深业物业自评报告.docx
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深业物业自评报告
深业物业自评报告
深业集团（深圳）物业管理有限公司
企业品牌管理体系自我评价报告
1．组织的管理的构架情况如何？
（1）公司的组织架构：
公司围绕“优质服务、绿色环境、安全生产、持续改进”的质量方针策划和搭建高效组织架构，确保“以客户为关注焦点”管理思想的实现。
公司组织架构管理模式为直线职能制，分公司领导层（总经理、副总），职能部门、分公司、管理区和管理处三个管理层级。
（公司组织架构图附后，详见附件1）
（2）公司领导班子简介：
陈多，男，46岁，汉族，籍贯湖北，研究生学历，工程师。
曾任深圳鹏基物业公司董事副总经理；深业集团（深圳）有限公司开发部经理；深业集团（深圳）有限公司总经理助理兼深业集团（深圳）物业管理有限公司董事长；现任深业南方地产集团副总经理、深业物业公司董事长兼总经理。
杨明，男，52岁，汉族，籍贯广西，研究生学历，高级经济师。
曾任广西地矿厅政策法规处副处长；深业集团（深圳）有限公司办公室主任；深业集团（深圳）物业管理有限公司总经理、党总支副书记；现任深业物业公司党总支部书记。
刘克，男，49岁，汉族，籍贯河北，研究生学历，高级政工师，经济师，中国物业管理师。
曾任大中华集团（深圳）公司行政部总监，兼任下属深圳新港物业管理公司总经理；深圳市招商物业管理公司经营部经理；深圳市鹏基物业管理服务公司副总经理；现任深业物业公司副总经理。
胡小君，男，47岁，汉族，籍贯广东，研究生学历，工程师。
曾任深业集团（香港）马来西亚合资公司总经理，深业控股业务部副经理，深业物业管理公司副总经理，深业集团（深圳）有限公司工程部经理；现任深业物业管理公司副总经理。
肖武春，男，37岁，汉族，籍贯江西，研究生学历，经济师，中国物业管理师。
曾任深业物业公司管理处主任、总办主任、总经理助理，青岛深业房地产发展公司董事副总经理兼青岛深业物业公司董事总经理，深圳市鹏基物业管理服务公司副总经理，深圳鹏基（集团）公司办公室主任，西安深业房地产发展公司董事副总经理、总经理兼西安深业物业公司董事总经理；现任深业物业公司副总经理。
廖文杰，男，45岁，汉族，籍贯广东，大学本科学历，经济师，物业管理师。
曾任深圳市鹏基物业管理服务公司机电工程部副经理、企业管理部部长、ISO9000办公室主任、企业发展部部长，深圳市鹏基物业管理服务公司苏州、昆山、常州、丹阳分公司总经理，南京鹏基物业管理服务公司常务副总经理兼南京地铁鹏基物业管理公司总经理，深业物业公司大工业区分公司经理；现任深业物业公司副总经理。
2．组织的文化是什么？
包括组织的远景、使命及核心价值观。
（1）公司的愿景：
成为中国物业服务行业的引领者
（2）公司的使命：
生活因我们而不同（致力提升客户的生活品质、工作品质）
（3）公司的价值观：
诚信负责、团结协作、专业进取、精益求精
公司以“生活因我们而不同”为使命，致力提升客户的生活品质、工作品质，公司确立“成为中国物业服务行业的引领者”的企业愿景，不断改进服务质量、提高管理水平，借助现代化的管理手段，提供给业主（客户）全方位、一体化的物业管理服务；公司秉着“诚信负责、团结协作、专业进取、精益求精”的价值观，鼓励并关注员工的发展，积极创造机会提高员工的综合素质，努力建设一支专业、学习、高效的工作团队；公司在“脚踏实地抓管理，精益求精创品牌”的同时，培植和营造“开放、向上”的企业文化，实施品牌工程，树立品牌形象履行品牌承诺，丰富品牌内涵。
近年来，公司在“全力服务地产”工作方针的指导下，整合资源，重构运行机制，加强队伍建设，公司呈现出“向好、向上、向旺”的发展势头。
展望未来，我们将一如既往地以创造和谐社区、和谐企业、和谐行业、和谐社会的目标为己任，为推动中国物业管理行业的发展与进步不懈努力。
3.组织面临的主要战略挑战是什么？
包括运营、人力资源、业务和全球化挑战。
（1）宏观环境与行业状况分析
发展经济和维护社会稳定，是中央各项工作的重点。
改革开放以来，作为国民经济的支柱性产业，房地产业保持了高速发展的态势，对中国的经济增长起着举足轻重的作用，1997-2008年间，房地产开发投资对GDP增长的贡献率由6.32%增加到13%，其增长速度和贡献率在各大主要行业中排在前列。
2008年，受到宏观经济下滑、房地产业深度调整的影响，各项经济指标均有较大的下降，1-12月，全国商品房销售面积6.2亿平方米，同比下降19.7%，商品房销售额24071亿元，同比下降19.5%。
即便如此，全年仍完成房地产开发投资30580亿元，同比增长20.9%，远高于GDP增长速度和其它大部分行业的投资增速。
2009年，随着国家各项刺激经济政策出台，房地产业逐步复苏。
1-5月，全国商品房销售面积24644万平方米，同比增长25.5%。
商品房销售额11389亿元，同比增长45.3%。
可以预见，在相当长的一段时期里，房地产业作为国民经济的基础性、先导性、支柱性产业的地位是不可动摇的。
近十年来房地产业的高速发展、中国年均经济增长及城镇居民可支配收入10%的增幅，给物业管理行业带来了巨大的发展空间。
据不完全统计，目前全国实行物业管理的房屋面积超过100亿平方米，物业管理覆盖率已接近50%，北京等较发达城市的覆盖率达70%，深圳、上海已达90%以上。
以上3座城市物业管理企业创造的产值已占当地国民生产总值的2%左右，全行业产值已达到数百亿元，并以每年20%以上的幅度递增。
全国物业管理企业已超过3万家，其中一级资质企业300多家，从业人员超过300万人。
可见，物业管理在我国发展快速，市场广阔，潜力无穷。
然而物业管理行业在快速发展的过程中，也遇到诸多的困难和压力，暴露出一系列的问题和矛盾：
行业公信受到质疑；相关主体矛盾频发；有关制度尚待落实；市场机制有待完善；执法困境没有解决；行业风险日益加剧。
在当前经济全球化加快、市场竞争加剧和WTO环境下，国外先进的物业管理企业纷纷进入国内，这些都使得我国的物业管理企业面临激烈的市场竞争。
而当前席卷全球的金融危机已对实体经济产生了巨大的冲击，2008年世界经济已明显放缓，下行风险逐步加大。
预测2009年全球经济增长率为2.2%，发达经济体经济2009年将下降0.3%。
全球物业管理企业都将受到金融危机的影响，中国物业管理行业同样不能独善其身。
从长远来看，物业管理作为一种新的产业类型已在社会化分工中被逐步认同，走产业化发展之路成为物业管理的必然趋势。
国家的“十一五规划建议”提出“积极发展社区服务等需求潜力大的产业”，“加强和谐社区建设，倡导人与人和睦相处”，“积极发展就业容量大的劳动密集型产业、服务业”等。
国家政策、时代发展，给物业管理提供了大有作为的空间。
预计未来几年，住宅物业管理作1.迅速增长的市场
2.国家政策、法律法规的逐步规范和完善
3.业主对物业服务的认识的提高
4.物业服务有大量需要填补的空白
5.社会专业化程度及专业服务水平的提高
6.先进的物业服务理念、管理工具的引入
1.发扬自身优势，足以同标杆企业抗衡
2.依靠政府建立行业规范，形成社会化竞争机制
3.确立物业企业科学发展观，完善市场
4.政策调控，为物业企业留有可操作空间
5.加强沟通协调，实现开发商、物业企业共同发展
6.积极承担社会责任，促进行业良性发展
1.加强专业培训，提高管理和服务人员素质
2.通过考察交流引入先进的物业理念、管理工具
3.诚信方便业主，提高服务质量
4.提高创富能力，建立新的赢利模式
5.完善风险控制机制，降低经营管理风险
6.针对物业形态建立管理流程体系数据库
威胁（threats）
ST
WT
1.国家未建立权威的物业管理标准
2.业主”低价格高要求”心态
3.舆论的负作用
4.工资调整与物业价格不动的矛盾
5.国际物业企业着力推行本土化战略
6.民营企业带来的冲击
1.严格执行物业服务收费标准
2.通报各类情况，让服务工作透明化
3.注意和业主、居委会三位一体沟通
4.积极运用媒体进行正面宣传
5.探索新的物业服务模式
6.在企业成长过程中，保持运营活力和市场敏感性
1.推进品牌战略，创建行业知名品牌
2.贯彻物权法，制定实施相适应的运行规范
3.通过市场运作实践，推进规范服务
4.与行业标杆企业交流互动，学习先进服务理念
5.向服务集成商转变，加快专业外包步伐
6.丰富社区服务，提高生活品质，建设和谐社区
物业企业在中国的发展历史不长、发展格局不平衡、发展环境不成熟，运用SWOT理论对物业企业的内部能力、外部因素细化分析，我们可以从物业行业总体、物业企业个体采用战略实施和控制理论研究企业的发展战术，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的技战术问题。
（3）公司发展战略
总体战略：
到2011年底，深业物业成为中国物业管理行业的引领者之一，公司致力于培育具有创新性的企业文化，打造高素质的专业人才队伍，并形成以此为基础的核心竞争力。
公司管理面积达到1500万平方米，经营总收入达到1.5亿元，利润突破1000万元。
战略目标分解：
根据平衡计分卡原理，结合深业物业特点，制定企业战略目标如下。
财务
客户
流程
学习/成长
1.公司经营收入：
1.5亿元
2.公司利润总额：
1000万元
1.客户满意度:
98%
2.市场份额:
0.1%
1.投标成功率:
50%
2.考核达标率:
80%
1.员工满意度:
80%
2.员工合理化建议的数量:
100条
3.员工培训率:
98%
竞争战略：
A、住宅项目以深业南方地产集团新开发项目为主，全力服务深业南方地产集团，共同打造深业地产品牌，巩固与深业南方地产集团的战略联盟关系；
B、外部市场项目以单业主类型物业（如政府物业）、高端住宅物业项目为主。
以个别重点项目为突破口，以点带面，带动该类型物业市场的全面发展；
C、提高创富能力，以常规物业服务项目为依托，丰富、拓展社区服务，为客户创造价值，做到常规物业服务与社区服务相互促进、协调发展。
（4）公司发展战略的实施
深业物业发展战略以三年为周期，并根据企业发展战略逐年进行滚动调整。
即在规划实施的第一年后，对后两年规划内容和主要目标要进行必要调整，并研究提出新的第三年规划目标，形成新的三年发展规划。
2009-2011年为公司战略规划的一个周期，各年份战略目标如下：
2009年，公司管理面积达到1200万平方米，经营总收入达到1.1亿元，利润达到600万元。
2010年，公司管理面积达到1350万平方米，经营总收入达到1.3亿元，利润达到800万元。
2011年，公司管理面积达到1500万平方米，经营总收入达到1.5亿元，利润突破1000万元。
企业发展战略的制定实施涉及到企业的方方面面，是一个长期的系统过程，它的成功实施，需要系统内部各支撑模块的适时调整与实现。
可以说，没有支撑模块的成功实现，就不可能有成功的战略实施。
尤其是当今时代，企业发展的成败关键在于人才的引进、培养与使用。
因此，从技术层面上，我们建立了一套以人力资源建设为核心的企业发展战略实施支撑系统，包括：
企业发展战略——企业的长期经营发展战略，包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等；
管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。
制订公司的管理流程、管理制度、管理表单；
组织结构设计——进行组织结构设计，确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现代企业制度设置公司部门机构。
职能分解——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务；
岗位设计——对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称；
岗位描述——编制岗位说明书，对公司主要岗位的职责范围、主要权限、任职条件等给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度；
岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能；
薪酬体系设计——规划公司的薪酬、福利等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧；
目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据；
绩效考核——设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展;
人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划、员工的培训与教育制度与计划等。
其次，加强组织保证与执行的力度。
在一个企业中的任何一个计划或方案，无论其本身有多么好，如何没有领导的高度重视，没有企业全员的共同参与和积极执行，那么再好的方案也都如同垃圾一样，对企业没有任何作用。
因此，本项目能否成功实施，或者说实施的成功度到底有多大，关键还在于公司上下全体人员的认可与执行。
这一关突破了，项目实施的最大障碍也就消除了。
第三，资源的保证。
企业的任何一个活动都是需要消耗资源的，而所占用资源的多少也直接影响着活动的成败。
企业战略实施的好坏直接关系着整个企业未来的整体发展，使企业在正常经营运作过程中的头等大事，因此需要而且也应该占用较多的企业资源。
所以，在本项目的实施过程中，应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业战略的顺利实施。
最后，任何一个企业或组织发展战略的制定与实施都时时地受着其所处的外部环境的影响，而外部环境又是一个随机的、动态变化的过程，这种过程我们是无法精确把握的，因此，我们企业战略的实施也应该是一个动态调整的过程，要注意及时把握企业内外部发展环境的变化，跟踪最新市场动态，在必要时对现有战略进行适当的调整与修改，这样才能真正发挥管理体系的作用，真正建立起企业的灵活运作机制和适应现代市场竞争条件的核心竞争力，才能保证企业最终目标的实现。
4.组织的主要产品和/或服务是什么？
这些产品和/或服务在行业中所处的地位如何？
公司的主要产品和/或主要服务是：
物业管理全委服务和物业管理顾问服务。
物业管理全委服务在行业中占主导地位，物业管理顾问服务处于次要地位。
目前位居深圳行业第十名。
如下图所示：
产品和/或服务目录：
序号
产品类型
行业地位
产品项目
1
物业管理全委服务
深圳行业第十名
维修服务
电梯服务
清洁服务
绿化服务
消杀服务
秩序维护服务
停车服务
社区文化服务
房屋租赁服务
2
物业管理顾问服务
深圳行业第十名
咨询式顾问服务
驻场代管式顾问服务
培训服务
5.组织主要的技术、设备是什么？
其先进性如何？
（1）公司可根据客户的需求提供不同的物业管理服务内容组合：
物业管理前期服务、物业接管和入伙服务、公用设备及设施管理和运行、电梯养护、消防、保安、清洁、消杀、绿化、社区文化等服务及户内维修、洗衣等特约服务。
（2）公司是物业管理一级资质企业，有大批管理、经济、技术方面的优秀管理人才和机电、电梯、消防、绿化方面的专业操作人员，能做到持证上岗，能力和意识胜任岗位工作要求。
（3）公司主要产品是物业服务，技术设备不是决定公司服务产品优劣的决定性因素。
但提供服务必要的各种专业设备和专业工具仍是需要的，公司在这方面的配备主要有电工设备工具，保安设备工具，办公设备等，这些设备达到同行业的领先水平，性能先进可靠。
（4）设备有公司OA办公系统，财务自动结算系统、停车场自动道闸系统、电子监控和门禁系统、电子巡更系统、火灾自动报警及灭火系统等。
专业工具有各类电梯维修器械、机电维修器械、绿化工具、清洁工具、消杀工具、保安用具等。
（专业管理设备设施详见附件2，服务流程目录详见附件3）
6.组织的主要顾客群和/或市场分布是怎样的？
他们对组织的产品和/或服务有什么主要的要求？
公司的主要顾客群是：
房地产开发商、政府行政单位、住宅业主和住户、办公楼业主和用户、工业区业主和用户。
市场地域分布图如下：
对组织的产品和/或服务要求是：
客户满意度≥90%
管理费及时收缴率≥95%
员工培训达标率≥98%
年重大有效投诉率≤2‰
投诉处理率100%
有偿服务维修及时率≥90%
设备设施维修质量合格率100%
电梯维修及时率≥90%
绿化成活率≥98%
重大治安责任事故0次
火灾责任事故0次
7.组织的主要的供应商和代理商或服务网络是什么？
是如何对他们进行管理的？
（1）公司将采购活动分为物品采购和服务采购，分别称作采购和业务分包，相应把供方分别称为供应商和分包商。
供应商和分包商作为公司业务活动的相关方，公司将其作为公司业务活动的一个重要组成部分，纳入公司的书面化的管理体系，在质量管理、环境管理、职业健康安全管理等方面进行系统性的考虑，以维持战略性合作伙伴关系，达成双赢，共同发展。
（2）物业管理服务中的清洁、绿化、消杀、电梯维修、水池清洗等服务进行外包。
经营部是管理的归口部门。
（3）公司所有部门（管理处）办公用品、劳保用品采购由行政部集中管理。
（4）经营部负责对专业物品供应商和服务采购分包商的评审。
（5）行政部负责对办公用品供应商的评审。
（6）经营部、行政部经过调查和评审，整理形成《年度合格供应（分包）商名单》，交分管副总经理审批后发放到各部门（管理区/处）。
采购部门从《年度合格供应（分包）商名单》中选择供应（分包）商。
（7）如供应物品或提供的服务不符合要求，影响到物业管理服务质量的，采购部门应报告相关部门立即取消该合格供应商资格，形成新名单发放到各部门（管理处）。
（8）每年末，管理部对公司供应（分包）商进行评审，取消不符合要求的供应商的资格，整理形成新的名单发放到各部门（管理处）。
8.组织的产品和/或服务的市场占有率（市、全国行业）情况如何？
处于什么样竞争位置?
包括组织在行业内的规模和发展，组织竞争对手的数量和类型，超越竞争对手的因素是什么？
公司在深圳市的管理面积219万平方米，与市行业管理总面积33200万平方米之比即市场占有率为0.66%。
综合排名居深圳市第十名。
公司在全国行业内管理面积为1135万平方米，市场占有率为0.1%。
发展方针是“服务上级地产并对外有序拓展”。
目前，竞争对手有三家是：
中航、龙城、万厦等三家物业管理公司，各企业情况对比如下表：
企业性质
注册资金
管理面积
主要证书
项目主要
来源
中航物业
国营
2000万元
3000万
平方米
三体系认证书
国优证书
政府采购
外部开发商
龙城物业
民营
1500万元
1300万
平方米
三体系认证书
国优证书
政府采购
万厦居业
国营
500万元
2500万
平方米
三体系认证书
国优证书
外部开发商
深业物业
国营
500万元
1135万
平方米
三体系认证书
国优证书
上级开发商
政府采购
超越竞争对手的因素是：
（1）适应市场竞争需要，参照目前深圳国家一级资质物业企业的情况，将企业注册资金增资到2000万元。
（2）关注政府采购和业主委员会招标信息，调整市场拓展方法。
对市场业务工作进行拆分再组合，将现有管理处变成市场信息收集等前沿，区域负责人要兼顾业务，增加市场信息来源。
发展部着重策划和标书制作等组合工作，提高项目中标率。
9.组织的产品和/或服务的质量抽查情况如何？
包括内部的质量检查和外部的质量抽查情况。
公司有一整套服务质量检查体系。
（1）公司对于服务质量的检查分内部检查和第三方检查两种形式。
对于每个管理项目，内部检查分为五个层次，①班组长岗位检查；②管理处主任检查；③管理部定期检查（每季度）；④内部审核；⑤管理评审。
A、现场检查，通过岗位检查和管理处负责人每周的全面检查，可以发现现场服务工作中质量问题，并及时采取纠正和预防措施，改进服务。
B、部门检查，管理部每季度对每个管理处进行进行集中考评，考评分过程检查和现场检查两部分进行，过程检查主要通过抽查主要服务过程的记录来验证管理处各项工作过程是否符合标准。
现场检查是检查服务的效果。
检查后管理部根据检查记录和考核评分标准，得出管理处的考评分值。
考评结果在公司内部网络上公布，考评中问题，由管理处限期整改，管理部对整改结果进行验证。
C、内部审核，管理部每年组织一次内部审核，对象为管理层、公司职能部门、管理处。
审核依据为ISO9001、ISO14001、OHSAS18001标准、公司管理体系文件、相关法律法规等，审核覆盖管理体系标准的所有条款，通过审核发现不符合，寻找改进的机会。
管理部分析审核结果，形成内部审核报告，由管理者代表批准后发布到各部门。
D、管理评审，总经理每年组织各部门进行管理评审，对公司发展战略、目标、经营状况、服务质量状况（内审结果）、客户满意度调查情况、行业发展趋势、竞争对手情况等进行综合评价。
提出改进的建议，形成管理评审报告。
（2）第三方审核，公司每年委托专业的管理体系认证机构对公司质量/环境/职业健康安全管理体系进行审核，评价管理体系的符合性和有效性。
（第三方审核报告见附件4）
（3）内部检查情况
A、通过内部五级检查体系的有效运作和不断持续改进，公司管理体系运行良好并得到有效保持，近三年未发生一起责任重大的安全事故（火灾事故、刑事案件、人员伤亡事故）。
未发生一起重大环境和职业健康安全事故。
B、1998年至今，公司管理体系在历年的第三方审核中，为发现严重不合格项。
10.组织的人力资源情况是什么？
包括员工的教育水平结构、协作单位、合同工雇用情况，以及特殊的安全要求。
（1）公司现有在职员工1897人，其中管理类人员245人、技术类人员227人、操作类人员1425人。
深圳地区（含大工业区）有1185人，其中管理类人员169人、技术类人员132人、操作类人员884人；外地分公司有712人，其中管理类人员76人、技术类人员95人、操作类人员541人。
（2）员工知识学历构成情况：
研究生（硕士）学历6人，本科学历61人，大专学历132人，中专（高中）及以下有1698人。
管理层级构成情况：
公司领导9人，经理（副经理）25人，经理助理、管理处主任（副主任）、主任助理36人，中共党员53人。
专业技术人员构成情况：
高级职称3人，中级职称31人，初级职称18人。
技能操作人员构成情况：
技师、高级工67人，中级工81人，初级工53人；
（3）员工全部签订劳动合同，其中83人签订无固定期限劳动合同；人事档案关系在深业集团的正式工有73人（干部27人，职工46人）。
（4）公司有特殊安全要求的岗位有：
安全主任25人，电工、电梯工、消杀员共233人，均持证上岗。
11.组织运营的所需遵守的主要法律、法规及其他要求有哪些？
包括产品方面、环保方面、职业安全及健康方面，行业要求，财务方面等。
公司建立了获取、识别、更新法律法规与其他的渠道，确保本公司的活动、产品和服务过程符合相关法律法规和其他要求。
主要体现在公司的《质量管理体系》、《环境管理体系》、《职业健康安全管理体系》中。
主要控制程序有：
法律法规和其他要求控制程序、合规性评价控制程序；相关文件与记录表格有：
《适用法律法规和其他要求及符合性评价表》。
（《适用法律法规和其他要求及符合性评价表》见附件5）
12．组织对企业的品牌如何进行管理，以提升品牌价值？
在品牌管理方面，公司始终坚持将品牌建设与企业经营发展战略紧密联系起来，把品牌建设工作摆在公司年度工作计划的前列，通过卓有成效的品牌建设来提升企业核心竞争力，提升企业知名度和美誉度；坚持将品牌建设与企业文化建设结合起
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