班组建设 工作计划.docx
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班组建设工作计划
搞好企业班组建设，必须要有创新的思路与举措
班组是企业最基本的生产单元，是企业管理工作的最终落脚点、实践点。
企业要发展，安全来护航。
为此，搞好班组工作，就成为企业管理者们迫切探讨的课题，我以为搞好班组工作应做好以下几个方面：
一、提高班组长的综合素质。
班组长自身素质的高低直接影响着班组的经营管理，火车跑得快，全靠车头带。
这就要求我们的班组长必须要有高度的事业心和责任心，既要精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作管理方法。
只有这样才能有效的带动班组成员,形成合力，共同搞好班组工作。
班组长做为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全意识、安全知识素养和安全责任感。
平时不仅要注重学习安全知识，还要带头严格执行各项规章制度。
要学会善于与班组成员沟通的能力，做到遇事不乱，处事不变。
对待班组成员如同对待自己的家人，要学习“金牌班长”白国周同志22年如一日，以单位为家，视工友为亲人。
要经常与工友交流交心，与工友做朋友做知己。
处事公平公正，对事不对人。
尤其在班组奖金分配上要按制度办事，做到一碗水端平。
工作中以身作则带头起表率作用，只有这样才能被班组职工所尊重、信任，班组的工作才能顺利完成。
如物资供应处每年对班组长进行一次民主测评，通过职工评议职工打分，淘汰一批在职工心目中没有威信，业务技能差的班组长。
然后通过民主选举把那些文化素质高，业务能力强，职工心目中威信好的有一定工作能力和沟通协调能力的同志任命为班组长。
二、以人为本，创建企业安全文化。
人是生产力中最活跃的要素，是安全生产的实践者。
只有坚持“以人为本”的管理理念，以职工生命安全与健康为工作第一目标，企业才能永恒发展，企业各项奋斗目标才能最终得以实现。
尊重职工基本生存权，以安全文化营造工作环境，正是企业“以人为本”的印证与体现。
其一，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。
追求健康是人皆有之的基本需求，是人生存发展的必备条件。
仅如此，为什么一些单位“三违”现象还屡禁不止？
一些习惯性违章行为泛滥成患。
最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。
比如说，有些企业盲目追求效益，管理者为谋取升迁的资本和光环，疯狂的迫使或诱发职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查其主要目的是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在之需，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。
如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全文化建设就永远是一座空中楼阁。
其二，企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是班组职工。
那么如何树立起每一个职工的安全意识，营造“人人关注安全”良好氛围，则必须拓宽和创新安全宣传教育形式，建立多元化、全方位、全过程、全员的安全环境。
通过电视、音像资料、报刊、板报、标语、横幅、读本等媒体和安全知识竞赛、安全演讲、安全文艺演出等载体不同的活动，加强安全生产宣传力度，做到寓教于乐，有的放矢，多管齐下，使安全生产意识深入人心，安全知识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为，培养人的安全心态。
其三，从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。
安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。
但以往的安全教育大多是“我说你听，你说我写，一卷一答”，不是侃大道理，就是家长式的管教。
要解决安全教育入心入脑入行的问题，还应注重情感的投入，可采用亲情教育法，如我处哈尔乌素供应站在会议室设立“本安和谐家福”，设立职工“热爱哈站，情系哈站签名”栏，铁路供应供应站、电厂供应站开展一封家书我来念，班组明星我来当，矸电供应站、通用物资供应站开展的“我为安全献计策”，油品供应站组织职工家属观看历年油库事故案例警示片，畅所欲言话安全，黑岱沟供应站安全漫画我来画，安全演讲我来参等活动。
其四，职工安全素质的高低与安全管理者的方法是有直接联系的。
过去，管理者抓“三违”依赖的是批评教育加经济处罚。
不可否认，批评和罚款能使违章职工的思想受到触动，但仅仅通过经济手段控制“三违”现象是不现实的。
尤其是个别管理人员在执行制度过程中方法简单粗暴，很容易使职工感情上受到伤害，进而对安全管理人员产生抵触情绪和逆反心理，使经济处罚的有效作用大打折扣。
为了增强管理效果，管理者应该在严格执行刚性制度的同时，注重柔性管理方法的使用。
如在工作区域设置“不安全行为曝光台”，让违章指挥和违章操作者“榜上有名”，将违章经过及危害后果表清楚，促使其自我反省，自觉遵守规章制度。
企业安管人员要充分发挥模范带头作用，当作业条件达不到安全、危害职工生命健康时，不得盲目指挥、违章操作，要时时刻刻把职工的安全放在第一位。
此外，要通过文明生产的整治亮化站区、班组，为职工创造优美、舒适的工作生活环境，确保职工心情舒畅、精力充沛的去工作。
三、班组安全管理责任化、目标化。
建立健全安全生产责任制，明确规定班组成员在安全工作中的具体任务、具体责任和权利，做到一岗一责制，力争做到安全工作有人管、班组成员互监督，从上至下形成一个闭环管理责任链。
建立健全安全生产责任制是班组安全之魂，是夯实班组安全之基石。
安全目标的制定要切合实际，要在企业总体目标的指导下，形成多层次管理；使企业对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化、清晰化、制度化、科学化。
班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标；班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实。
四、班组安全管理重点在现场。
班组现场安全管理①生产现场环境清洁卫生，设施完善，附属房屋窗明壁净。
②车辆、设备停放有序整洁、规范，安全附件配备齐全，严格执行设备点检巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时整改反馈。
③班组人员经安全培训合格，会正确穿戴和使用劳保用品，会使用各类消防器材，严格遵守劳动纪律、操作规程，各种原始记录齐全、规范、书写工整。
④物品定置管理，安全标志齐全、醒目。
⑤班组信息收集、传递、网络化。
五、物资供应处班组建设思路与举措。
做为物资仓储单位，我处除了按月组织对辖区各供应站进行专项安全大检查外，分片包站的领导还经常深入所包站区开民主生活会，集思广益倾听来自基层的声音。
把上报的问题汇总在处党政联席会上进行讨论，权限范围内能解决的就立马解决，解决不了的就上报公司各部门协调解决。
各供应站经常不定期开展自查自检自纠，对查出的问题以站内通报处内上报的形式持续至今。
处里每季度还要评选出三个优秀“红旗班组”给予奖励，处班组建设小组还分站分层次对各供应站班组长进行轮流培训，并以班组长三步汇报法的形式，让班组长现场互动交流班组管理好的做法好的思路好的经验。
每每组织观看安全教育片，都要鼓励职工撰写体会心得。
每季度都要组织班组长、安监员、群监员、青安岗员进行互检互查互学活动。
在重点区域站区悬挂安全警示标语，安全操作规程。
重大吊装卸作业必须开好班前会，分析作业中存在的危险源，制定安全防范应急措施，作业前办理工作任务单，作业中安管人员现场监管。
处里还非常重视职工的德育培养，每年开展一次“三德十佳”评选活动，被选上的职工都要把个人相片及先进事迹材料张贴在公开栏上，展示标杆风采。
今年8月1日，黑岱沟供应站职工张玉如，为一个与家人走散的孩子找到家的事迹已闪现于我公司荧屏、报端。
为鼓舞职工团队凝聚力、感召力和奉企精神，八月份处里组织了新入岗大学生、劳务派遣职工座谈交流会。
处安监站还经常组织职工开展本质安全管理体系讲座课堂，责派专人制作本安PPT有声课件，编印班组安全文化宣传读本。
购置“现代班组日常管理规范与制度化建设”丛书及套装光碟“怎样当好班组长”，以供班组职工工余时间观看学习。
六、安全管理要做到风险预知，作业标准化。
风险预知，简言之就是预先知道作业过程中存在的危险源，进而采取措施，控制风险，保障安全。
实践证明，班组开展风险预知活动是安全工作之法宝。
班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业任务，做到心中有数，明确无误。
对危险点了如指掌，并及时制定相应的安全事故应急预案，并组织职工不定期进行演练，做到居安思危，防患于未然。
班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础，它能够有效地控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的发生，从数理统计看出，企业中所发生的事故有90%发生在班组，班组中有80%的事故是由“三违”现象引起的。
班组作业标准化把人的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员按规操作，从而制约了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象。
众所周知，企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业防止事故发生的有效手段与途径。
搞好企业基层班组建设工作，必须将人、机、环、管有机地结合起来，加大班组现场安全监管力度，才能实现班组安全管理，才能实现企业安全发展。
总言之，搞好企业班组建设，就必须要有创新的思路与举措……
一、选拔好班组长，为班组工作开展奠定良好基础
建设高素质的班组长队伍，关键是选拔合格的人才担任班组长，并且在此基础上实施好的培训。
对于班组长的选拔，焊装车间根据公司对于班组长的要求制定了《焊装车间班组长选拔、聘用、解聘管理规定》，规范了班组长选拔、聘用、解聘的工作程序。
对后备班组长的选拔条件作出了规定，如：
技校和高中以上文化程度；在公司工作2年以上，绩效考核优秀；首次聘用，年龄不能超过30周岁。
如工作业绩突出，条件可适度放宽等。
车间班组长开发小组组织对后备班组长候选人进行考核，合格者即成为车间后备班组长。
车间后备班组长在其所在班组范围内民意测评。
民意测评合格者参加公司人员开发科组织的班组长平台培训，培训后参加公司人力资源部组织的AC测评，AC测评合格者，成为车间合格班组长。
通过这个工作程序保证了班组长所应该具备的高素质，技术过硬，有战斗力的要求。
同时也保证了班组长队伍的相对稳定。
让素质过硬的班组长作为班组管理的核心，带领班组其他成员共同的完成公司车间的各项工作，使每个班组都成为高效而有战斗力的团队。
二、培养好班组长，建设高素质的班组长队伍
学习是进取、合作和创新的基础。
对于班组长的培训，焊装车间采用内外部培训相结合的方式。
外部培训主要的方式是公司人员开发科实施班组长平台培训，在班组长上岗前、任职期间进行专项培训。
在平台培训方面主要是引入奥迪公司现场管理工作模式，学习国外厂家先进的工作理念和工作方法，通过消化、吸收，形成一汽-大众公司自己的生产现场管理体系。
主要的内容包括：
班组管理、目标管理、改进工作、过程质量控制、标准化操作、目视管理、物料管理、工位组织、全员效率维修等九大方面，几乎涵盖了生产过程的各个方面。
通过对班组长进行生产现场管理体系的培训，不仅使他们掌握了生产现场管理体系的内容，知道在实际工作中如何应用，而且使他们了解了公司对于各个要素的要求和期望他们工作达到的程度。
除此之外，还对班组长进行公司规章制度、体系知识ISO9001、VDA6.1、国军标、ISO14001、安全质量标准化方面的培训。
通过这些培训，使班组长掌握公司
内部培训主要是班组长开发小组组织的车间内培训和考核。
通过对班组长进行车间对于生产现场管理体系九要素要求方面的细化培训、车间的三级作业文件培训、过程审核VDA6.3、质量控制、人员管理、设备维修技能培训，提高班组长的自身业务素质、组织协调能力、判断指挥能力。
车间通过对班组长全面的系统的培训,使每位在职班组长都能达到车间的班组长能力模型要求,从而走上班组管理岗位。
三、建立班组长考核制度,打造素质过硬,高效而有战斗力的团队。
要带领和打造一支优秀的员工队伍，班组长的能力和素质提高是关键。
班组长的专业技能在班组管理中发挥着非常重要的作用，一个合格的班组长必须具备丰富的专业知识和高超的维修技能，现代化的汽车生产车间，应用着许多高、精、尖设备，如焊接搬运机器人、S-7西门子电器控制程序、激光焊接等，班组长必须是机电维修方面的骨干，能良好的保养设备，排除设备隐患，减少停台，提高生产效率。
班组长在自身维修技能不断提高的同时，要对班组的其他成员“传、帮、带”，使整个团队的维修技能逐步提高。
因此，焊装车间班组长开发小组组织了班组长能力提高和进行考核的有效方法，那就是班组长能力模型建设。
针对车间日产工作中对于班组长的能力要求，从生产现场管理体系应用、人员管理技巧、沟通能力、汇报技巧、质量控制意识和手段、设备维修能力、质量/环境体系管理、应急处理能力等几方面，对班组长进行全方位评价。
根据各方面能力所达到的程度：
1、基本不具备这种能力（很差）；2、能简单的掌握和了解（较差）；3、能运用这些能力和技巧（一般）；4、能主动培训和指导他人工作（较好）；5、对以上能力能够融汇贯通并具有创新思维（很好）等5个等级对班组长进行打分，然后用班组长能力雷达图的形式将班组长目前的能力展示出来，针对班组长的能力现状本着“缺啥补啥”的原则，让班组长进行相应的学习或培训，以此提高班组长能力。
同时，针对班组长能力的提高，车间还安排专门的班组长考试，以考促学、以考带学，并以考试成绩作为班组长是否胜任岗位的依据。
这样就给了班组长学习的压力和动力，有力地促进了班组长自我学习、自我成长、自我提高。
另外车间在日常对班组长的考核中，建立了《焊装车间班组长日常绩效考核评价细则》，对班组长的工作进行评价和考核，有力地促进了班组长日常工作的开展。
经过班组长能力模型建设和有效的考核，车间形成了优秀班组长脱颖而出的局面。
轿车二厂焊装车间班组长宋胜浦荣获一汽集团“五一劳动奖章”、“中央企业优秀奖”等荣誉称号；轿车二厂焊装车间的激光焊维修班班组长李闯荣获一汽集团劳动模范、中央企业劳动模范等荣誉称号。
李闯所在的班组在2009年4月28被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”的荣誉。
四、建设班组长梯队，满足车间不断发展的需要
随着公司和车间的发展壮大，轿车二厂焊装车间班组长需求量越来越大，如何保持车间整体的班组管理水平并逐步提高，成为车间发展过程中面临的难题。
针对这一问题，车间花大力气用于后备班组长的培训和培养。
依据车间对于班组长的任职要求及能力要求，提前进行人才储备，开展有针对性的培训，使之迅速成长成才。
采用与在岗班组长相同的考核和激励制度，形成后备班组长人才队伍的合理流动。
通过以上举措，形成了车间班组长人才梯队，有力保证了车间管理水平的提高。
同时，根据车间岗位的需要，建立班组长正常晋升和流通的渠道。
部分优秀班组长走上更高的工作岗位，逐渐成长为管理人员,如技师、工长、工程师，选拔一些业务能力强的年轻员工成长为班组长,形成良好的循环，逐步把班组长培养成为合格的，优秀的班组领导者和管理者，以适应公司快速发展的高要求。
车间制定了《焊装车间工长选拔、聘用、解聘管理规定》，通过这个工作程序对一些工作业绩突出的班组长进行管理人员的培训，进行后备工长选拔，使其走上管理岗位。
一部分维修技能高的班组长或者员工，通过选拔可以晋升为技师。
还有一部分岗位上的明星、管理工作上的优秀员工，可以被公司选拔为工程师。
这样使班组的每位员工都有积极向上的动力，学习创新的愿望，为公司的发展注入活力。
保证了班组队伍的年轻化，增强了团队的战斗力。
“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”是一汽-大众的经营方针，“学习、进取、合作、创新”是一汽-大众的企业精神，经营方针和企业精神是一汽-大众每位员工在“诚信创造价值，尊重成就共赢”的核心价值观基础上，践行“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”使命、实现把一汽-大众建成“中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司”愿景过程中，面对困难、挑战时所坚守的职业操守和体现的精神风貌。
目前一汽-大众公司正在公司文化的建设过程中向着“百万辆”目标和“两最”目标迈进。
轿车二厂焊装车间把班组工作作为各项工作的基础，为班组长和员工创造浓厚的学习氛围，搭建各种培训学习和交流的平台，让员工充分展示自己的才华，贡献自己的聪明才智，努力打造高素质的班组长队伍，为实现一汽-大众“百万辆”目标和“两最”目标贡献自己的力量。
怎样做好企业的班组成本管理
一、经营形势严峻，积极想方设法
铸造企业是国家产业政策扶持的微利行业，尤其是2007年以来我国钢铁及铸造原材料市场风云突变，价格直线攀升。
到2008年9月，配重生铁已由07年初的2350元/吨攀升到5400元/吨，价格上涨了130%。
据统计，2008年上半年我厂仅铸造材料涨价一项就增加采购成本6979万元；其次，投资新建的铸造工厂陆续投产后折旧费用加大造成成本居高不下；加之，原由我厂生产的大吨位叉车、牵引车整机等产品调整到公司本部生产，减少了（直接影响）1个亿的产值，一千多万的毛利。
上述诸多的不利因素，使得工厂的生产经营举步维艰，因此，必须充分发动群众，依靠广大职工的聪明才智，想方设法，深化和细化企业各项管理工作，其中尤为突出的就是成本管理工作。
班组是企业的细胞，企业基础管理的落脚点也扎根在班组。
开展班组管理，抓好班组成本管理无疑是最好的抓手之一。
我厂共有76个班组，718人，占我厂员工总数的62%，由于生产班组的一线员工直接从事企业产品的生产，所做工作涉及人、机、料、法、环的各个方面，且对产品生产工序熟悉，只要他们善于思考，勇于探索，就一定能找到成本控制的有效办法，因此，培养班组生产一线员工关注成本、节约成本的意识，进而主动地参与到企业的成本管理实践中的意义就十分重大。
“促进企业发展、维护职工权益”是工会工作的神圣职责，工会作为班组建设牵头主抓的责任主体，抓好班组工作既是我们的任务，也是我们开展班组建设活动的重要载体，因此，我们选择细化班组成本管理工作作为加强班组建设的切入点，在2007年成本管理班组试点工作取得经验的基础上，2008年在全厂范围内又开展了创建“成本管理标杆班组”活动，厂工会确立了“划分管理范围，分片负责管理；做好业务培训，理清工作思路；加强业务指导，务求取得实效”的工作原则。
把班组成本管理作为班组建设的突破口，通过创建活动，将成本管理向班组延伸，探索建立企业成本三级管理模式，促进企业全员、全方位的开展开源节流活动，活动得到了企业党政领导的大力支持。
二、班组成本管理的工作方法
1、加强宣传提高认识
充分运用黑板报、橱窗、网络、标语等各类宣传工具，进行广泛的宣传动员。
让“降本增效”观念深入人心，培养员工强烈的参与意识和营造一种良好的舆论氛围。
让员工清楚班组成本管理是事关企业效益及员工切身利益的大事，通过广泛的宣传教育，使开展班组管理这项工作得到广大职工的理解和支持。
同时，组织工会、管理、财务等部门的管理人员进行座谈研讨，确定了具体的工作思路及方法，与党政领导进行交流、沟通，形成共识。
2、建立组织明确责任
为确保该项活动深入、有效的开展，就必须建立必要的组织保障，为此，厂工会牵头成立专门负责各项工作的项目推进组具体负责此项工作，（推进组成员由厂工会、管理部、财务科等部门人员组成）；企业建立了由各个生产单位一把手负责的班组成本管理网络；在生产单位明确了班组长就是班组的成本管理员，并在每个班组指定了物料消耗统计员。
3、系统培训明确思路
为使参加该项工作的同志均能对生产成本的构成、班组成本控制的方法有个基本的认识，项目推进组对全厂中层管理人员、车间核算员、班组长及班组兼职成本管理员进行了为期十天的成本知识系统培训，内容包括：
车间成本的构成和控制要点；班组成本管理的方法和要求；班组成本管理员的工作要领等，培训老师除了成本管理专业人员外，还有成本管理工作做的好的车间主任和班组长，真正使培训起到了学用结合、教学相长的效果。
通过培训，使大家明晰成本管理的实际操作思路和控制的要点，并且意识到各自在班组成本管理中的角色，要求所有的班组，按照“干什么、管什么、算什么”的思路，制定详尽的班组成本管理工作计划，内容包括考核项目、考核目标、保障措施、考核办法。
制定班组成本管理工作计划重点要做好以下“四化”
1）考核项目工序化。
即要按各工序耗用的物料确定各班组的考核项目，使之明确成本管理工作的重点；
2）保障措施具体化。
即要求各个班组均要结合班组物耗控制的重点，制订具体的降低物料消耗控制措施。
3）考核标准定量化。
即要按照各道工序的历史成本和消耗定额，科学的制定考核目标及考核标准，既要保证目标的先进性，又要保证目标的合理性。
4）考核责任个体化。
能够考核到个人的成本指标一定要尽可能将激励机制直接考核到班组的每个成员。
上述控制措施的实质就是将生产班组做为成本管理的一个责任单元，使班组长成为产品生产各道工序成本控制的责任主体，通过将成本控制责任目标的分解，使得生产成本控制工作的重心下移，逐步形成了纵向到底的成本管理责任体系。
通过上述科学的目标管理和有效的激励机制，激发了班组员工降成本工作的积极性，形成全员关注成本的氛围，通过全员参与、全方位覆盖、全过程管理，不仅使企业的生产制造成本处于受控状态，而且近几年来逐年同比下降。
4、细化流程确保有效
明确了班组成本管理的工作思路后，就要建立详细的考核流程，以免使得班组成本管理活动变为轰轰烈烈的走过场，我们是通过建立以下的考核流程来保证班组成本考核的有效。
1）班组考核指标的确定。
通过责任单位申报、厂成本考核部门确认的各单位年度降成本指标下达后，各单位就要将年度降成本指标对各个生产班组进行分解，并与各个班组长签订班组降成本目标考核责任书。
例如：
针对我厂对成本影响较大的产品国产平衡重、40cr货叉、大叉车组装、消失模铸件等生产班组，重点了推行“目标成本管理”，帮助班组完成了定额目标值的设定，技术部门、车间、财务科相关人员一起对每道工序进行逐一分析，将责任目标分解到每到工序，从大的方面有效的控制了企业的成本。
2）降成本措施的确定。
各班组在降成本指标确定后，就要组织全班组长远将年度降成本指标在本班组耗用的各种物料中进行分解，确定降低主要材料的数量及金额，并拟定降低物料消耗的具体措施。
3）建立班组成本管理台帐。
为及时掌握班组物料消耗状况，检验成本控制措施是否有效，就必须在班组建立物料消耗台帐，生产单位的核算员要帮助各个班组建立主要材料的消耗台帐，内容除了记录每月各种材料的消耗量外，还应将各种物料今年的降低的目标值、上年度实际单耗、定额数据也列在其上，以便于班组长进行差异比较。
4）班组成本管理台帐的维护。
生产单位的材料员负责向各个班组提供当月各种材料的领用量，班组的成本管理员负责按此进行登录，生产单位的核算员负责稽核材料员所供领用量的准确性。
5）班组成本管理业绩的考核、兑现。
生产单位每半年按照各个班组实际的物料消耗计算其班组成本，然后对照班组降成本指标及班组成本考核目标责任书，进行降成本绩效的考核，完成业绩好的予以激励，未完成考核指标的班组，按目标责任书进行扣发，同时还将是否完成班组降成本目标作为各班组评先创优的一项重要考核指标。
5、规范程序加强控制
要求各车间按月组织专人检查班组成本工作开展情况（这项工作主要由车间核算员和车间主任担任），保证年初班组制订的各项降成本措施的落实。
检查内容包括：
班组成本管理活动记录和各类台帐；班组成本管理的措施落实情况；成本对比数据和阶段性分析以及班组成本考核情况，把握班组成本管理活动的关键环节。
各单位按季度召开了班组成本研究分析会，请成本管理优秀班组长介绍经验，进一步修订成本管理奖惩措施，明确具体的改进工作思路，
6、工作跟进及时辅导
在推进班组成本管理工作中，还离不开
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