我国养老机构委托管理外包模式的实例分享.docx

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我国养老机构委托管理外包模式的实例分享

我国养老机构委托管理（外包）模式的实例分享

为什么要来谈谈“养老”委托管理（外包）模式的问题呢？

根本原因是养老机构提供的是复杂性和高难度的养老服务，涵盖了住宿、餐饮、家政、娱乐、护理、医疗等各个方面，因此需要具备高度的综合性、跨行业性的复杂性管理能力。

同时，每天24小时，面向特殊的人群——老人，因此又具有较高风险性。

一、养老机构委托管理（外包）模式成立的基础

养老机构业务的外包模式，在客观上，存在着两个比较优势：

（1）专业性的比较优势

由于是跨行业的综合性服务行业，其中的每一行业，都具有很高专业性，都存在该领域“专业”的从业者。

而对于委托方来说，很难在短时间达到各个领域管理能力和人才队伍的高专业性，有些领域，甚至长期也很难达到。

因此，专业性的比较优势，使更专业的从业者作为受托方成为可能。

（2）成本的比较优势

外包存在的第二个基础，是成本的比较优势。

能够使养老机构某块业务外包，对于委托方和受托方来说，应该都具有“经济性”。

作为委托方，将业务外包，比自营，成本更低，或者至少是相等。

作为受托方，由于具有更高的管理专业性，在管理中产生了效益，通过连锁和规模效应，也产生了更高的效益，达到盈利或至少收支平衡。

此外，还有一个很重要的因素，是外包模式成立的基础——风险的转移。

养老服务的高风险属性，使委托方有意愿将业务委托给具有更高风险管控能力的受托方进行管理。

作为受托方，由于上述所说的“专业性”，通过各种方式，可以将风险降低到非常低的水平，即降低了风险发生的概率和损失额，也就自然提高了盈利能力。

二、委托管理的内容

根据养老机构管理所涵盖行业和业务种类的不同，至少有如下业务模块可能采取外包形式：

餐饮、洗衣、护理、社工、医疗、物业，以及整体外包。

在养老机构的实际运营中，有些模块的外包已经形成了固定的模式，经过多年打磨，相对来说运行良好。

另一些模块的外包虽然国外广泛存在，但在我国仍处于开始探索阶段。

更有一些公司专门从事整体外包。

下面逐一做简要介绍。

餐饮外包

在日本，养老机构的餐饮外包普通被采用，有专门的餐饮公司针对养老机构提供餐饮服务。

在我国，一些餐饮公司开始尝试提供机构或居家老人的餐饮服务，而面向养老行业的餐饮，其实属于“团膳”的一个客户类别，真正具有竞争力的，是具有规模效应的“团膳”企业，即专门从事提供“团体餐”服务的餐饮公司。

团膳企业，在有效控制餐饮成本，达到较高标准的餐饮质量方面，有着独特的管理优势。

面向养老机构团膳的特点：

a）全年无休息日。

b）“四个有限”：

有限的时间、有限的空间、有限的价格、有限的消费人数。

c）餐饮产品的经营品种相对固定，因受价格限定因素，创新和新品的开发有一定的局限性。

d）餐饮产品的销售价格相对较低且稳定，即便在此期间出现物价大幅上涨，对老人的餐饮收费亦很难涨价。

e）消费者就餐时间非常集中且短暂，在此时间段内对服务速度和现场协调管理水平要求较高。

f）运营管理。

因其就餐人数、时间等因素相对固定，可事先统筹安排、可相对按量生产加工及销售。

g）沟通协调的重要性显得特别关键。

团膳服务不同于中餐酒楼等商业性餐饮企业，在日常管理中供需双方不断沟通、调整对各项质量的提高和完善。

h）因其就餐人数相对固定，故效益性比较稳定，也可预测。

但是利润较低。

据笔者了解，有不少养老机构，已经将餐饮部门外包，但效果却大相径庭。

区别就在于对养老机构餐饮部门管理的理念不同。

委托方觉得餐饮不赚钱、又不好管理，找了并不专业、并且以营利为目的的餐饮公司管理，双方均承担了对“盈利”较高的压力，最后挤压的是老人餐饮的质量，对机构的入住率产生了重大的负面影响，最后结果还是降低了机构的盈利能力。

也有成功的例子：

比如北京市海淀区四季青敬老院、某地产企业投资的养老机构，聘请了专业的团膳公司外包合作，由于双方对养老机构餐饮管理的理念、盈利性目标达到了共识，已经形成了双赢的局面（聚焦“养老机构餐饮管理”的院长班课程将在7月30、31日在北京开班，详情请回复“1”查看）。

实践中，也有相当多养老机构并不赞成将餐饮部门外包，主要是出于保障餐饮质量可控，并且餐饮部门难以盈利的考虑。

往往亲自聘请优秀厨师，每一环节由自己进行管理，但通常遇到成本比较高，人员具有流动性、不稳定，机构餐饮——辛苦、不赚钱、并且很多管理结果并不理想等问题。

优秀的团膳企业，由于积累多年的管理能力，往往能够在同等价格水平下，更有效控制成本，或在同等成本下，提供更高质量的团体餐，在卫生、安全等各方面，管理得更加专业。

洗衣外包

养老机构需要洗涤的衣物，可以分成老人个人衣物，和配套设施物品、如床上用品、窗帘等大宗物品。

对于老人个人衣物，老人自行洗涤、或由小型洗衣机分别洗涤，比较灵活、卫生。

但对于大宗物品，可以交由外部专业公司进行洗涤。

对老人使用物品的洗涤，需要更专业的消毒、清洗过程，并且由于洗涤量比较大，外部专业清洗公司更具有规模优势。

在日本，面向养老机构的物品洗涤公司，也是一类专业的外包公司。

在北京，如第一社会福利院、第四社会福利院等机构，也将大宗物品的洗涤外包出去。

护理外包

介护服务（日本称介护服务，我国一般叫护理服务，包括生活照料、生活护理等所有非医疗性服务），是养老机构的一个核心业务模块。

涉及服务人员数量最多、直接影响老人满意度、具有一定收益性，也是风险最高的业务模块。

机构管理者，往往出于两种考虑，将护理外包出去。

一是自身不具备服务队伍、管理能力，二是觉得自身经营风险太大、风险控制能力差，希望将风险转移给第三方。

护理外包的模式，又分为人员派遣和整体护理外包两种方式：

人员派遣，是指很多机构，希望仅仅通过外包，解决服务人员“人头”短缺、流动性大、不好招的问题，而对这些人员的管理，即管理体系和管理人员，由自身人员负责。

这种想法对于机构是可以理解的，但问题往往是“人头短缺不好招，对于受托方来说，也面临同样的困难”，而委托方通常不愿意为这种“人头”服务付出更多的溢价支付给受托方。

在中国劳动力日益短缺、人工成本不断上升的大趋势下，“招聘”对于双方来说，都是越来越难的事情，这种单纯人员派遣的模式很难维持。

这种模式的另外一个问题是，在养老机构，随时可能因为人员服务发生纠纷和事故，很多时候，事故的原因是综合性的，涉及多部门、多层次人员，责任很难简单归咎于某一个人，容易出现双方推诿扯皮，最终影响的还是老人的满意度，不利于机构的长期发展。

护理整体外包，是将护理服务的整体，包括管理人员、服务人员、护理风险等，整体委托第三方公司进行管理。

委托方支付受托方一定的管理费、或按照类似承包等方式合作。

专业公司，由于有长期的养老机构经营管理经验，积累了完善的风险管控体系，具有一支较稳定的服务队伍，风险防控能力更强，因此，这种模式是有可行性的。

整体外包，往往遇到的问题是，一，双方对合作模式、管理费定价不容易达成一致。

二，因为双方会分别“各算各账”，达到自身的盈利点去考虑。

三，双方对于“风险”的价值，持有不同观点。

在实践中，护理外包的例子并不新鲜。

比如，北京、上海都有一些公办和民办的养老机构采取了这种外包模式运作。

一些房地产企业进入养老行业后，也希望探索采用人员派遣或整体外包的模式去运营，但往往会碰到上述问题。

笔者认为，能够使护理外包模式成立的关键，就是“管理费的定价”、以及“合作期限的界定”，需要达到双方“经济性”的目标。

也就是本文开头讲到的使外包模式成为可能的基础（关于“管理费如何定价”的问题，将在下一期中详细谈谈）。

社工外包

在加拿大等国家，养老机构往往将需要由社工完成的工作，主要指娱乐活动组织等，普遍外包给第三方的专业社工组织完成，由政府采购支付。

养老机构娱乐活动的开展，对老人精神生活非常重要，对人员的专业性要求也很高，而社工的工资也比较高。

通过外包，可以节省养老机构聘用专门社工人员的费用，组织的活动内容也往往更加丰富多彩。

对于社工组织来说，社工活动的组织可复制性强，可以同时辐射多家机构同时开展，具有规模效应，形成了盈利空间。

因此具有可行性。

在我国，社工的重要性，也逐渐被更多养老机构认识到，但出于成本的考虑，往往聘用不起专门社工人员。

笔者看到，国内已经开始有专门的社工组织出现，面向养老机构从事外包业务。

相信在未来，这种模式会逐渐成为趋势。

医疗外包

养老机构内部医疗功能的解决，通常有几个层次：

初级：

聘用医生和护士，进行日常医疗服务，包括医疗档案建立、日常巡诊、摆药、紧急情况应对等。

中级：

内设医务室，需要向卫生局申请批准，具备一定的硬件和人员配备，经审批后，医务室可开展基本医疗服务，包括注射、导尿、压疮换药等。

高级：

是内设的医务室申请医保资质，需要机构收住老人达到一定人数，并且具备更高的硬件和人员配备，经审批后，医务室可以开药并纳入医保报销，对外也可边地区有就医需求的老人。

除此之外，老人发生紧急情况需救治时，机构一般都会呼叫999或120急救电话，送到老人指定医院急诊治疗。

有些养老机构与附近医院协作，医院可以提供上门巡诊服务，但能够形成这种合作，需要医院与养老机构距离很近，并且医院具备对外服务能力和意愿，目前具备这种条件的机构还比较少。

这里所说的医疗外包，通常是上面讲的第三个层次，即医务室外包。

当入住老人达到一定数量，医务室纳入医保报销范畴后，医务室往往能够自负盈亏。

由于医疗的高度专业性和对人员资质要求高，在实践中，已经有些养老机构将医务室外包出去，交由医疗机构经营。

物业外包

养老机构，是老人365天24小时生活的地方，因此也具有类“酒店或物业管理”的功能，涉及到水电暖后勤保障管理的部分，类似于物业管理。

尤其是房地产社区型的养老设施，物业管理是很重要的基础管理工作，直接影响老人的日常生活。

对于房地产社区型养老设施，通常业主方选择将物业管理外包出去，这点比较容易理解。

但对于小区来说，收取专门物业费，所以物业公司独立核算成为可能，但养老设施，收取的是综合性的费用，因此需要将收费与物业成本核算清楚，再考虑分包的价格，否则，对于委托方来说，分包不具有经济性的话，也难以长久维持。

整体外包

上面分别介绍了餐饮、洗衣、护理、社工、医疗、物业外包的模式。

这些，都是笔者了解到现有养老机构实际在运行的局部外包形式。

如果不是单一的功能外包，而是将机构整体运营都外包出去，就是我们通常说的“委托管理”或“整体外包”了。

在我国，这两年涌现了不少名为“XX养老服务公司、XX运营管理公司”的企业，很多都是希望从事养老机构运营管理的公司。

很多房地产投资者，自身投资开办了实体机构后，积累了一定的经验，有了示范样板后，也在朝运营管理公司方向延伸，尝试作为受托方管理他人的机构。

目前国内已专注从事养老机构实体运营5年以上，作为第三方托管他人养老机构的管理公司，主要有：

“北京汇晨”、“北京千禾”、“北京寸草春晖”、“天津龙福宫”、“上海莱康”、“上海红日”等。

“托管他人养老机构”的“他人”，主要指的是政府公办民营、公建民营的项目，如北京市最早公建民营的项目汇晨老年公寓，由汇晨公司托管。

上海莱康公司，主要在长三角地区托管公建民营的项目。

而“民办民营”的整体托管模式，目前还鲜有实例。

主要原因是物业成本居高不下，公建民营项目，可以降低租金成本，受托方有盈利空间。

上面（3）中讲到，整体外包，往往遇到的问题是，一，双方对合作模式、管理费定价不容易达成一致。

二，因为双方会分别“各算各账”，达到自身的盈利点去考虑。

三，双方对于“风险”的价值，持有不同观点。

管理费定价是委托管理的核心

委托方和受托方双方的“经济性”，是委托管理模式成立的核心。

委托方，受托方，分别“各算各账”，在此基础上，定出双方都认为具有经济性的“管理费”的“价格”。

实践中，由于双方对“管理”的价值认知不同，对“风险”价值认知不同，往往对“管理费究竟值多少”认知大相径庭。

在酒店管理、物业管理等领域，管理费定价已有成熟模式和行业惯例，作为养老机构管理的行业，委托管理模式还比较初起，缺少可参照的成熟模式。

因此，笔者就自身委托管理的经验总结、结合对养老行业特点的认知，在此对养老机构“管理的价值”和“风险的价值”做探讨。

管理费定价＝管理的价值＋风险的价值1、管理的价值管理的价值指由于存在各领域专业性，可以通过管理节省的成本或提升的收入。

根据养老机构管理所涵盖行业和业务种类的不同，至少存在着如下业务模块的外包：

餐饮、洗衣、护理、社工、医疗、物业，以及整体外包。

养老机构，是各个服务业的综合，较任何一个单一服务行业都具有较高复杂性和难度。

也很难存在对每个服务领域都专业的“通才”。

所谓专业，代表着“管理体系优秀”、“业务熟练”、“人员稳定性”等。

可以缩短试错的时间，降低“时间成本”； 可以通过优秀的流程、制度体系、有经验员工操作业务，而优化工作流程、提高效率、提高入住率即收入；可以降低由于人员不熟练造成的效率低下、资源浪费、服务质量差导致的老人流失即收入减少；可以降低由于人员不稳定造成的服务质量差导致的老人流失即收入减少、人力成本的上升； 可以降低机构发生风险的概率，减少事故损失； 可以降低机构试错带来的品牌负面影响。

 这些，都可以通过与最佳实践、行业优秀机构、行业平均数据等，进行对比，从而进行一定的核算，来量化出这种“管理的价值”。

如何量化？

举一个例子，上面“可以降低由于人员不稳定造成的服务质量差导致的老人流失即收入减少、人力成本的上升”。

实例参考：

委托方将户型相对较差、风险很高的半自理、不自理区域，委托给受托方经营，将收入的一部分交给受托方、同时风险全部转移。

在受托方接手后的三年中，兢兢业业，从零开始，组建团队，由倡导以服务质量老人满意度为考核维度的一把手、经验丰富的管理人员、工作责任心极高的医护人员、对老人非常有爱心、有经验的服务人员组成。

通过提高待遇超过同行业水平、高效的工作安排减员增效、员工亲情化管理等手段，打造了一支流失率不超过10%的超稳定队伍。

随着老人入住率的提升，经营利润也逐渐提升，风险事故赔偿几乎降低为零。

这时，委托方开始认为，队伍已经稳定了，入住老人也稳定了，没有受托方，也一样能将机构的经营稳定持续下去，而这块转移出去的经营利润，也完全可以收回自留。

因此，将外包终止，收回自营。

结果是，收回后虽然大多数员工队伍留了下来，但由于接手的管理人员经营理念并未将老人放在第一位，对员工的考核标准、内部倡导的文化都发生了变化。

原来一些一心扑在老人身上、责任心强、热情高的骨干员工，逐渐离开了机构。

很快，潜移默化的影响便转化成老人的流失、入住率的下降。

经过测算，老人数量的下降，导致的经营收入和利润的大幅减少，已经超过了原来委托方转移给受托方的利润。

这部分下降的利润，就可以直观地衡量为“管理的价值”。

通过这个实例，笔者深切体会到，养老机构的员工队伍，非常具有“特殊性”，绝非“铁打的营盘流水的兵”、“管理体系成熟了就不需靠个人了”……能够凝聚一批有爱心、有热情的管理和服务人员，并且长期保持，非常不容易，是需要非常强的文化凝聚力和特别的努力和管理技巧才能达到。

这就是作为受托方需要被认可的“管理价值”。