企业如何建立后备人才库.doc
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如何建立后备人才库
n企业人才储备的背景
随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才储备正越来越受到企业管理层的重视。
目前，许多大公司都建有自己的人才库，对新进人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。
人才库的实施为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。
对世界知名公司的人才库进行分析，大致有以下六个方面的特点：
一、吸纳公司需要的各类人才
知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。
阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。
在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
二、对每个人进行评估分析
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析；尤其是对后备管理人员更要进行各种模拟测试，判断他能否承受压力和以及如何应对日后可能出现的各种管理难题。
这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
三、制订关键职位接班人计划
最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。
埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。
实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。
四、摆脱对猎头公司的依赖
过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。
但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”今后的岗位上也不一定能够发挥突出的作用。
现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
五、选拔高素质的管理人才
人才是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是一致共识。
因此人才库瞄准的人才，特别是管理人才要业务好、能力强、有丰富的经验。
通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说：
“今天，企业的价值取决于它的人才。
我们的优势在于很早就明白了这一点”。
迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为：
“我们已进入人才时代。
人们看到，随着新兴企业的建立，必须有一个好的领导班子。
”
六、发现和培养公司内部人才
总的说来，许多公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。
drh公司的让·多米尼克·佩雷解释说，“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的。
”这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。
诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。
许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
随着发展、合并和收购，不少企业还重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。
此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来。
n企业人才储备的途径
在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化。
哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。
企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：
１.对企业内部人才的培育和利用
与发达国家企业相比，我国企业缺乏能与国外企业相抗衡的优秀人才。
我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚未得到充分的发挥。
把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。
人才大致可以分为三种类型：
一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“再现型”人才。
这类人才是企业人才组成中的最主要部分，大量的基础性的工作都是由他们来完成的；二是思维能力强，善于综合，在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。
这类人才往往是某个专业或某个领域的学术带头人，是一个企业的中坚，是使企业实现创新和发展的重要力量；三是对事物未来的发展变化有所预见，并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。
这部分人才数量最少，是人才中最优秀的部分，对企业未来发展起着决定性的作用。
企业内部人才市场的建立和培育，就是要通过培训开发企业人力资源，把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用。
尤其是对具有创造性和创新能力的人才的培养，将为企业的发展打好智力基础。
２.充分利用国内人才市场
要把企业做大做强，仅仅靠培养企业现有人才还不够，还必须把目光投向企业之外的广阔社会，进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。
在国有企业中，管理人员大多是从本单位提拨上来的，这样做有利也有弊。
其利，在于对企业的工作环境比较了解，易于开展工作。
其弊，人际关系的色彩比较浓，思维方式、管理意识与企业原有作风一致，难以开创新局面。
为此要认真研究企业引进人才的办法，最好从不同企业、不同专业、不同年龄和不同经历中挑选人才，把整个社会作为选用人才的大市场。
美国的企业就是在保持自己员工队伍素质优势的基础上，实行对外招聘。
在数量上，根据本公司的缺员情况，缺多少补多少，缺什么补什么，并根据公司发展战略适当储备。
信息时代、知识经济社会，企业用人的现状已大为改观，过去那种一成不变的企业用人模式将受到冲击，取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。
随着市场经济的发展、人才市场的成熟，企业可以在全国人才市场上找到需要的任何人才。
一个企业应彻底抛弃盲目排外的作风，逐步建立起能进能出、更加开放的人才调节机制。
通过不断引进、招聘，建立起企业广泛的人才网络。
让外来的人才搅动一潭死水，对常规提出质疑。
通过创新和改革来推动企业的发展和进步。
同时，企业应意识到，在新经济条件下，每个企业的高级人才都获得了在更大范围内流动的主动权，对理想行业和职位的选择与追求更强烈。
因此，如何留住人才，将成为现代企业人才储备过程中要面对的问题。
３.与国际人才市场接轨
加入ＷＴＯ，我国将会有大量的企业走出国门，拓展国外市场，参与国际竞争，我国的人才市场将逐步与国际接轨，中国与国外人才培养的交流也将增多。
美国正在实施的人才战略是“大力吸收国外人才和培训２１世纪的美国人”。
可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。
随着经济全球化的到来，企业的人才储备走国际化道路可以说是不可避免的。
新经济时代，企业人才在使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，只要是企业适合的人才，就拿来我用。
同时，企业一方面实行竞争上岗、下岗分流、优化组合，让不适合企业的人员流出去，参与人才市场的再分配，使企业机构始终保持精简和高效。
另一方面不断招纳新人，使适合企业的高素质人才流进来。
在企业内部打破部门之间的界限，企业中的人才可以跨专业、跨职能互用。
n建立后备人才队伍的管理体系
企业后备人才管理体系是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的、能够成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。
在优秀的企业中，后备人才的管理与建设如何也常常成为对领导干部的重要评估指标之一。
企业的后备人才管理体系是否能够真正有效地支持企业人才梯队建设受到多种因素的影响。
首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念。
是拿来就用还是悉心培养；其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。
企业规模越大，后备人才所涉及的岗位人才越多；第三是人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,例如企业是否量化的评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。
这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。
薪酬管理体系
企业文化的影响
职业生涯规划与晋级体系
企业规模的影响
人力资源管理体系
后备人才
任职评价
后备人才
薪酬管理
后备人才
培养计划
后备人才
管理政策
后备人才管理制度
后备人才管理体系主要包含五个方面内容：
后备人才管理政策，后备人才培养计划，后备人才任职能力评价，后备人才薪酬管理，后备人才管理制度。
1、后备人才管理政策主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，需要的人员储备数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等具有政策性的指导意见。
这些内容是后备人才管理体系的核心与关键。
2、后备人才培养计划主要是针对后备的人才进行有针对性的中长期培养,培养的手段除学习以外，还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等。
3、后备人才任职能力评价主要是结合后备人才要求的任职资格标准，进行对应评价的过程。
它是通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。
我们通过相关的信息记录与分析比对，有利于作出后备人才的任用和调动的准确决策。
4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才梯队时的特殊薪酬扶持政策，也就是要回答哪些后备岗位的收入可以高些，后备人才在横向调动时候薪酬是否变化等的问题。
5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人、哪些岗可以成为后备人才的储备需要。
通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。
与外部专家公司合作的企业后备人才项目
具体实施流程
一、经过前期的充分沟通，明确项目目标及任务
1．对企业后备人才（明确人数和人才方向）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。
2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。
3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。
4．构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。
5．为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。
二、确立项目解决方案
1．评估模型的构建
资料研究：
研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。
访谈调研：
对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。
专家讨论：
组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。
以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。
2．测评方法的选择和测评工具的开发
测评方法选取和测评工具开发的原则：
紧扣双方确认的评估模型
运用评价中心技术：
一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证
测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性
经济性和有效性相结合
三、评委培训
为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：
熟悉本次测评流程
熟悉本次测评材料
共同学习和熟悉本次测评的评价标准
共同学习和明确本次测评的注意事项等
四、测评实施
五、完成测评报告
六、结果反馈
七、评价中心与发展中心操作手册设计
企业后备人才储备（以国企为例）项目
具体流程
一、对公司人才队伍进行分析（包括年龄结构、专业结构、人才机制和体制等等）
二、确立后备人才选拔的指导原则和总体目标
三、确立后备人才的条件和资格
四、确立后备人才的选拔程序（一般为：
民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。
）
五、确立后备人才的培养机制（培训、锻炼的方式和途径）
六、确立后备人才队伍的管理机制（后备人才档案的内容包括：
简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和年度考核情况、培养和奖惩情况等。
）
七、组织领导后备人才队伍的建设工作（人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。
）
八、领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。
企业后备人才储备（以国内实业企业为例）项目
具体实施流程
后备人才培养管理办法
后备人才是企业各部门向公司推荐，重点培养对象。
公司为其提供更好的成长环境，加速人才成长进程，缩短培养周期，以解决关键岗位人才的短缺问题。
后备人才人选的基本标准为
工作经验：
在本公司工作N年以上者
年龄：
N岁以下（特别优秀者可适当放宽）
学历：
N及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
经历：
在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者
职位：
N级（不含）以下员工
后备人才选拔标准
后备人才由各子公司中层单位正职亲自把关，逐一审定，按“后备人才基本标准”向公司推荐，报子公司人力资源开发处审核备案。
各部门后备人才总数须控制在一定范围内：
A部门不超过N%；B部门不超过N%（特别条件可适当放宽）。
后备人才的培养目标
后备人才以任职岗位和部门内的关键岗位的任职资格为培养目标，最终要求能够独立操作，分析、解决问题。
徒弟在培养前，导师须和徒弟按DACUM要求明确任职岗位和关键岗位的技能（DACUM项目已完成的部门直接使用即可）。
徒弟最终能够达到DACUM表中的所有技能的要求。
后备人才的培养方式
自学:
公司在与员工签订《后备人才培养借款协议》后，提
供N元/人的培养借款。
该培养借款划入各部门，由各部门建立台帐，统一管理。
员工制订学习计划，在部门主管（至少副职）签字后，个人可自由支配，包括购书、购资料、出外培训、考察等，所出费用到本部门主管处报销。
师带徒：
每一后备人员由部门指定导师。
导师按DACUM表的技能每月安排适当的培养内容，结合岗位亲自指导或指定徒弟以其它方式修完当月的课程。
注：
导师除每月享受40元/徒的津贴外，在总公司、子公司组织的各种比武中，导师享受公司给予的额外奖金，标准为徒弟奖金的二分之一。
轮岗：
各部门根据需要，可以安排轮岗，给后备人员更多的锻炼机会。
公司也将视情况，调后备人才到更高的岗位轮岗。
授课：
参加公司、部门组织的相关技能的培训。
可以参加为公司领导层组织的各种管理课程。
后备人才的考核
后备人才每月填写培养内容，并由导师及部门主管作出评价后，交人力资源开发
处审核备案。
对连续三个月评价考核业绩不佳者，取消其后备人才资格及相应的培训待遇。
后备人才的培养最短六个月，最长不超过一年，一年后视情况另行安排。
在一年内，如导师认为徒弟出师，可以向公司提出申请，由公司组织对徒弟的考核。
考核通过者再奖励导师一次性带徒津贴N元。
后备人才的特殊待遇
后备人才可以自由选择导师。
享受公司给予的N元培养借款。
对考核优秀及工作成绩突出者，将予以优先提拔或破格提拔。
几种人才培养方式
回炉再造
就是重新回到学校，有针对性地系统学习一些理论知识；
实现指数：
50％
重回学校很容易，但是，学校那种纯理论化的东西能否真的管用
建立知识库
把每个人身上积累的知识总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库，使得其他人都能共享这样的资源。
实现指数：
60%
每个公司都想把个人的资源变成公司的资源，就是说，私有资源共有化。
传帮带
就是在一个项目组中，有机地根据每个人的知识结构情况，将有新老员工组合在一起，让老员工在做每一个项目的实践中，教导新员工。
实现指数：
80%
似乎是最容易实现的方法之一。
靠新员工的领悟能力。
行业专家授课
定期或不定期地请某一个行业的资深人士来给自己的员工授课，总结性地教授大家关于这个行业整体性的知识，以及未来这个行业特点的走势。
实现指数：
60%
难点在于具备何等水平能被称为行业专家
空降
是指直接从公司外请来相应的人才，并担任公司的领导层。
实现指数：
90%
需要考虑空降的成本、融合的难易以及价值如何最大化的问题。
蓄水池
是指在公司内部设立一个人才库，这个库由外部和内部人员共同组成，外部人员是以兼职的身份存在。
有单的时候才会去调用这些资源。
实现指数：
50%
能把这些资源真正利用上是很不简单的一件事。
专家意见（若干）
很多企业后备管理梯队建设普遍存在以下问题：
1、后备人才的选拔机制不健全，业绩导向或资历导向比较严重；
2、后备人才的培养方式比较单一，依赖于课堂授课、理论教学，上任后措手不及。
之所以会出现上述问题，主要是企业往往将后备人才培养的重任落实到了人力资源部，而不是各位现任领导。
因此人力资源部的纸上谈兵与各部门的实战操练相互脱节、互不关联，形成了“工作中干现在干的事，培训时学的东西不知道什么时候能用得上”这样的局面，使后备管理人才的选拔、培养与公司对后备管理人才领导能力的需求不匹配。
一、后备管理人才选拔
完善的后备管理人才选拔方式应该是将业绩考核、现岗位素质能力评估和领导力潜质测评三者结合，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测的选拔方式。
业绩考核、现岗位素质能力评估、领导力潜质测评（“成就动机”、“大局思维”、“团队影响”和“结果导向”）
经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备管理人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备管理人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
二、后备管理人才培养
将领导力作为培养重点，围绕领导力实战训练设计培训内容和培训方法。
具体实施不仅需要人力资源部的策划与设计，还需要公司和各级领导投入比较大的精力。
导师制是培养后备人才的一个好方法。
具体的方法是让后备人才成为目标岗位经理人的助手，让该经理人带着后备人才和自己一起工作，或者让其领导一个项目小组、部门等等。
当然，这要求现任经理胸怀宽广，愿意培养别人成为优秀的领导人，把自己的个人目标放在公司目标之上。
对于CEO来说，如果能身体力行，就能带动底下的经理人也这样做。
企业首先要对即将提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和经验，然后根据职位和特长制定培训计划。
真正的能力和素质不是通过培训就能得到提高的，而是靠实战和其自身的学习。
另外在培训的过程中，企业应该对后备人才完全放权，给他一些大的工作任务，让他放开手去做，这也是显示公司对其本人信任的基础。
首先我认为企业对后备人才的培训前期应侧重于“领导艺术”，我们知道，不管后备人才之前的业绩如何优秀，他都是站在一名公司员工的立场上去分析考虑问题，而非领导者的眼光。
当他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是这方面的能力，而这种能力是可以通过公司对其贯输企业精神后得到提高的。
另外我认为对后备人才要在权限上有很好的把控，而非充分放权。
这个时期可以和他们明确，企业并非不信任而是对他负责，因为之前他并没有这方面的工作经验，对他实施严密管控实则也是在保护他。
经过一段时间的培养和观察，如果他的确不能胜任，这时再空降人才，这也是企业在选人用人时的一种策略。
在培养后备人才的第一阶段，要选择一个合适的评价系统，最好能与业务目标联系起来，使得后备人才的成长与公司的业务目标息息相关。
考虑到后备人材的培养都想提高管理技能，从而最终可以得到一些可观测到的成绩。
比如能更熟练地识别人才、更好地激活客户和员工的忠诚、取得更优异的财务状况等。
所以从即在培养计划一开始，就以这些为准绳进行培训。
比如，6个月后根据领导、同事和下属的要求，能得到怎样的成就；采取怎样的措施平衡股东、管理层和员工的利益等。
在具体的操作过程中，可建立一个得分表格，对应受训人员的进步情况进行打分。
从而显示每个经理人目前的进步状况，强势在哪儿，弱势在哪儿，以便能取长补短，全面进步。
需要注意的是，后备人材的培养最好在公司内进行。
一个公司与另一个公司是不同的，包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。
他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领导人培养的成败。
只有在公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。
而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。
此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。
一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在想你射击，想想吧，不会射击也会了。
另外，培养后备人才普遍有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。
但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。
而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。
培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。
最后我想提醒一下，在培养后备人才的过程中，为其打造一个支持他的团队也很重要，越是高级的人才越是这样。
（整理：
陈燮）
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评价小组2007年编制
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