会造成不必要的返工。
这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。
国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。
③不充分配置和抽调项目资源
认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺；碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜；项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：
一是让你项目获奖；二是作好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了
3、挑选合适的项目人员
开展项目首先涉及组建项目团队，计划一下该项目需要哪些岗位，再去找寻这些人员；千万不要因人设岗，要因岗设人；一般做项目经理的身边都有一帮长期下属，除非你第一次当项目经理是孤家寡人。
考虑到团队磨和的问题，找寻合作过几个项目的搭档人员是上上之选，
4、搞好团队建设
首先让各项目团队成员了解项目目标，达成共识；其次集中办公，便于交流，防止各自为政；再次进行该项目所需要的专业知识培训；第四进行定期活动聚会缓解工作压力。
5、搞好质量、成本、进度和范围之间的平衡
项目四约束彼此互相影响，必须在四要素之间作好平衡；为了防止在项目进行中出现争议，最好在项目开展前确定优先权，质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，这样在进行项目过程中，遇到关键问题，就会识大局。
6、作好分包商的管理工作
通过招投标选择合适的分包商，主要管理分包商的进度和质量，使其不会对总包项目构成影响；和分包商打交道要坚持2个原则：
1、给其合理的利润；有些公司往往为了自身的利润，而不顾分包商的利益盲目压价，结果得到了一些质量较次的产品；2、款项不要轻易出手；严格按照分包合同进行付款，建立付款台帐，防止分包商供应出现问题调度不灵。
7、项目进展监控得力
项目进行过程中，不会完全按照项目计划的正常进行，他总会发生一些不测情况，有些可能是重大风险。
需要采取调整措施。
运用项目管理软件对项目进行计划、跟踪、监控、调整管理，但不要完全依靠软件，软件只是提供信息，减少手工劳作提高效率，做决策的最终还是人。
8、充分利用公司资源
项目管理是组织管理的一种形式，也可以说是一种良好的工具；项目环境既是独立的，同时也是依附于组织形式的。
不能脱离组织而独立存在，组织的人事政策、薪酬制度、办事程序可以为项目制度的制定提供有益的参考；有时候也制约项目的开展，要注意到这一点，项目的制度和某些政策在不违反组织程序的前提下，根据项目独特的特质，可以有些适当变通。
每个项目经理都渴望成功，但有时候可能不能尽如人愿，但只要我们努力了，最终结果只能是一种感慨；项目成功了会有一种自豪感，项目失败了总结经验从头再来，项目经理本身就是一个富有挑战性的职位，既然我们选择了他，就要无怨无悔一直做下去项目整体管理的正规军需要制定项目章程，制订项目管理计划，对项目进行指导和管理，监控项目执行，甚至还要负责实施项目整体变更。
最后一个环节，就是项目收尾。
战斗结束，优秀的指挥官总是要清扫战场，总结经验，以及犒劳士兵。
这里我们主要讨论项目计划。
项目管理培训
古人曰，要有的放矢。
任何项目，都必须分清对象，对项目干系人进行分类，并明确重要项目干系人对项目的要求与期望。
有的时候，某些项目干系人的期望可能并没有写在项目的合同中，甚至可能在项目开始的时候，根本就不存在这个人。
作为项目经理，甚至是公司的管理层，一定要在项目执行的过程中，仔细观察和分析，充分利用各种资源，制定好项目章程。
在项目干系人发生变化的时候，一定要及时调整相应的项目章程。
以电信项目为例，电信项目是为了满足企业网络运营需要而存在的，当然大部分是运营商，项目的目的往往非常清楚，对产品的要求也很清楚，但是网络质量在那个阶段要达到什么要求往往有较大区别。
根据不同运营商的特点，其项目干系人也不一样，建设部门和运维部门考虑问题的角度可能不一样，因此其期望也不一样。
可能建设部门希望全面覆盖，而运维部门则可能强调一定不能影响正在运行的网络。
规划部门可能希望面面俱到，而运维部门则可能要强调重要客户的覆盖和维护成本。
因此，在电信项目中，项目章程一定要考虑计划部、规划部、建设部、运营部等方方面面的项目干系人的需求与期望。
制定好项目章程后，接下来，就要制定项目管理计划。
良好的计划是成功的一半。
在项目管理过程中，对于大项目和项目组合，尤其如此。
例如，某交通枢纽项目，包括东广场、西广场、新区大道改造、周边市政道路和枢纽配套建筑。
这一在建的亚洲最大的交通枢纽工程，仅东广场就包括二十二个子系统，项目工期又短，如果没有计划，那根本是无法按时完成的。
当然，对于一些很小的项目，可能很多项目经理根据自己的经验，往往凭感觉就完成了，根本用不着什么计划。
但是，这绝不意味着，项目管理计划是可有可无的。
一、项目计划是必不可少的项目管理者联盟文章
任何一次战斗，作战计划都是至关重要的，任何一个项目，其项目计划也是同样重要。
虽然项目计划并不能保证项目的成功，但是没有项目计划，项目则一定会存在问题。
这好比金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。
在电视连续剧《我的兄弟叫顺溜》中，为了射杀日本华东军司令员石原，新四军制定了周密的作战计划：
严明纪律。
无论如何，不能暴露自己。
项目经理圈子
多处布点。
在每一条可能的通道上不知火力，严阵以待。
明确职责。
只有目标出现，并在射程之内时，才能开枪。
项目经理博客
如果不是这样，假如顺溜提前暴露身份，那结局恐怕就大不一样了。
老子说，治大国如烹小菜。
部队作战如此，项目管理亦如此，因为道理是相通的。
二、如何判别项目计划是否成功
项目计划的成功与否，从项目的工作任务分解表（PMP体系叫WBS，Prince2体系叫PBS,下面都以WBS举例）可以看得一清二楚。
项目的工作任务分解表做好了，其他的工作就有了依据，否则就是凭空拍脑袋。
说得更清楚一点，WBS就是一定要足够详细，详细到你可以准确到指派具体人员和计算相关费用的地步。
例如一个CDMA项目，如果你的WBS能细化到每一个BTS的安装、调试、验收，那么你的计划可能就足够好了。
项目经理博客
我在中兴通讯印尼代表处工作的时候，为了确保Telkom的某CDMA项目的顺利执行，我把项目经理、技术经理、工程经理、物流人员、财务人员等组织在一起，整整研究了两个星期，最后拟订出一份详细到每一个基站站点、每个物流环节和每个月的项目费用的WBS，给项目的顺利执行提供了有力的保障。
很多项目经理不做或者不愿意认真做WBS，总觉得差不多就行，凭经验觉得应该不会有问题，结果墨菲定律总在那里等他。
当然，项目计划并不是一成不变的，在项目执行的过程中，需要根据实际情况不断调整和更新，但是很多项目经理往往不愿意做这个工作。
三、如何制定项目计划项目经理圈子
计划的重要性虽然毋庸置疑，但如何才能做好计划呢?
孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。
要想做一个好的作战计划，如果不了解敌情，不了解当地的环境，恐怕是无稽之谈。
我们都知道凤雏先生庞统是怎么死的，更知道庞涓是怎么死的，但是在做项目，尤其是国际项目的时候，很多人却忽视了对项目环境的深入了解。
比如说，印尼有四个大岛，还有一个与东帝汶共同治理的新几内亚岛，每个岛屿的交通状况，分包商资源，供应商资源，当地消费水平，工资水平，当地的地质特征（如地震、火山），是否有国际港口等等，这一系列的基础数据都是必须有的。
如果没有这个基础数据库，项目执行是肯定不可能顺利的。
没有调查就没有发言权，仔细想想，什么事不是这样呢?
大意失荆州的关云长，最后把命都丢了，而且丢在无名小卒的手里，其实也是对对手的实际情况了解不够，冒然进攻后陷入困境的。
转自项目管理者联盟
现在，不少公司拓展海外业务。
对于一个国际项目，具体来说，首先一定要保证项目核心团队认认真真的阅读合同，尤其是工作界面，责任矩阵、违约罚款等条款。
如果马虎了事，一定会惨败收场。
由于大部分合同是外文的，有些词句尤其需要推敲。
中兴通讯在印尼与金光集团合作的过程中，某项目曾因为对一个词的理解不一致，结果导致该供应商需要安排20人在现场值守和维护，人力资源一度紧张，费用也远远超出当初的预算。
项目经理博客
所有这些都告诉我们，只有准备工作做扎实了，才有可能做好项目管理计划。
古人说一分耕耘，一分收获，真是一点不假。
当然，制定项目管理计划也有一些方法和工具。
例如，甘特图、计划评审技术，SWOT分析，5W2H方法，SMART原则等。
但是，做好项目计划，你并不需要懂得所有这些方法。
SMART原则和SWOT分析的内在道理是一致的，这就好比读书，一个人不可能读完所有的书，有些书可能内容不一致，但实际上说的是同一件事，同一个道理。
关键在于你的熟练程度，道理是相通的。
如果你还迷恋于招式和套路，说明你武功不高。
高手已经能把所有的招式和套路运用自如，因此能达到无招胜有招的境界。
项目经理圈子
当然，要熟练掌握制定项目管理计划的技能，绝不是一天两天的事情。
古人早就告诉我们，冰冻三尺非一日之寒。
如果不结合实际进行大量实践，任何原理和方法都是纸上谈兵。
我们不可能要求每个人都能跟张无忌一样，悟性那么高，实际生活中，往往需要付出百分之九十九的汗水。
熟练掌握制定项目管理计划的方法之后，如果还能借助一些现代化的工具，那自然会事半功倍。
我们都知道，P3（现在其软件版本已经V6了）是业界一个很好的做项目计划的软件平台。
当然，野战军和游击队可能买不起良好的装备，微软的Project软件就凑合着用吧。
项目如果不是很复杂，可能连微软的Project都不需要，Excel表格就能对付。
四、项目管理系统或软件的本质
一把锄头，不管你如何描述，如何使用，它始终是一把锄头，绝不可能自动帮你挖土。
不管是Excel、Project还是P3，或者企业内部的项目管理系统，如果对项目管理的精髓不理解，反而会降低工作效率，造成不必要的浪费。
很多企业花费了大量的人力、物力建设自身的项目管理系统，但真正使用项目管理系统时却流于形式，有些仅仅是应付，应付客户或者公司的相关文档管理制度的要求。
项目经理还是我行我素，做自己想做的，按自己的意愿或经验行事，与项目管理系统不相干。
结果导致两条腿走路，实际的项目管理与项目管理系统严重脱节。
如果是这样，项目管理的信息化无疑是失败的，可是很多企业却以为有了项目管理系统，项目管理的水平就会得到大幅度提高，实际上，这是不可能的。
而这种案例，实在是数不胜数。
我们都知道我国的医疗改革失败了，不妨再举一个医疗的案例。
美国自上世纪70年代就已诞生第一批电子健康档案，可直到2005年，仍只有约24%的医生使用，且只有9%的医生能有效使用电子健康档案相对复杂的功能系统
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