人力资源知识 第三版人力资源三级计算题大集合.docx
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人力资源知识第三版人力资源三级计算题大集合
人力资源知识第三版人力资源三
级计算题大集合
计算题（和部分技能题）复习汇总第一章人力资源规划
一、核定用人数量的基本方法（掌握）P28
制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：
制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。
即：
某类岗位制度时间计划内工作任务总量
某类岗位用人数量=
（一）按劳动效率定员计算公式为：
定员人数=
某类人员工作（劳动）效率
计划期生产任务总量工人劳动效率×ft勤率
其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（如果完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示为：
计划期生产任务总量
定员人数=
劳动定额×定额完成率×ft勤率
如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是：
工作时间
班产量定（劳动定额）=
则有：
工时定额
计划期生产任务总量×工时定额
定员人数=
工作班时间×定额完成率×ft勤率
如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是：
∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）
定员人数=
年制度工日×8×定额完成率×ft勤率
计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式
（二）按设备定员
这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及ft勤率来计算定员人数。
计算公式：
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数=
工人看管定额×ft勤率
（三）按岗位定员
所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。
按岗位定员具体表现为以下两种形式：
1、设备岗位定员。
具体定员时，应考虑以下几方面的内容：
（1）看管的岗位量。
（2）岗位的负荷量。
（3）每一岗位危险和安全的程度等。
（4）生产班次、倒班及替班的方法。
对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：
班定员人数=
共同操作的岗位生产工作时间的总和
工作班时间–个人需要与休息宽放时间
2、工作岗位定员。
这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
（四）按比例定员
这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
计算公式：
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。
二、企业定员的新方法（熟悉，P32）
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员
1、将管理人员按职能分类
例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算定员。
2、用回归分析法求ft管理人员与其工作量各因素的关系
通常采用如下回归模型（幂函数）：
L1L2L3Lp
P=k·x1·x2·x3…xp
式中，P为某类管理人员数；x1～xp为该类管理人员工作量各影响因素值；L1～Lp各因素值的程度指标；k为系数。
如，某公司根据2006年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求ft了财会人员的基本计算公式（回归模型）：
P=0.0095·x·x·x·x
0.90970.05750.00370.0859
1234
式中，P—为所求的财会人员数；
x1—该企业员工总数；
x2—为纳入固定资产的设备台数；
x3—为主要产品量乘以单台产品零件的数量；
x4—为企业与外单位签订的各种经济合同数。
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
具体步骤是：
1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。
计算平均每天诊病的人次数和标准差。
其计算公式：
式中：
为除公休日以外每天就诊人次数，n为制度工作日数。
2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。
3、测定必要的医务人员数。
某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（）为120（人次），其标准差为10（人次），在保证95％可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：
+µ×σ=120＋1.6×10＝136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为
15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85％；根据上述材料，可推算ft必要的医务人员数：
该医务每天诊病总工作时间
该医务所必要的医务人员数数=
=
每一医务人员实际工作时间
136×15
60×8×0.85
=5人
在核算ft必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配备1人）。
考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。
最后初步核算ft该医务所定员人数为：
5＋2＋1＝8（人）。
第二章人员招聘与配置一、成本效益评估（掌握）P83
成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
（一）招聘成本
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分组成：
直接成本、间接成本。
即：
招聘总成本=直接成本+间接成本
1、直接成本。
包括：
招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。
2、间接费用。
如内部提升费用、工作流动费用。
招聘单位成本=总成本/实际录用人数
（二）成本效用评估
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
主要包括：
招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。
计算方法：
总成本效用=录用人数/招聘总成本；
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
（三）招聘收益成本比
招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估（掌握）P84
（一）数量评估
录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。
通过数量
评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。
录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：
录用比=录用人数/应聘人数×100%；
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
三、员工配置的基本方法（掌握）P93
（一）以人员为标准进行配置
即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。
由此可得：
A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。
表2-3员工配置表一
应聘者
岗位
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
1（3.5）
3.5
2.0
2.0
1.5
1.5
4.0
2.5
2.0
1.0
2（2.5）
3.5
3.0
2.5
2.5
2.0
3.5
2.0
0.5
3（2.5）
4.0
2.0
3.0
0.5
2.5
3.0
3.0
1.0
1.5
4（3.0）
3.0
2.0
2.5
1.5
2.0
2.0
3.5
2.0
0.5
0.5
（空缺）
5（3.5）
3.5
2.5
1.0
2.0
2.0
1.5
1.5
1.0
0.5
若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：
（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0
若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：
（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75
（二）以岗位为标准进行配置
即从岗位的角度ft发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。
尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。
由此可得：
岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3ft现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。
表2-4员工配置表二
注意：
使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。
若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：
（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5
若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：
（4.5+4.5+3.5）/3=4.17
（三）以双向选择为标准进行配置（P95）
同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
由此可得：
岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E
（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。
表2-5员工配置表三
注意：
被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。
其录用人员的平均分数是：
（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7
四、员工任务的指派法（匈亚利法）（重点掌握）P96
在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：
1、员工数目与任务数目相同；
2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。
（一）匈亚利法的应用实例
假定A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术任务组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表：
表2-6各员工完成任务时间汇总表单位：
小时
员工
任务
甲
乙
丙
丁
戊
A
10
5
9
18
11
B
13
19
6
12
14
C
3
2
4
4
5
D
18
9
12
17
15
E
11
6
14
19
10
问题：
员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？
1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一：
矩阵一
2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得：
矩阵二
3、检查矩阵二。
若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三：
矩阵三
4、画“盖0”线。
即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖（技巧：
从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线），得矩阵四：
矩阵四
5、数据转换。
若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：
（1）找ft未被“盖0”线覆盖的数中的最小值λ，其中λ=1；
（2）将未被“盖0”线覆盖的所有数减去λ；（3）同时将“盖0”线交叉点的数加上λ。
矩阵五
3
0
4
10
2
5
13
0
3
4
0
1
3
0
0
7
0
3
5
2
3
0
8
10
0
6、重复第4步（画“盖0”线）和第5步（数据转换，此时λ=3）。
矩阵六
3
0
4
10
2
5
13
0
3
4
0
1
3
0
0
7
0
3
5
2
3
0
8
10
0
7、直到“盖0”线的数目等于矩阵的纬数。
矩阵七
0
0
4
7
2
2
13
0
0
4
0
4
6
0
3
4
0
3
2
2
0
0
8
7
0
8、求最优解。
对n纬矩阵，找ft不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系。
具体步骤是：
（1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”；
（2）将带有“√”的“0”所在的列（或行）中的“0”打“×”；
（3）重复
（1）步和
（2）步至结束。
若所有的行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打上“√”。
其结果如下：
矩阵八
0√40×472
2130√10×4
0×460√20×
40√5322
0×0×870√3
由上矩阵可见：
甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。
表2-6员工配置最终结果单位：
小时
员工
任务
甲
乙
丙
丁
戊
A
10
B
6
C
4
D
9
E
10
第四章绩效管理（部分技能题）绩效管理行为导向型主观考评方法（掌握）P198一、排列法（RankingMethod）
1、特点（多选题）：
①简单易行；
（1）优点②花费时间少；
③能使考评者在预定的范围内组织考评；
④并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。
①在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性；
（2）缺点②不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）；
③个人取得业绩相近时很难排列；
④不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
3、适用范围：
作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。
二、选择排列法（AlternativeRankingMethod）
采用选择排序法评价员工的工作绩效等级
针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有10名雇员）的姓名都列举ft
来。
将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。
然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。
将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列ft来:
评价等级最高的雇员↓
16
2
7
3
8
4
9
5
10
评价等级最低的雇员↑
2、适用范围：
是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。
三、成对比较法（PairedComparisonMethod）P199
1、概念：
成对比较法的基本步骤
首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；
然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得ft该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；
最后，求ft被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
如见下表：
成对比较法：
工作质量要素考评表
A
B
C
D
E
F
A
+
+
+
+
+
6
B
－
+
+
－
+
4
C
－
－
－
－
+
2
D
－
－
+
－
+
3
E
－
+
+
+
0
+
5
F
－
－
－
－
－
1
汇总
-5
-1
+3
+1
-3
+5
注：
纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。
如果以纵列员工作为对比基础，所得结果正好相反。
接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。
得ft相应的排列次序。
如，被考评者F的“工作质量”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为
1、4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3。
这表明最终排序结果是：
F排在第三位。
2、特点
优点：
能够发现每个员工，在哪些方面比较ft色，哪些方面存在明显的不足和差距（如，上述员工F在工作质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够）。
缺点：
如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
3、适用范围：
在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
四、强制分布法（ForcedDistributionMethod）P199
1、概念：
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图），那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
类别一般为五类：
从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%（优），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是5%，20%，50%，
20%，5%。
调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说，优秀员工总数不超过10%。
同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布，即：
员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系
等级
优秀
较好
中等
较差
很差
比例
10%
20%
40%
20%
10%
2、特点
优点：
可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
缺点：
只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
3、适用范围：
适用于员工能力呈正态分布。
如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。
绩效管理行为导向型客观考评方法（掌握）P200
一、关键事件法（CriticalIncidentMethod，由美国学者Flangan和Bara在上世纪50年代创立）
关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征（如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等）。
：
关键事件法是对事不对人，以事实为依据。
这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处。
特点
①为考评者提供了客观的事实依据；
优点：
②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；
③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。
①对关键事件的观察和记录费时费力；缺点②能作定性分析，不能作定量分析；
③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
二、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）
-行为锚定等级评价法工作步骤
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做ft明确简洁的描述；
（2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给ft确切定义；
（3）由另一组管理人员对关键事件做ft重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定ft绩效考评指标体系；
（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；
（5）建立行为锚定法的考评体系。
三、行为观察法（BehaviorObservationScale，BOS）P203
1、概念：
行为观察法（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的。
与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。
它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为ft现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。
如：
从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。
即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。
：
发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目
“行为观察量表”实例
评定管理者的行为，用5-1和NA（NOACTION）代表下列各种行为ft现的频率，评定后
填在括号内：
5表示95%—100%（总是）都能观察到这一行为；
4表示85%—94%（经常）都能观察到这一行为；
3表示75%—84%（比较经常）都能观察到这一行为；
2表示65%—74%（有时）都能观察到这一行为；
1表示0%—64%（偶尔）都能观察到这一行为；NA（从不）表示从来没有这一行为。
克服对变革的阻力（如考评管理者F，结果如下）：
向下级详细地介绍变革的内容：
2；解释为什么变革是必须的：
1；
讨论变革为什么会影响员工：
3；倾听员工的意见：
NA，即0；
要求员工积极配合参与变革的工作：
4；
如果需要，经常召开会议听取员工的反映:
2；
F考评总分为：
2+1+3+0+4+2=12（勉强达标）
06—10分：
未达标；
11—15分：
勉强达标；
16—20分：
完全达标；
21—25分：
ft色达标；
26—30：
最优秀。
2、优缺点：
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。
四、加权选择量表法
1、概念：
加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。
具体形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。
打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列ft的项目，就做上记号，如划“√”；不符合则打“×”，见P204表4-5。
如：
表4-4加权选择量表实例
如果该员工有下列行为描述的情况则打“√”，否则打“×”
等级分值
考评结果
布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论
1□2□3□4□
5□
识人能力差,不能用人所长
1□2□3□4□
5□
在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见
1□2□3□4□
5□
不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作
1□2□3□4□
5□
经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬
1□2□3□4□
5□
对下级进行空头许诺
1□2□3□4□
5□
能耐心倾听
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